卓越绩效模式对企业的价值.docx
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卓越绩效模式对企业的价值
“卓越绩效模式”对企业的价值
一、“卓越绩效模式”对企业的价值
1、导出高质量、高效益
所谓卓越绩效模式，是在20世纪60年代全面质量管理（TQC）、80年代质量管理认证〔S09000）的基础上发展起来的，集世界上成功的管理方法和运行模式之大成，代表着当今世界管理新潮流的一种经营管理模式。
党的十七大明确提出将科学发展观作为统领我国经济社会发展全局的世界观和方法论。
我在认真学习领会这些精神之后深切地感受到，作为公司管理工作者，首先要全面领会科学发展观的精神裨，其次要结合自身实际，要把学习实践科学发展观民中心的各项工作结合起来，对公司提高经济和社会效益服务，为节约利用资源、保持可持续发展服务。
随着全球经济一体化，我国正逐步融入世界经济的主流，应对市场竞争日益加剧的挑战。
市场竞争是提高企业质量的根本驱动力，而企业高质量的管理、产品和服务，将直接推动国家经济的崛起。
世界上最有影响的三大质量奖就充分证明了这点。
例如：
设立于1951年的日本戴明奖，对日本战后经济复苏和高速成长起到的重大作用；1987年美国借鉴日本戴明奖的经验，通过国会立法设立了马尔科姆波多里奇国家质量奖，提出了卓越绩效标准”为美国企业在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大贡献；1991年设立的欧洲质量奖也同样全面推动着欧洲企业的高速发展。
现在世界上已有70多个国家和地区设立了本国或本地区的质量奖计划，而且大都采用了“卓越绩效标准”作为评奖标准。
美国商务部标准研究院曾对“波多里奇国家质量奖”获得者和普通企业进行相关数据分析后发现：
波奖获得者的经济效益是普通企业的3倍；而在波奖企业中的上市公司，其股票价格是其他公司平均股价的5倍多。
2、引导企业实现卓越就其实质而言，“卓越绩效标准”反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，是一种实现企业卓越绩效的系统方法，被国际上称为“组织成功的路线图”。
我国参考美国波多里奇国家质量奖标准，于2005年开始施行《卓越绩效评价准则》GB/T19580标准。
精辟阐述企业如何从领导力、战略、资源、供应链、关注顾客、适应动态市场、过程管理、行业标杆、测量改进等出发、直接导出经营业绩增长，为企业培育超越对手的“核心竞争力”，从而驱动企业提高绩效并追求卓越！
二、“卓越绩效标准”之特点我国近年通过开展质量管理奖评审工作，激励了一大批优秀企业积极实施卓越绩效标准。
实践证明，卓越绩效标准是指导企业实现卓越绩效非常有效的系统方法，有着以下突出的特点：
1、强调“大质量”观卓越绩效标准作为质量管理奖的评审标准，这里质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系、经营以及改进的质量。
而经营质量追求的是企业综合绩效和持续经营发展的能力。
卓越绩效标准对企业从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，是当今国际上公认的经营质量标准（即TQM的标准）。
2、聚焦经营结果卓越绩效标准强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在
标准满分1000分中占到40%〜45%.但标准中所指的绩效”不只是利润和销售额,其中还包括了顾客满意、产品服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等6个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。
