企业转型升级中的领导力提升.docx
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企业转型升级中的领导力提升
会议时间：
2010年8月13日上午
会议地点：
唐山新华大酒店
会议内容：
企业转型升级中的领导力提升
徐晓平：
各位同学早上好，很高兴有这么一个机会给咱们在座的朋友来探讨领导力的问题。
我是研究领导力的，这个领域我把它称为领导艺术，现在有的人称它为领导科学。
我经常讲学习最主要的学习方法，每一个学科看问题都有自己独特的角度，同样一件事，经济学、社会学、历史学、管理学都可以讲，我觉得学习最主要的是从不同学科的角度看问题，也就是所谓的思维方式，其实老师讲的概念是过时的，咱们也不要希望老师讲的东西能跟工作对口，如果能对口纯属偶然。
我是研究组织管理学的，我希望通过两天的交流，你们听一听一个学组织管理学的怎么来看待领导力问题。
我经常把我的题目叫做"从组织的角度看领导"。
突出专业上的特点，在这个题目下可以讲很多问题，我想这次我准备两个主题，这两个主题一天一个。
第一个主题我可能会讲的多一点，后面一个讲半天。
第一我想讲领导角色转变的问题。
我们讲当领导要摆正位置，当领导要找准位置和角色，第二讲讲团队的问题，领导团队建设的问题。
第一，领导角色转变的问题。
在座的我知道很多人是老板，如果这个企业是你的，这个题目可以叫做“从小业主向企业家的转型”。
用这个题目也未尝不可。
我在整个讲的时候，我们选题的切入点，就把一个当领导和做业务的比较角度展开这个问题，所以我的副标题是“从专业人员（业务人员）向领导人转变。
我们来看一下这两点。
一、职责上面的变化
职责不一样，说到职责的变化，在管理学当中有一个形象的地方，把一个专业做业务的比作是运动员，把一个领导比作是教练，我想这个比喻非常通俗，我们同学可以从通俗里面看看自己作为一个领导把自己摆在什么位置？
作为一个专业的业务就像运动员，我考虑我怎么打球，把我们的能力充分展示出来。
作为一个领导，我们更像一个教练，你不是考虑怎么打好球，考虑的是怎么把队伍带好。
其实在企业里面这种转型相对来说比较好把握，为什么呢？
因为体育界里面这两个角色界限非常清楚，教练员是不能上场打球的，他这种天然的界限要清楚，这个角色要明白。
我给国家体育总局讲课，我一走进教室一看看人都很面熟，我看这些人心里有点发慌，我说你们是专家，如果说在体育界里面这种转型相对好把握，因为你们有天然的优势。
他们问我为什么你这样讲？
在企业当中你和你的副手之间，下属之间并没有划定特殊的界限。
恰恰是本人业务能力比较强的，走上领导岗位以后，比较能够出现越权越位的事情。
为什么会这样？
我分析两个原因。
1.本人越权当领导以后，看下属看不惯的比较多。
2.本人业务能力比较强的当领导以后，看到别人打球自己手痒。
大家想一想如果一个体育教练，总是自己动不动打球，这个教练会发生什么情况？
我想有两个情况。
一、这个教练肯定带不出好队员来。
我们管理学当中讲"从失败中学习，从教训中学习是最好的学习"，美国有一句流行的话，"永远不要相信没有失败过的人"，我们管理学当中讲"你可以替代下属工作，但是你永远不可能替代下属成长”。
他的工作你可以替代，但是他的成长过程是替代不了的。
俗话说"强将手下无弱兵"，这个其实只是描写的理想的状态，现实更多的是"强将手下出弱兵"。
你注意观察，“强将手下出弱兵”的比例要远远大于“强将手下无弱兵”。
