管理会计与财务会计的区别.docx
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管理会计与财务会计的区别
现代会计有两个重要的领域，即传统的财务会计与新兴的管理会计。
财务会计主要是通过传统的记帐、算帐，并定期编制报表的专门方法，提供企业一定日期的财务状况，以及一定期间的经营成果和资金流动情况的一整套信息处理系统。
尽管财务会计也向企业管理当局传输财务信息，以便加强财务管理，但它的服务主要是外向的，侧重于对企业外界有经济利害关系的团体和个人进行报告：
1、供股东及潜在的投资人了解企业的财务状况和获利能力，以便评价业绩，作出投资决策；2、供银行及其他债权人了解企业的经营成果和偿债能力，作出信贷决策；3、供政府的税务机关核定税务；4、供政府的证券管理机构（证券交易委员会）实施证券管理。
正因为如此，财务会计又称“外部会计”，或“对外报告会计”。
管理会计主要是通过一系列专门方法利用财务提供的资料及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业各级管理人员能据以对日常发生的一切经济活动进行规划与控制，并帮助企业领导作出各种专门决策的一整套信息处理系统。
由于管理会计的服务主要是向的，侧重于加强企业部管理的需要，帮助各级管理人员预测经济前景，判断经营环境，确定最优的经营和投资方案；分析差异，控制成本，挖掘潜力，消除浪费；划清企业部经济责任，并在评价和考核业绩的基础上奖勤罚懒，以便调动全体职工的工作积极性和创造性，为谋求最大经济效益的目标而努力；故管理会计又称“部会计”或“对报告会计”
特征
财务会计
管理会计
1、核算目的
通过定期编制基本财务报表，提供一定日期的财务状况，以及一定期间的经营成果和资金流动情况的财务信息，主要为企业外界有经济利害关系的团体和个人服务。
通过选用灵活多样的专门方法和技术，不定期地编制各种管理报表，提供有效经营和最优管理决策的有用信息，主要为企业部各级管理人员服务。
2、核算重点
着重反映过去（记帐、算帐、报帐），单纯地提供信息。
虽然也要算帐，但着重点在于能动地利用已发生的财务会计信息及其他有关资料，预测前景，参与决策，规划未来和控制现在。
3、核算依据
在西方国必须遵守“公认的会计原则”（GAAP），在我国要严格遵守国家制定的会计法和颁发的统一会计制度。
只服从管理人员的需要，以及经济决策理论和数学公式，没有强制性的公认会计原则或统一的会计制度。
4、核算对象
主要以整个企业为核算对象，提供集中概括的财务成本信息，用来对全企业的财务状况和经营成果作出综合的评价与考核。
主要以企业部各个责任中心为核算对象，对它们日常工作的实绩和成果进行控制与考核，同时也从整个企业的全局出发，认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
5、核算程序
核算程序比较固定，有强制性；凭证、帐簿、报表有规定格式。
核算程序不固定，可自由选择；一般不涉及填制凭证和复式记帐问题；报表没有一定格式，可按管理需要自行设计。
6、核算方法
在一定时期，统一以货币计量单位采用同一种核算方法，反映企业的经济活动。
核算时只需应用简单的算术方法和原始的计算工具。
在一定时期可采用多种核算方法，提出不同的选择方案。
核算时大量应用运筹学和电子计算机技术来确定最优方案。
7、核算要求
力求准确。
不要求绝对精确，一般只要求计算近似值。
8、编表时间
定期编制（月、季、年）
不定期编制，根据管理需要，可能每天编，甚至每隔几小时编；也有些报表可能长达数年编一次。
从上表所列示的容来看，管理会计与财务会计在许多方面确实存在着千差万别。
但应该注意的是：
它们之间也经常互相渗透、密切联系。
首先，它们的原始资料很多是相同的。
管理会计一般不涉及填制凭证和按复式记帐法登记帐簿的问题，它经常直接应用财务会计的记帐、算帐和报帐的资料进行分析研究；有时根据这些资料进行必要的加工、调整、改制和延伸，再结合其他有关信息进行计算、对比和分析，编成各种管理报表，为改进企业部经营管理、提高经济效益服务。