3、追求卓越永无止境
不仅关注企业的比较优势，还注重对市场和竞争对手的分析，以制定出超越竞争对手、能在市场竞争中取胜的战略目标和规划还。
卓越绩效标准不同于ISO9000质量管理体系，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。
它不是规定了企业应达到的某一水平，而是引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
尽管获奖企业是少数，但有数千万倍的企业将卓越绩效标准作为一种自我评估的管理工具，促进企业的持续改进、逐步成熟。
三、卓越绩效对公司的改进
“只有更好，没有最好。
”客观地说，世界上再优秀的企业也存在着不足之处，也都有改进的空间。
我们只有不断改进，才能不断实现卓越。
根据企业发展目标，结合生产经营实际，我个人认为公司若能贯穿卓越绩效管理模式，对公司发展将会起到推波助澜作用，从公司目前的状况分析现需改进如下几点：
1实践目标战略管理、制定企业的中长期战略
根据企业使命和愿景，制定阶段目标和战略目标，以及实行这些目标的行动计划，在制定计划时还要考虑大量的内外部因素，要快速有效。
阶段目标和战略目标应该与组织面临的挑战和威胁及组织的愿景联系起来，涵盖组织绩效的所有方面，包括顾客、财务、市场、员工、产品和服务等。
具体操作：
•寸目前组织状况进行全面的环境分析，可利用SWOT分析方法，分析企业机遇与挑战、优势和劣势；
•编制年度和更长的战略计划；
•以战略的角度考核计划过程的重点，制定清晰而全面的阶段目标和战略目标，与组织的愿景、环境分析、面临的挑战联系起来。
•制定出满足所有方面绩效目标的计划。
战略布署
主要是如何将战略目标转化行动计划，以及行动计划中相关的关键绩效指标的测量。
并预测组织未来绩效。
同时评审组织具体的测量指标和目标并确制定其寸应的时间表、实施的举措或行动计划，以及竞争寸手、标杆的状况，3—5年内组织所处的竞争地位。
可采取：
•确定组织关键的成功因素，根据竞争寸手资源、顾客需求等相关数据，为每一个绩效指标设定可测量的目标；
•确定实现目标的具体战略或行动计划；
•通过授权、沟通、下述等手段，把计划分解到员工和合作伙伴；•当经营环境变化要适时，快捷调整战略或目标；
•及时预测组织在行业的市场地位、市场份额。
2、优化信息管理系统，集成多系统应用平台，实现资源有效整合。
将供应链系统、生产管理系统、技术数据管理系统、财务管理系统进行有效整合，确保公司信息传递畅通，知识传播迅速，实现无纸化办公。
3、人力资源管理有待加强。
公司应组织有效力量，在充分沟通和论证的基础上，完善人力资源战略规划的分解，制定年度人力资源计划，使人力资源计划的实施与战略规划保持一致。
4、继续深化标准化管理工作。
不断完善公司的工作标准和管理标准，并实时更新，将卓越管理模式纳入管理标准之中，在公司内部充分发挥其管理模式
1中国卓越绩效企业的特色与差距
就：
中国的卓越绩效企业如何构建股东价值？
它们专注于收入增长还是利润或者市场份额？
是否重视产品开发和研发或者致力于建立客户忠诚度以及保留客户？
是否正在与跨国公司开展合作或是倾向于单打独斗？
它们在多大程度上得益或者受制于政府的控制？
用常见的绩效指标衡量，它们与全球竞争对手相比到底如何？
面对全球市场竞争，它们作了多少准备等一些深层次的问题找到答案，了解中国的顶级企业在多大程度上符合卓越绩效标准。
埃森哲公司认为，所谓卓越绩效”主要表现为三个方面：
市场聚焦和定位（企业知道何时何地参与竞争）；独立能力（企业利用其能力的独特方法）；绩效底蕴（企业的文化特性和理念）。
以上三个方面埃森哲公司称为卓越绩效的三大基石。
埃森哲公司依据三大基石理论，发现中国的卓越绩效企业在以下三个方面表现出众：
1、在市场聚焦和定位方面善于通过建立网络”的方式进入新的市场。