这个单位、企业、部门、当头的本人能力很强，当然不总是这样，总是这样的话，我们去当领导算了，会当领导的，摆正位置的，“强将手下无弱兵”。
摆不正位置的，“强将手下出弱兵”。
反正当头的总是想替代别人，在替代别人工作的同时，试图替代别人的成长。
前两天有一个研讨会，中国很多著名的企业，都是1984年出生的企业，有联想、海尔等一些企业，这些企业坐在一起回顾20多年的成长历程，我发现一个很有意思的现象，这些创业者本人专业水准都很强的出现一个问题，人才危机。
“强将手下出弱兵”，不一定全都是，但是很多都是。
当领导如果摆不正位置很容易出现问题。
二、这种教练他本人的教练技巧很难得到提高，也就是这种领导本人的领导水平很难得到提高，什么是好教练？
就是这场球不用我上场也可以打赢，这场球你上场打球才能打赢，这不是什么好领导。
德鲁克说过一句话"管理的本质就是用人成事"。
德鲁克这里讲的管理和领导是一个概念。
领导的本质就是用人成事，我们把德鲁克称为大师中的大师。
我们说什么是大师？
大师就是思想非常深刻能够表达出来的人，就是大师。
那种故弄玄虚的人不是大师。
一般来说，我们给管理下定义，什么是管理？
管理就是用人成事。
这个深刻层次在哪里？
我们在座都是很有管理经验的，我建议大家追问一个管理最本源的问题，我们为什么需要管理？
我想这是我们很重要的一种思维方式，就是归零思考，我们做了这么多年管理，为什么需要管理？
就是因为我们要用别人做事，如果什么事情自己做，就不需要管理，就不存在管理，就不会发生任何管理问题。
所以全国管理问题之所以会发生，就是因为我们要用别人做事情。
一件事非要你自己做才能做成，那是你自己做事，只有这件事通过你下属做成了，你才是在做管理。
我建议各位老总反省一下，你每天在公司里面，哪天是你自己在做事，哪天是自己做管理。
不同层次的领导的管理不一样，组织性质、规律、阶段不一样，领导做管理的比重也不一样，但是我们讲领导者应该重意识，领导者本质上从用人上来说不能出问题。
说到德鲁克，我想多说几句，咱们学管理，对自己的祖师爷要特别的清楚。
30年前共产党总书记胡耀邦号召全党人看一本书《有效的管理者》，一本很小的小册子。
我做过调查，问过很多人，我说你读过管理书当中哪一本书对你印象很深？
很多人都说这本书，所以可以说中国很多管理学的启蒙是从这本小书开始，每个领域都要读书，你说你学过经济学，哪几本书你读过。
你说你学过历史，哪几本书你读过。
你说你学管理，这本书你要读。
我以前对这个书比较遗憾，以前不太全，现在好办了。
德鲁克去世以后，出版了很多德鲁克的书，把他的所有著作都集合在了一起。
大家如果想要书店都有。
但是大家要注意，这本书新换了一个名字叫《卓有成效的管理者》。
这本书对改革开放第一代企业家影响很大，可以说是第一代企业家的《圣经》，像柳传志等等他们经常引用这本书的观点。
没有读过的朋友，建议大家读一读。
德鲁克还有一本《二十一世纪的管理挑战》，这本书也在热销，也是一本小册子，德鲁克写过很多书，但是真正重要的就是这本书。
德鲁克在里面讲，“20世纪的管理学，主要集中在如何提高体力劳动者的工作效率”。
我们学管理的看到这句话会不明白，但是仔细一想他讲的很有道理，20世纪的管理学基本都是从制造业领域的绩效体现出来的。
德鲁克讲，20世纪制造工业的效率整整提高50倍，我原来以为是德鲁克瞎蒙的，后来看到美国的劳动部门的研究报告，他用大量指标说明上个一百年里面，体力劳动者的工作效率整整提高了50倍，所以说我们现在管理这些人已经很有办法了。