其次，财务会计有时也把一些原属于管理会计的部报表，列入对外公开发表的围。
另外，，财务会计有时还把企业部管理需要的主要产品的实际成本与标准成本、实际利润与目标利润的对比数作为对外报表的补充材料。
企业管理循环与管理会计循环
在企业管理中，通常把程序划分为“计划”与“控制”两大部分。
这两大部分又可具体分为五个步骤，它们经常不断地、重复地进行周而复始的活动，故称为企业管理循环，其情况如图所示：
作出决定：
企业最高领导根据有关信息及各种预测资料，对企业经营的目标、政策和方法作出决定。
合理组织：
包括人力（需用多少职工）、物力（购买多少物资、设备）、财力（需要多少资金）、空间（怎样选址、布局，在多大围经营）、时间（生产周期多长）等等。
根据既定的经营目标、政策和方法进行高效率的组织，力求用尽可能少的人力、物力、财力、空间和时间，取得尽可能大的经济效益。
实际执行：
根据既定的经营目标、政策和方法以及合理组织的要求，进行各项经济活动。
监督指导：
对实际执行情况进行监督和指导，如发现偏离原定的经营目标、政策和方法，以及合理组织的要求，应迅速加以控制和协调。
考核业绩：
对日常经济活动的实绩和成果进行评价和考核，并为今后修订经营目标、政策和方法积累资料。
管理会计是为企业部管理服务的，因此企业管理循环的每个步骤，就要求管理会计采取相应的措施与它们配合，从而形成管理会计循环，其情况如下所示：
预测分析、决策分析和编制全面预算：
首先采用灵活多样的预测分析和决策分析的专门方法，帮助管理人员把经营目标、经营政策和经营方法确定下来；再通过编制全面成预算将企业的整体规划用数字反映出。
建立责任会计制度：
通过责任会计制度的建立，把合理组织的要求全部考虑进去以便对各有关责任中心的经济活动进行计划与控制。
变动成本法与标准成本制度：
采用变动成本法与标准成本制度对全面预算的实际执行情况进行计量和反映，并编制业绩报告（包括实绩报告和业务成果报告），积累与管理有关的财务成本信息。
部审计：
对全面预算的实际执行情况的会计资料进行审核，查明是否正确、是否真实、是否合法、是否合理，并定期向董事会所属的“审计委员会”进行报告。
差异分析：
通过对业绩报告的分析对比各个责任中心的实绩与成果进行评价与考核，并找出实际与预算发生差异的原因，如发现重大问题应及时反馈给有关部门迅速处理；同时向管理当局提出改进措施，为今后修订经营目标、政策和方法提供参考。
综上所述，可见管理会计循环的各个步骤受企业管理循环有关步骤的容所制约。
管理会计不仅可以提供有关企业经营目标、政策和方法是否实现，企业财务状况和经营成果是束良好的可靠信息，还能迅速发现企业经营管理中存在的主要问题，并帮助企业领导对有效经营和最优化管理作出正确的决策。
很明显，如果没有管理会计，企业管理将为一句空话。
因此，管理会计既是实现管理现代化的重要的工具，同时它本身也是企业现代化管理的重要组成部分。
管理会计的基本容
管理会计是为企业部管理服务的，管理当局需要什么信息，管理会计就搞什么，而且可以不拘一格地采用各式各样的方法加以分析、论证，没有任何强制性。
因而管理会计的具体容和专门方法就具有多样性和灵活性的特点。
主要包括“规划与决策会计”和“控制与业绩评价会计”
规划：
就是事先选定目标，并拟订出具体方法以达到目标的过程。
“决策”就是在经营过程过分析比较对“未来”确定是否要采取某项行动，或在几种可行性方案中进行抉择的过程。
规划与决策会计：
是为了企业管理中的预测前景和规划未来服务的。
它首先是利用财务会计信息和其它有关信息，对利润、成本、销售及资金等专门问题进行科学的预测分析和决策分析。
然后在这个基础上，把通过决策程序所确定的目标用数量形式加以汇总、协调，编成企业的全面预算（即企业整体计划的数量说明）；再按照责任制的要求加以分解；形成各个责任中心的责任预算，用来规划和把握未来的经济活动。
规划与决策会计可保证企业的各项资源能得到最经济、最合理、最有效的利用，以便获得最佳经济效益。
控制：
是通过一定手段对实际活动施加影响，使之能按预定目标或计划进行的过程。