比本国同行成长更快的那些中国企业与全球性卓越绩效企业的共同之处是，它们都认识到在何处以及何
时参与竞争的问题上做出正确决定事关重大。
与全球卓越绩效企业相同，中国的卓越绩效企业（以下简称：
中国企业）对在何处及何时参与竞争问题上能够做出正确的决断，它们在国内外抢占最佳市场，对旗下企业管理有方，致力于创造股东价值，能够在长期与短期目标管理之间取得平衡。
但是，埃森哲由公司发现，由于受本国市场条件影响，中国企业往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融资支持方面选择不多；中国企业为了进入新市场，往往不会选择单打独斗，而是采用与别的企业合作的方式联手进入。
2、在独特能力方面深知独特性可能转瞬即逝，因而力求保持独特能力的持续性。
与全球卓越绩效企业相同，中国顶尖企业基本都已意识到具备独特能力的必要性。
它们确定了以客户为中心的模式并配以相应的资本投入，持之以恒地在核心环节整合资源，并以谨慎平衡业务模式实施渐进式改进与突破性变革。
中国的顶尖企业有一个难能可贵的特点：
它们深刻意识到独特性是转瞬即逝的。
因此，中国的卓越绩效企业清楚它们需要保持独特能力的连续性一一这与中国其他企业有一个微妙不同，其他中国企业更多关注战术性的计划，而这些并不一定确保企业能够长期保持独特能力。
实践中，持续的独特能力给企业的
运作带来灵活性一种迅速适应新市场、新机会和新压力，并对业务模式做出迅速改变，以适应市场条件的变化。
3.在绩效底蕴方面能够以独特的方式融合中西两种管理模式的特色。
与全球卓越绩效企业相同，中国企业意识到它们需要长期积累和发展企业独特的核心文化理念来支持战略的
实施,并由此提高绩效。
中国企业已经意识到在诸多领域引入国际最佳实践的必要性，并且正在将它们与中国企业的实践相结合。
这样做不只是为长远考虑，也是为了应对未来很可能发生的市场波动和挑战。
这一点可以从中国顶级企业如何教导它们的员工了解和承担风险以及它们对风险回报所做的评估中清晰地看出。
二、中国卓越绩效企业的差距明显
随着市场的逐步成熟、行业的持续整合以及跨国公司在中国市场的不断发展，中国企业在保持营收高增长方面将面临新的挑战。
全球化正在进入一个崭新的、更为复杂的阶段。
长期以来，由美国、欧洲和日本共同主宰的经济格局将让位于一种新的世界秩序。
这种新秩序的特点是经济力量和商业活动的多极化。
新的经济中心不只限于中国、印度、巴西和俄罗斯，像墨西哥、土耳其和波兰等快速增长的经济体也已经开始发挥它们自身的影响力。
世界舞台上的这些新的发展动向对中国企业可谓意义深远。
在这个多极化的世界里，对人才、资金、消费者、资源以及新创意的争夺已经超越国界。
然而，这一全球范围内各种市场相互依存的演变趋势并不是促使中国企业转型的唯一原因。
埃森哲的研究报告还揭示出另外三个关键问题，这些问题将迫使中国企业重新审视它们对卓越绩效的理解和追求。
1.竞争异常激烈的国内市场
需要学会在新的多极化的世界中经营，这一现实对中国企业来说既令人畏惧又令人激动。
由于认识到自己无法抑制市场力量，中国政府决心直面将要到来的挑战。
目前，中国政府正在通过推动国有企业转变经营方式和进行整合来提高国内企业的绩效水平。
于此同时，大批效率更高、反应更为敏捷的中国企业正在涌现，它们迫切希望并已准备好挑战传统的国有企业。
这进一步表明在中国的成功并不仅仅为那些从政府实体中脱胎而来的企业所独享，由于没有国有企业特有的官僚作风和缺乏灵活性等痼疾的羁绊，中国的民营企业正在为积极进取的国内企业确立商业运作的新标准。
2.日渐衰退的本地优势
工资的上涨过快正在成为一个十分普遍的问题。
同时，阻碍竞争的壁垒正在一个又一个的
行业中被消除。
随着外资公司在中国经营日久，它们在本地知识的积累、与本地机构的合作和对本地市场的了解等各方面均取得了长足的进步。