可以说我们在管理力气活的人方面，已经有一套很成熟的做法。
同样可以说人类管理学已经很成熟了，但是德鲁克讲，“知识工作者的工作效率，上一个世纪不但没有得到提升，反而在下降”。
下降可能有点耸人听闻，但是总的来说没有太多提高。
我们现在管着蓝领已经很成熟了，但是怎么管理白领我们不懂，我不知道在座各位是蓝领位置还是白领位置，但是现在企业管理重心已经越来越移到白领上，但是怎么管这类人，我们不知道。
所以建议大家买这本书来读一读，我们的管理机制和管理方法要做出哪些调整？
所以我推荐这两本书让大家看一看，现在读书的朋友很多。
但是现在读书也很麻烦，麻烦的是垃圾太多。
而且现在进书店恶心，比如现在的食品做的不敢吃了，书造的不敢看了。
现在写书的人要比读书的人多。
20年以前，很少有人写书，你没资格写书。
现在是个人都在写书，前一段时间我们原来单位司机在写书，有一天晚上说写了十几万字，我听了肃然起敬，说这里面写的都是关于他的，我说你先写吧，写出来再说。
我不是说司机不能写，只是说现在有很多人都在写。
上个礼拜我在机场还真找到这本书了，已经出来了。
好象叫什么《拓展训练》。
这个年代应该怎么读书，跟各位朋友交流一下，读书就是读人。
什么意思？
每个领域里面有几个人可读，就找到这几个人，我现在不为哪本书肯读，为哪个人肯读，现在抄书的非常多，天下文章一大抄，抄来抄去，没有找到原创的。
我在面试学生的时候，第一句话就是问你都读什么，所以说读书读人。
管理学德鲁克的书要读。
我知道老外喜欢读德鲁克，国内喜欢读老子。
德鲁克死了读谁？
读徐晓平。
开玩笑。
汉迪的书可读，前一阶段我读了他一本书对我启蒙很大，在回答刚才讲的基层管理领域汉迪怎么讲？
我们都知道一个办法可能管白领能管得住，但是管蓝领却不一定适用，为什么？
汉迪把这个讲清楚了，他说蓝领工作时间，工作地点，工作本身三位一体是同时发生的。
你不在这里就没有工作，流水线上的工人不在就没工作。
上班时间你没来就没有工作，工作的时间、地点、本身是三位一体同时发生。
还有我们的白领，白领工作的时间、地点、本身常常是分离的。
你不能说这个时间我没来就没工作，我吃饭在想，我躺在床上在想。
世界上的很多发明有多少是做出来的。
你不能说我躺在床上就没有工作，我躺在床上是思维最活跃的时候。
我们很多管理办法和制度，都是三位一体。
所以很多管理办法已经没有用了。
我举个例子，我们学院来一个新院长，这个人特别好，原来是国务院研究室主任，但是他来了一个有几个不习惯，一个是五点下班不习惯，有周末不习惯，有假期不习惯，以前在国务院上班的时候，上下班没有什么时间，周末没有时间，假期也没有时间，他来了以后上班要打卡他就不习惯。
你说教授来办公室干什么？
我们好多教授就住在教学楼隔壁，非要在办公室下班，你要想办法让他喜欢做学问，愿意做学问。
不是逼他做学问。
我们很多管理制度都是假定三位一体，假定同时发生，所以要改。
我现在特别希望，我看书也是找没有三位一体的管理制度的书。
像谷歌的一些做法很典型，它没有三位一体的假定。
这是很自然的思考。
汉迪的东西可以看，有5、6本中文版的书，写的不错。
汉迪有一些学者不承认他是学者，但是我们现在的说法是你可以不承认他不是学者，但是你不能不听他说什么，他说的都是一些管理最前沿的问题，而且用非常通俗的语言表达他的思考。
还有一个人的书可读。
就是西蒙，诺贝尔奖金获得者，他有一本书《管理行为》。