如发现问题应如何修改目标或采取何种措施来完成既定目标。
业绩评价是根据责任会计的要求，通过预算与实际的对比来分析差异形成的原因并确定经济责任，以便对各个责任中心的实绩和成果进行恰当的评价过程。
控制与业绩评价会计：
是为企业管理中的分析过去和控制现在服务的。
它首先是利用标准成本制度结合变动成本法，对日常发生的经济活动进行追踪、收集和计算。
然后根据责任会计的要求把实际发生数与预算数进行对比和分析，并编制日常业绩报告用来评价与考核各个责任中心的实绩成成果，确定他们的经济责任和应受的奖惩；同时把经营过程中发现的重要问题立即反馈给有关部门，迅速采取有效措施，及时加以解决。
成本控制的原则：
节约的原则
节约就是人力、物力和财力的节省，它是提高经济效益的核心，是按照经济规律办事的客观要求，因而也是控制成本的一项基本原则。
在节约原则的指导下，我们对成本控制应该有个新的认识，它绝不应只是消极的限制与监督，而应是积极的指导和干预。
过去的成本控制，最初只是强调事后的分析检查，主要侧重于严格执行成本开支围和各项规章制度，这实际上属于“亡羊补牢”性质的防护性控制。
后来发展到侧重于日常的成本控制，当发现实际脱离标准或预算时，立即进行干预或限制，纠正缺点，巩固成绩，这实际上属于反馈控制。
上述二者，在今后的成本控制工作中无疑仍很重要，必须继续做好。
但为了深入地贯彻节约原则，成本控制的重点应转移到产品投产前的事前控制，做好经济预测、开展价值工程，充分挖掘企业部的节约潜力，处处精打细算，在增收节支方面狠下功夫。
只有这样，才能把浪费和损失消灭在事前，做到“防患于未然”，有效地发挥前馈控制的作用。
全面性的原则
在成本控制中实行全面性原则有两个涵义：
全员的成本控制——因为成本是综合性很强的指标，它涉及到企业所有部门及全体职工的工作实绩。
要想降低成本，提高经济效益，必须充分调动每个部门（从厂部、车间到班组）和每个职工（从厂长、技术员到管理人员）控制成本、关心成本的积极性和主动性。
当然发动群众参加成本控制并不是要取消或削弱控制成本的专职机构和专业人员，而是在加强专业成本管理的基础上，要求人人、处处、事事都要按照定额、标准、预算进行成本控制。
只有这样，才能从各方面堵塞漏洞，杜绝浪费。
全过程的成本控制——在现代社会中，控制成本的对象不能只是生产领域中的制造成本，应该扩大到消费领域的使用成本。
换句话说，成本控制的围必须贯穿成本形成的全过程，即包括产品的设计、研制、工艺、制造、供销、运输、储存、总务，一直到用户的运行、维修、保养等各个方面。
实践证明，只有整个产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低，而且从整个社会的角度来说，这才是真正的节约。
责权利相结合的原则
要使成本控制真正发挥效益，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。
应该指出，在企业中控制责任成本是每个成本中心应尽的职责，同时也是一种权力。
很明显，如果没有这种权力，就无法进行控制。
譬如任何一个成本中心都制定有一定的标准或预算，若要求他们完成职责，必须赋予他们在规定围有权决定某项费用是否能开支的权力。
如果没有这项权力，当然就谈不上什么成本控制了。
此外，为了充分调动各个成本中心在控制成本方面的主动性和积极性，还必须定期对他们的实绩进行评价与考核，并同职工的经济利益紧密挂钩，做到奖惩分明。
按目标管理的原则
目标管理是企业管理当局以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础。
成本控制是目标管理的一项重要容，它必须以目标成本为根据，作为对企业经济活动进行限制和指导的准绳，力求做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。
既然目标成本是作为奋斗目标所要努力实现的成本，通常应该是平均先进定额，需要经过努力才能达到的。