一些跨国公司的中国子公司在用人方面基本实现了本土化，这意味着就对本地市场的理解而言，中国本土企业的相对优势正在
逐步丧失。
随着竞争环境的日趋平等，那些最优秀的中国企业不再单纯依靠某些特殊的中国因素来取得成功，尽管这些因素中有一些仍然能发挥作用。
相反，这些企业正在倾力转变经营模式，以使自己在各个方面与国际同行的做法趋于一致。
3.股东对投资回报的要求
现在，中国未来的卓越绩效企业正在通过积极的努力，而不是寄希望于运气，来牢牢
掌握自己的命运。
尽管许多本地公司充分利用了中国经济增长（在2001年至2005年间,
中国企业的收入增长较其全球的同行每年平均快百分之十七4）创造的大好时机，但那些
绩效最好的企业深知它们不能无限期地指望依靠国家的经济增长来维持其收入的增长。
它们还知道，单凭收入的增长是不够的，在增长的同时必须有盈利性，而盈利性增长必须是可持续的，做不到这一点，它们就难以成为世界级的卓越绩效企业。
中国企业的领导人明白，他们对卓越绩效的追求反映了政府对中国经济增长的关注焦点从数量到质量的转变。
为继续创建和谐社会和确保国内各地区的人民能平等地
享受经济增长带来的福利，中国企业的作用将至关重要。
这一点，有远见的企业管理者们已经清楚地意识到。
三、对中国企业快速成长的建议
埃森哲公司认为，尽管中国的卓越绩效企业在国内竞争中取得了巨大的领先优势，但要想在更为成熟的市场上与国际巨头企业直接竞争，它们仍有必要专注于收入增长的质量和利润增长，不仅仅只是收入增长的速度。
为此，埃森哲公司建议中国企业高管们采用卓越绩效三大基石”来考察中外卓越绩效
企业之间的细微差异和特点，将自己的企业与世界一流企业相对照，努力找出并逐步缩小差距。
从长远看，中国的企业要实现其巨大的发展潜力，就不能继续不计成本的盲目追求收入增长，必须在做大销售的同时勿忘保持盈利的持续增长。
只有这样，中国的企业才能从一个地方性企业快速成长为拥有重大国际影响力，并有望发展成全球行业领袖的企业。
埃森哲公司认为中国企业管理者应该自问、自省和讨论的15个问题：
1•在一个新的多极化的世界里，我们的市场将会有何不同？
2•今后五年哪些企业将会成为我们的竞争对手？
它们与我们今天的竞争对手将有何不同?
3.我们的品牌在我们目标市场的认知度如何？
它该如何被认知？
我们必须采取什么行动来改变目前的品牌认知度?
4•我们是否能同时管理企业的长、短期经营目标，并取得其间的平衡？
5.我们是否专注于那些我们企业拥有独特优势的市场？
6.为了在目标市场展开竞争，我们需要具备什么样的技能？
相应的人才从何而来？
7•我们是否专注于股东价值的创造，并将此信息有效地传达给投资者？
8.具备什么样的特性才能使我的公司成为一个卓越绩效企业？
9.我们是否真的理解客户所注重的价值？
10.我们的资本是否被最优化利用以满足我们的客户需求？
11.我们是否能战略性地运用IT，并将其视为我们竞争优势的来源？
12.我们对诸如品牌等无形资产的投资是否充分？
13.我们的管理方法是否有机融合了中西方管理之长？
14.我们与中国卓越绩效企业的最大差距在哪？
与世界最佳卓越绩效企业的差距又在
哪？
15.我们是否真正拟定了以卓越绩效为目标的战略和行动计划？
如果是，那么有关的战略和计划是否已经在整个企业内部进行了良好的传达和沟通
未来属于有追求并能变革的组织
时代在发展，如果你只关心过去，是不能继续取得成功的。
不管你做得多成功，你且
须记住不断进步'才会真正成功。
”如何不断进步”，真正取得成功？
哈林顿博士以他丰富的阅历为大家开出了一剂灵丹妙药”：
卓越的组织为了不断地胜过其他组织，必须能
够同时管理好5个关键要素或者是5大支柱：
流程管理、项目管理、变革管理、知识管理、资源管理。
哈林顿博士在解剖了这5大支柱后说：
组织关注的重点可以因时而异，但
是要成就卓越组织并持续下去，组织必须控制好这5个关键要素。
最重要的是，这5大要
素是如何相互作用、相互依存的。