他是管理学界唯一一个因为管理的成果获得诺贝尔奖的，这个也有中文版的。
中国的学者陈志华的书可以读，他也是一名教授。
他写的书是用一种管理学者的独特的思维和态度来看问题。
还有一个财经作家吴晓波的书也可以读，他不是学者，他是财经作家，他写了很多书，感觉还是很不错的。
把领导比成教练，我认为只有书生在这里自娱自乐，我现在发现很多成熟的领导都对这个感兴趣。
德鲁克甚至认为球队跟组织孕育着未来组织的雏形。
德鲁克谈到以后的组织怎么发展？
他特别推出两类组织，一个是球队，一个交响乐团，他认为以后的组织会越来越像这两个组织。
以后的领导会越来越像球队教练，越来越像交响乐队的指挥，这两个位置孕育着未来领导的雏形？
为什么这样讲？
各位同学想，从目前劳动市场来看，再过5-8年，你下属的专业水平会是什么样？
现在北京的大学生已经遍地都是了。
前段时间我看到一个报道，去年人民大学一个大学本科毕业生，学金融的，在武汉那边工厂当保安，一个月1千多块钱，他不敢承认他是大学本科毕业，他填的是人民大学大专毕业。
北京好多人口袋里确实他没有毕业证，首先把本科毕业证拿出来，进去了以后两年把硕士考下来我有这个，再过两年把博士考下来我有这个。
现在中国每年生产5万博士，大家想想再过5-8年你下属专业水平是什么样？
那麻烦了，以前为什么可以当领导，哪个方面比你强，可以当领导，以后你的下属肯定会慢慢超过你，那我还怎么当领导？
德鲁克告诉我们不要着急，以后的领导越来越会像球队的教练和交响乐团的指挥，我认为这个说法是很有智慧的说法，球队的教练让他去踢球，他谁都踢不过，但是他仍然是球队的核心，谁也不敢低估球队的教练。
像珠峰传圣火，里面有一个我的好朋友，王勇峰，看了以后大家就说，他不要爬了太老了。
但是登山要有王勇峰在，只要有他在登山就成功了一半，我们很容易想象，登山队面临的环境问题，你们想想，这次可能四个人登顶，可能有400人为他们做准备，这里有大量的矛盾需要协调，谁上谁不上，有大量的矛盾需要协调。
上次上珠峰，我们看到了有矛盾，离出发前4个小时，才确定谁上谁不上，我们原来想在北京就可以说好，如果在北京说好，就没人玩命工作了。
这里面要有大量的矛盾需要解决，这次机会错过了，甚至一辈子都没有机会了，这件事只要王勇峰在，全摆平，王勇峰人品非常好。
被人成为"圣人"，这就是领导的作用。
像交响乐队指挥的好，但是让他去拉琴可能根本不会。
现在喜欢体育运动的朋友很多，我建议大家在欣赏体育运动的时候，把自己想象成是教练，看看你可以怎么做。
教练的成功，教练的做法总结出来，用管理学去提升，对整个管理会有好处。
我北京几个朋友做企业很成功，他们很崇拜袁伟民，袁伟民的一些做法对做领导很有作用。
前一段时间评影响中国改革开放的50个人，我觉得可以把袁伟民评上。
为什么？
我们中国原来觉得玩儿小球行，玩儿大球不行，在袁伟民手上深深带出了打大球的队伍，后来到了世界巅峰维持了很长时间。
女排到现在好象差不多气数已尽。
我记得刚上大学，袁伟民得冠军回来给我们讲报告，那时候很年轻，一口水都不喝讲下来，讲三个小时。
上次看奥运会，刘翔一缺席，整个这么大一个国家，田径十几个项目没有可看的，田径十几年前我们看谁？
看马家军。
中国女排现在差不多滑翔到现在，带出好的队伍，好的风气，20年这个队伍还在，现在袁伟民一退出，这个队伍不行了。
可是马家军却不行了，这就是你会不会当领导，你看20年，中国女排才差不多气数已尽。
马俊仁适合管什么人？
适合管成熟度低的人，马俊仁专招什么人？