因此，制订目标成本既要根据本企业的具体情况（如现有的设备条件，生产能力，技术水平，以及历史成本资料等），也要考虑到企业的外部条件（如国家的财经政策，市场供需情况，国外同行业同类产品的成本信息等）。
然后采用价值工程和本量利分析等专专门方法制订出最佳的目标成本。
但必须指出，目标成本只是一个总的奋斗目标，不便于进行日常控制，因此，还需要按照前面责任会计一章所讲的，把目标成本层层分解为责任成本，并形成一个成本控制网，由他们根据责任预算进行日常控制，包括限制、监督和指导。
目标成本管理在具体执行过程中，各成本中心还应随时积累实际成本发生的信息，用以与责任预算进行对比，计算成本差异，分析成本超降原因，编制实绩报告。
对于下面所述的成本差异还要按例外原则进行管理。
按例外管理是西方国爱在经营管理上进行日常控制的一种专门方法，特别是在对成本指标的日常控制方面采用的更多。
前面我们已经说过：
日常成本控制主要是通过对实际成本与标准成本发生的差异进行全面分析研究，从而发现问题，挖掘降低成本的潜力，提出改进或纠正缺点的具体措施。
但实际上，每个企业日常出现的成本差异，往往是成千累万，头绪纷繁，管不胜管。
为了提高成本控制的工作效率，管理人员不应把精力和时间分散和在全部成本差异上，而是要把注意力集中在那些属于不正常的、不符合常规的关键性差异上，要追根求源，查明发生的原因，并及时反馈给有关责任中心，迅速采取有效措施，及时把它们管理起来。
这些不正常的、不符合常规的差异，就叫做“例外”。
那么，究竟哪些属于“例外”呢？
确定“例外”的标准，通常有下列四条：
重要性
重要性主要是根据成本差异金额的大小来决定。
一般说来，只有从金额上来看是具有重要意义的差异，才叫做“例外”，才需要给予足够的重视。
所谓金额大小又应该怎样衡量呢？
通常是规定一个差异占原预算或原标准的百分率，也有在百分率外，再用一项最低金额加以限制。
例如凡成本差异占原预算数的百分率超过10%，或成本差异的绝对额在100元以上的，均应视为“例外”。
必须注意这里所说的成本差异，应包括有利差异与不利差异。
因为企业中某一责任中心的顺差，可能给另一责任中心带来不利影响；有时造成顺差的原因在长期可能对企业产生不良后果。
例如推销部门节约广告费，使其实际支出低于原来的预算，这属于开支差异的顺差；但正由于此，可能会使企业产品滞销，减少利润。
又如生产部门为了降低成本，不择手段地偷工减料，短期产品销售利润可能增加；但时间一长，由于质量下降，不仅会影响信誉，也会出现销路大减，产品积压，使企业转盈为亏。
一贯性
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一贯在这控制线上下限附近徘徊，则应视为“例外”，需要引起管理人员的充分注意。
因为这种“例外”可能反映原来的预算或标准已经过时失效，应及时加以调整；也可能由于成本控制不严而产生，必须迅速纠正。
西方国家有些小型企业规定任何一项差异凡持续一个星期超过50元，或连续三个星期超过30元的，均应视为“例外”。
控制的能力亦称控制性
凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生重要性的差异，也不要视为“例外”。
例如：
由于公用事业收费标准应动或国家生产率变更而发生金额大的差异，管理人员无需采取任何追查行动。
项目本身的性质亦称特殊性
凡对于企业的长期获利能力有重要影响的成本项目，即使其差异没有达到重要性的地位，也应受到管理人员的密切注意，甚至凡有差异均应视为“例外”，需要追根求源，查明原因，迅速作出补救决策。
例如固定设备的维修费如果片面追求节约，在短期可能降低成本，出现有利差异。
但正因为维修不足，可能造成未来的停工修理，以及因生产能力和工作效率的降低而引起收益的减少等等。
这些损失远比节约的维修费要大得多，必须引起管理人员的高度重视。
成本控制
成本控制有广狭义之分。