如果组织无法认识到它们之间的相互作用和相互依存性，
那么原本应该成功的改进项目也会失败。
”哈林顿博士为企业勾画的这5大支柱”，伊
朗质量经理人协会主席喀什弗伊院士大加赞赏。
他说：
企业面对的新挑战是持续增长的对
改进和变化的要求。
客户的需求、想法和期望也迅速地变化着。
同时，日新月异的法规要
求和技术进步都促使组织快速和灵活地调整自己。
新的世界经济秩序、特别是WTO的出
现和传统市场边界的消失，迫使一些曾经独立、甚至受保护领域的企业也加入到激烈的竞
争中来。
变化没有边界，质量也没有边界。
如果我们能给员工提供很好的氛围，让他们善
于梦想、敢于梦想，并付诸实践，就如哈林顿博士所言，没有什么是不可能的'而且，这
会产生很多好的创新的机会。
优势属于那些对未来有所期待，并能在当今快速变化环境中
灵活应对，以质量取胜的组织。
未来也属于那些积极塑造自己，并带来伟大变革的组织。
其实，企业成功没有灵丹妙药”，单独的看待这5大支柱，每一项都不是新的课题。
哈
林顿博士最后坦诚的说，组织达到卓越的关键，在于如何有效地结合并统一管理这5大支
柱。
责任可以换来十倍的收益
一个组织如果商业道德有问题，对它产品的影响必定是致命的。
安然事件爆发后，你还会对他们提供的服务产生依赖感吗？
你还会使用他们的产品吗？
大多数的人们一定都会说“NO。
戴德哈博士说，质量其实是一个综合的东西，其中最主要的是客户。
调查显示，
受访消费者认为，他们更喜欢到一个有高度社会责任感的商业组织购买商品或者服务。
些研究也证明，现代消费者比以往更关注社会问题和环境问题。
当然，一些商业组织已经或正在做一些慈善活动，来体现他们的社会责任感，许多商业领导者也在运用高于基本需
要的商业社会责任标准，来管理他们的企业。
戴德哈博士认为，企业社会责任这个概念不应该局限于工作场所的劳动和环境标准，
还应该包含企业在人道主义方面和慈善活动中的贡献。
如志愿者也应视为劳工”所以现
在美国国家质量奖（也称波多里奇奖，以下简称波奖）已将员工"改为劳工”
戴德哈博士透露，一些企业正在把新的商业技术同销售策略结合起来，完善营销和广
告宣传计划。
但他同时提示，营销和广告宣传传递的信息，必须是符合社会责任商业道德
的，绝对不能为了利润而欺骗消费者。
此外，危机事件也是企业表现社会责任感的好机会，如何处理危机事件，也可以看出一个企业社会责任感的高低。
据悉，美国波奖已经将企业领导和社会责任纳入评奖分标准，并要求申请者必须给出关于组织战略、商业道德行为、财务责任、法律责任的履行和组织公民方面的绩效证据。
而国际标准化组织（ISO）也关注着商业道德和社会责任，正在推出企业社会责任方面的标准。
企业的社会责任反应在企业的质量文化上，建立良好的文化和社会责任感是保证产品质量的基础。
有没有社会责任感，有没有好的质量文化，具体可以从一家企业职工对质量的态度上看出来。
”戴德哈博士反问，如果一家生产麦片企业的职工，你们生产的麦片能让自己的孩子吃吗？
如果你在生产的过程就认为这将来就是给自己孩子吃的食品，拥有这样工人的企业就具备了良好的质量文化和社会责任感。
可惜，目前企业社会责任这个概念还处在初始阶段，还没有得到广泛宣传。
戴德哈博士也认可这一点，他说：
企业社会责任将在未来商业运作中扮演重要角色。
统计结果显示,
把企业社会责任融入管理中有利于提高销售业绩，增强消费者对品牌的忠实程度和认可程度。
在这方面，无论投入多少资金都会换来十倍的收益。
”
葛查莲博士说，要做到真正的质量员工”就要倡导质量意识，让质量成为每位员工的
生活方式。
同时，要让每位员工都了解：
谁是我们的客户、如何满足客户的需求、如何发现问题、如何对危害分析、关键部分必须采取的措施等等。
通过计划、防止、监控，最终达到安全、安全、安全。
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