专门招农村的、山沟里的孩子。
本来农村的女孩子就不受重视，完了还招家里孩子多的。
这些女孩子跟着马导，好好闯出一条自己的道路来。
早期看马俊仁的训练方法很残酷，也经常打人，而且还不准写信，早年刚进来你说那么做可以，眼界宽了，出名了，你还这样，那就出问题了。
马俊仁的队员一出名就跟他翻脸，马俊仁适合管成熟度低的人，袁伟民适合管成熟度高的人。
袁伟民能够做到什么？
随着队员的成长自己能够成长起来，能够做到道高一尺，魔高一丈。
袁伟民很了不起，袁伟民一个运动员后来能当部长，而且当的也不错。
能够随着下属的成熟自己成熟起来。
马俊仁不行，他只适合管成熟度低的人，像这些人也管不了，最后管狗去了。
我觉得让马俊仁退出有点遗憾，应该有制度设计，什么制度设计？
人才应该分段管理。
这种也不好把握，我们很多人当领导就不会管成熟度低的人，马俊仁会管，当他成熟起来让别人去管，要有这种分阶段的制度设计。
一个人要管成熟度低的，又要管成熟度高的，有的人能够适应，有很多人适应不了这样管理。
我们在大学里面讲，说哪个岗位最锻炼干部，就是管后勤和机械的，因为要跟各个层次打交道。
说到教练我想到米卢，米卢大家开始淡忘他了，米卢说他优秀教练很多人不服，说他知名教练应该没有问题，我觉得米卢对中国管理的贡献，要远远大于对中国体育的贡献。
此话怎讲？
米卢有两句话在被炒的已经家喻户晓，哪两句话？
1.快乐足球。
2.态度决定一切。
为什么我说米卢对中国管理的贡献要远远大于对中国体育的贡献？
这两个理念都是现代管理非常重要的理念，因为米卢把它炒热了，这对整个提升我们整个社会管理水平有好处。
我曾经开玩笑说我应该代替米卢讲课去，因为我这个概念大家很容易被接受，因为米卢给他们打下了很好的基础。
1.快乐足球，翻译成管理学就是快乐工作，一定要让你的下属在工作中体会到乐趣，这是非常核心的管理问题。
要让你的下属从工作本质中体会到乐趣。
当时我记得媒体批评米卢观点说，不应该提倡快乐足球，应该提倡是吃苦拼搏。
这两个不矛盾吗？
他喜欢的东西就一定要吃苦和拼搏吗？
你看通宵打牌的多吃苦、多拼搏，劲头哪来的？
因为是喜欢的东西，着迷的东西，打一宿、两宿都是小巫见大巫，我们有一位90多岁的打麻将三天三夜不下楼，最后四肢冰凉。
我们老家有一个笑话，有一个人说老张他们打牌打到通宵，说你怎么知道。
他说我在旁边看着来着，看打牌能看一晚。
我觉得扑克和麻将这东西，经过上千年的发展，它的规则已经非常吻合人的本性。
我为什么讲这个笑话，我们未尝不可把我们的企业设计成游戏场，为什么你的人才被别人挖走，你的规则问题，你的规则不符合人的本性。
为什么很多人愿意在优秀的企业里面干？
像企业界，十年前发工资那些钱，现在他发工资绝不是那个钱，我们现在很多本土企业，可以说高管的收入这些人上升非常快，有些行业已经具有了国际性的程度了，为什么还有很多人愿意去？
我前一段时间到浙江，一个老板跟我讲，他们公司缺人，他们的办法是什么呢？
从跨国公司挖人，他们把工资提高到了很多，但是还没有人来，为什么？
像美特斯邦威，在海外上市，搞国际网，他跑到世界顶尖的服装品牌公司去挖人，提高了几倍工资，人家还不愿意来，问我为什么？
我说人家企业经过几百年的发育，规则已经吻合人性了，而你的企业是规则不良，规则发育是需要时间的，人家的企业经过几百年的发育，它的规则已经吻合人的本性，你的企业时间太短，规则还符合不了人的本性。
所以各位朋友，我们每天在办公室，如果你有就近观察的机会，你可以稍微观察一下，很细小的做法可以看出对人本性的理解。