狭义的成本控制就是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对企业日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的方法，进行严格的计量、监督和指导，本着厉行节约、杜绝浪费、讲究经济效益的精神，务使各种具体的和全部的生产耗费不超过原来规定的标准和预算，如发生编差，应及时分析差异原因，并及时采取有效措施巩固成绩，纠正缺点，以保证实现或超过原订的成本目标。
这项控制的重点在于严格按照确定的标准进行把关，并根据已发生的编差来调整和指导当前的实际行动，即通常人们所说的“日常成本控制”。
从现代控制论的角度来说，就是“反馈控制系统”。
广义的成本控制就是除“日常成本控制”外，还应包括“事前成本控制”。
事前成本控制又分两种：
一种是在产品投产前（设计、试制阶段），对影响成本的各有关因素进行分析研究，并制订出一套适应企业具体情况的各种成本控制制度。
这类控制的重点在于通过企业部设置的规章制度来约束成本开支，预防偏差和浪费的发生。
从现代控制论的角度来说，这就是防护性控制系统。
另一种是在产品投产前，通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程活动，选择最佳方案，制订目标成本。
此类控制的重点在于自产品设计开始，就提出了对产品功能和目标成本的要求，这就从根本上解决了功能过剩、成本过高的问题，把技术管理与经济效益有机的结合起来，这才是真正的、最大的节约。
从现代控制论的角度来说，这就是“前馈控制系统”。
绝对控制与相对控制
以上所讲的事前成本控制与日常成本控制，是根据控制的时间的不同而划分的。
另外，成本控制还可以根据控制主要手段的不同，划分为绝对成本控制与相对成本控制。
绝对成本控制指的是只从增节开支、消灭浪费的节流途径去控制。
而相对成本控制则是节流、开源双管齐下；既要千方百计节约开地，降低成本，又要通过本量利分析把握成本和业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最高的最佳销售量；或者通过价值工程寻找既能提高产品功能，又能降低成本的积极措施，追求产品的最佳价值。
怎样发挥成本控制的作用
大家知道，成本是一项综合性指标，为了保证目标成本的实现，必须依靠各级管理人员和全体职工的工同努力。
因此，成本控制绝不能单纯根据实际偏离预算或标准的数额和原因分析的信息，消极地加以限制；更重要地是要实事地进行指导和监督，促使各个成本中心对整个企业的总目标具有强烈的责任感，确立经营目标一致性，并充分调动他们为实现全面预算所定的各项目标和任务而努力的积极性。
只有这样，成本控制才能充分发挥它应有的作用。
制订成本控制制度前的准备工作
在任何企业中，成本控制制度是部控制制度的一个重要组成部分。
它不是孤立存在的，必须适应各企业的具体情况，并且要有一整套健全的管理制度和它相配合。
因此，在制订成本控制制度前，除确定各种成本限额外，还要做好许多相应的事前准备工作，主要要：
建立严密的组织系统，确定各个成本中心及其责、权、利的关系
确定最佳的作业方法，包括各种设备的使用方法
制定健全的用人制度，使组织任何一个岗位都能得到最佳人选
对所有成员进行有计划的培训，使他们每个人都能胜任自己的工作。
制订各种消耗定额（包括材料、工时），以及制造费用预算的限额。
制订材料单价及资率
制订产能标准
向全体职工宣传各种成本限额和考核标准建立责、权、利相结合的奖惩制度
经济责任制
划清经济责任——在企业部应根据管理的需要，确定各个单位以及各类管理人员对所管辖的工作承担一定经济责任的层次。
责任层次可大至分公司、分厂、分店、车间、部门；亦可小到工段、班组、施工队、柜组、个人等等。
原则上每个责任层次都必须对本身所做的工作负责。
划沮清经济责任，裨上就是定职责、定任务，而且要求他们必须保证完成，也就是给予他们一定的压力，这是经济责任制的核心。
实践证明，只有这样，才能打破“吃大锅饭”的局面。
赋予管理权力——为了促使各个责任层次完成他们的职责和任务，必须在他们分工负责的围给予一定的管辖权，包括在产、供、销，人、财、物各方面具有广泛的决策权。
赋予各责任层次相应的权力是经济责任制得以贯彻执行的保证。