我上个月刚刚从美国回来，在哈佛大学呆了一个月，现在有一个事上面很重视，高端引领、精英引领，我在美国的一个小镇剑桥镇，那里有140多个世界顶级的生物制药公司。
我到那里调查几个实力很雄厚的企业，工作人员有40%都是中国人，有北大、清华的，为什么会这么多？
因为人家的企业经过几百年的发展规则已经非常吻合人的本质了。
所以我建议大家以后跟跨国公司打交道的话，留心一下很细小的地方，你可以看出他对人本性的理解。
我曾经去德国西门子总部，那里非常漂亮，我们到了一个五星级酒店，非常漂亮，但是就是房间太小，我看建筑很别扭，外面很豪华，里面为什么要搞成这个样子？
他说房间小，这里面人不会在房间呆着，会跑出来。
他说现在真正值钱的，就是这种模式的。
什么叫知识性企业？
知识性企业不能停留在嘴上，要落实在行动上。
比如员工跳槽，人可以走，但是值钱的东西要留下来，有一句话叫"铁打的营盘，流水的兵"。
人可以走，但值钱的东西要留下来，所以什么是管理？
管理在某种意义上就在寻找符合人本性的做法。
符合人的本性流传下来，不符合人的本性淘汰掉。
早期怎么管？
我们有很多方法可以让员工听话，人类可以在很多方面寻找到符合人性的做法。
像北京政府禁止燃放烟花爆竹，燃放烟花爆竹这个跟人的本性有关。
烟花爆竹现在已经成了贵重礼品，每年都有很多人给我送，放在任何时间、地点、场合都不合适，你看晚上二、三十层的高楼点着以后直接扔下来，后来觉得这个太危险了。
就改变了方法，最后结果是什么？
很有意思，以前不让大家放，每年总死几个人，后来第一年让大家放了，死的人一个都没有。
这就叫管理经验。
所以我说"一刀切"不叫做管理，分时间、分地点、分场合才是管理，"一刀切"是管理无能的表现。
但是底线要"一刀切"。
上车不能带火种，这个要"一刀切"，在"一刀切"的基础上，给人留下一定空间，这个叫管理。
放烟花爆竹去年把央视大楼都烧了，我专门写了一篇文章，人民日报要我写的，我写了说你们不敢登，后来还真给我打电话不敢登，我写的是这个到底是制度问题还是人为问题。
中国现在形成了制度崇拜，动不动怪制度。
央视大楼着火归制度的问题，这明明是人的问题。
北京市规定烟花爆竹根据危险系数分为ABCD四种，五环内只能放CD，造成央视大楼着火的是A类，北京市规定五环内严禁放A类爆竹，如果要放，必须报市政府批准，而且要专人来放，央视大楼无视这个规定，所以不是制度问题，而是人的问题。
我再讲一个例子，什么叫管理？
上次世界杯期间，有一件小事，世界杯的时间，对大学生来说是一个不幸的时间，因为刚赶上考试，那怎么办？
该看还是看，这个同学跑别的同学家里看，上次世界杯期间，我孩子特别爱看，我就跟我爱人讲，我说家里多买点水果，孩子可能带别的同学回家来看，结果谁也没带回来，我问他你们现在学校让看啊，他说学校周围一排电视随便看，所以这叫分时间、分地点、分场合的管理。
我们中国人喜欢什么？
喜欢一个人得病大家吃药，那这样的话人活着有什么意思。
在底下“一刀切”的基础上，给人留下空间，这个组织才适合人的生存，才适合人的发展。
不“一刀切”的唯一理由是什么？
管理成本会比较低。
有道理吗？
随便想好象有点道理，但是真正细想觉得没有道理。
“一刀切”决策成本很低，脑袋一拍，这事不能干了，执行成本极高。
有的根本执行不下去。
我们讲现在很多政策就这样，包括我们中央政府，决策不出中南海，有不少是拍脑袋拍出来的，决策成本很低。
执行成本很高。
你得解决问题，原因是什么？
中央为什么设立办事处？
因为中央的权利全部集中在这儿。
所以我更愿意把管理过程看成是进化的过程。
什么意思？
符合人的本性流传下来，不适合人本性的淘汰掉，选择性的淘汰的过程。
那么跟对应的是什么？
建构的概念。
组织发展常常有两条路，一个是进化，一个是建构，我首先解释一下什么是建构？
脑子里面有一个模型，一步一步按照脑子里面想的去做，这叫做建构。
还有一个路子是我也不知道路子什么样，边做边成，这叫进化的路程，我们建大楼，按照规划图一步一步建设出来。
人长成这样，是进化还是建构？
是进化。
达尔文讲，人是长几十万年长成这样子的，再过几十万年会怎样，谁也不知道，可能人会跑水里去了，所以我们千万别活一万年，活一万年变成妖怪了。
企业的发展是进化还是建构？
有说进化，有说建构，如果说是进化或者建构的，你有什么证据？
百年老店，英国有一个300年企业，创始人也没有想过会变成今天这样，他走了300多年了，他是不断走的才形成的，然后建构是什么样子？
我这几年要把企业变化，这有可能，搞出一个规划，五年、十年计划，恐怕企业的发展进化和建构都有。
这是管理哲学的问题，这个问题很值得我们探讨。
如果前面是进化管理会怎么做？
假设这个老板主要是进化的思维方式，他的管理会有什么表现？
你看他怎么管理企业？
不主张大的变化，慢慢的调整，有什么问题咱们说出来，有什么问题怎么改进。
改良的路子，小步调整，咱们有什么事说什么，现在挺好。
但是我们要进步，有什么问题改成什么问题，承认现实，肯定现实，立足现实。
现在觉得挺好，但是不能不发展，还得走，还得进步。
每天有一点变化，有一点进步，这就挺好，这是政策。
如果前面是建构的，各位老板，各位朋友，如果这个老板脑子是建构的思维方式他会怎么做？
经常推倒重来、兼并、流程再造、重组，革命的路子，现在不行，咱们推倒重来。
各位做企业恐怕两个都得有。
现在的建构已经到了无法发展事业的情况下，我们也得革命。
但是革命的情况相对来说会少，不能老革命，革命要稳定下来，所以我们中国上个世纪革命和改良的时候，当时恐怕得革命，整个社会的建构可能不行。
老革命也不行，也得稳定下来发展。
现在60多年不革命挺好，如果再过60年不革命更好，慢慢走，慢慢调整，眼前看可能社会没有什么，但是再过30年你回过头来看，变化非常大。
企业也是这个道理，不能总革命。
我说我们中国现在缺失改良的思维方式，这个严格讲，跟我们中国近百年的断代有关，我们中国会容易被未来迷惑，什么都要推倒重来，后来发现现在的还不如原来的。
我开玩笑说，总觉得老婆现在不好，换了以后，又觉得没有以前的好。
我们容易被莫名其妙的未来所勾引，总觉得以后好，推倒重来以后，又得回到原来。
毛泽东为什么能革命成功？
当时的思维方式就是建构，给人类设想了一个天堂，推倒重来，如果不符合人的本性他搞不起来。
毛泽东把我们当成什么呢？
把我们当成圣人。
毛泽东讲“春风杨柳万千条，六亿神州尽舜尧”。
大家想如果人都是舜尧，人类物质都提高了，问题是人类99%的人不是舜尧。
什么叫文明人？
人的本性释放控制的那个度叫文明，人的本性完全控制这是什么人？
圣人。
人的本性完全释放出来，这是什么人？
畜生？
不是，人的本性完全释放出来，我觉得比畜生还坏。
我觉得世界上所有的生物中人是最坏的，第一次世界大战死了1500万人，第二次世界大战死了40
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