联系经济利益——为了充分调动各个责任层次的工作积极性和主动性，还要经常对他们的工作实绩与成果进行评价与考核，要打破平均主义观念，要制订惩罚分明的奖惩制度，使每个职工得到的经济利益能与他的经济成果直接挂钩。
贡献越大，收入越多；工作不力或造成损失的，要受罚，从而使企业的经济责任制的贯彻执行具有在的动力。
综上所述，可见实行经济责任制必须“责”字当头，它是一种外在的压力；经济利益则是促使人们积极完成工作任务的在动力；而权力则是把经济责任和自身的经济利益统一起来的保证。
实践证明：
贯彻执行经济责任制有利于调动广大员工的生产积极性和创造性；有利于充分发挥全体职工的聪明才智，为实现企业的总目标而奋斗。
责任会计
管理会计为了适应经济责任制的要求，在企业部建立若干责任中心，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一套专门制度，就叫做责任会计。
具体容
根据管理的需要，把企业所属各部门、各单位划分为若干责任中心，并规定这些中心的经理、主任、段长、组长、甚至每个职工个人对他们所能控制的成本、收入、利润或投资效果向其上级管理当局承担责任。
把全面预算所确定的目标和任务进行分解，为每个责任中心编制责任预算，作为今后控制经济活动的主要依据。
建立一套完整的日常记录、计算和积累有关责任预算执行情况的信息系统，并在规定时间编制“业绩报告”将实际数与预算进行对比，借以评价和考核各有关责任中心的工作成绩并分别反映它们所存在的问题。
根据各责任中心的业绩报告，经常分析实际数与预算数发生差异的原因，及时通过信息反馈，控制它们的经济活动；并督促有关单位及时采取切实有效的措施，纠正缺点，巩固成绩，不断降低成本，压缩资金占用，借以扩大利润，提高经济效益。
综上所述，可见责任会计实质上就是把会计资料同各有关责任中心紧密联系起来的信息系统；也是西方资本主义企业为了强化部管理而实施的一种部控制制度。
建立责任会计制度的主要目的
有利于贯彻经济责任制，使各级管理人员目标明确，把他们应该管的和能控制的各种财务成本指标严格地管起来，对于不该管的和不能控制的指标则无需负责；这样就便于企业管理当局对各该责任中心的工作实绩与经营成果进行正确的评价与考核。
便于把各个责任中心的经营目标与整个企业的经营目标统一起来，确立“经营目标的一致性；同时促使每个责任中心为保证企业的经营总目标的实现而协调地工作。
在责任会计制度下，各个责任中心的经营目标是整个企业经营目标的具体体现。
因此，在评价与考核各责任中心的经营成果时，必须注意它们的经营目标是否符合企业的总目标。
如有茅盾，应进行协商调整。
一句话，必须兼顾局部与整体的经济利益。
怎样建立责任会计制度
要将所有成本项目按成本习性分为变动成本与固定成本两大类，对于混合成本应采取适当方法进行分；并为每个成本项目及其明细项目确定应由谁负责。
要为每个责任中心制订实绩和成果的评价与考核的标准，制订标准时，一定要考虑到能调节器动各个责任中心的工作积极性，使制度能同时兼顾国家、企业和个人的经济利益。
要以各个责任中心为对象（不是以产品为对象）来组织会计工作，包括有关会计信息的收集、整理、计算、记录、分析和对比。
要使各个责任中心能及时通过实际与预算的对比、分析，掌握责任预算的执行情况，借以控制并调节他们的经济活动。
要使各个责任中心的业绩的报告（包括实绩报告与成果报告）只应包括他们能控制的因素；对于他们不能控制的因素则应排除在外，以保证责、权、利的紧密结合。
责任中心
企业为了有效地进行部控制，通常都采用统一领导，分级管理的原则。
至于分级管理的具体形式，则因企业的组织结构的不同而各有所异。
但不论怎样，实行责任会计制度必须使每个责任层次对它们所进行的经济活动要有十分明确的责任围。
这种责任围，也就是各个责任层次能够严格进行控制的活动区域，就叫做“责任中心”划分责任中心的目的就是为了充分调动一切积极因素，使各该中心在其职责围，克尽职守，努力工作；然后按成绩好坏进行奖惩，以免“在一个大锅吃饭”，功过难分。
责任中心按其控制区域和责任围的大小，一般可分为成本中心、利润中心和投资中心三类：
成本中
升级会员 