从斯坦福创业课程学到的 16 点.docx
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从斯坦福创业课程学到的16点
从斯坦福创业课程学到的16点
从斯坦福创业课程学到的16点2016-08-14T客汇人称T客
从2015年9月到12月，斯坦福创业课程CS183C－「技术驱动的闪电式扩张」开课。
由ReidHoffman,JohnLilly,ChrisYeh,AllenBlue主讲。
现在结课了，这里总结下从教授和嘉宾身上学到的。
所谓千人千面，成功的创业者都有扩张的秘诀，下面就总结了16个重点供大家复习。
1.闪电式扩张是什么？
ReidHoffman,Greylock合伙人,LinkedIn创始人ReidHoffman:
闪电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。
在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线－那么这就会有个最大速度限制。
闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。
战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精光。
如果你输了，你会没有后方而牺牲。
所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张－你是铆足力量和财力去消耗－招了大量人去压上。
如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2.创业的建议不会适用所有阶段在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。
这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
MarissaMayer,CEOYahoo,formerlyofGoogleMarissaMayer:
Eric说过，在规模化的不同阶段1，10，100，1000人，每个流程都会被打破。
你需要每次去改变流程去适应规模化。
比如招聘，代码部署等方面都在变。
只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3.规模化最重要的是考虑什么时候进行ReidHoffman:
从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。
如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。
对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
JohnLilly,PartneratGreylock,formerCEOofMozillaJohnLilly:
在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。
当你进入到OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
BrianChesky,founderandCEOofAirbnbBrianChesky:
前面两个阶段比较容易。
第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。
外部的威胁是竞争者和政府。
SamwerBrothers（早期主要竞争者）的礼物是让Airbnb去快速扩张。
我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
4.在找到产品市场合适点前要慢速SamAltman,PresidentatYCombinatorSamAltman:
我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。
而最糟糕的创业公司往往会说，「我有十个员工，我是不是很厉害！
」如果你有员工，就会有burnrate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。
这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化－你没准备好也不需要它们。
比如：
Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
EricSchmidt,formerCEOofGoogle,ExecutiveChairmanatAlphabetEricSchmidt:
保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
PatrickCollison,founderandCEOatStripePatrickCollison:
我们在招人时候就是花了很长时间。
在开始6个月我们才招了2个人。
下面的6个月我们招了3-4人。
我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5.关键的事情其实很少ReidHoffman:
创业阶段总是在救火。
这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。
你需要集中在最核心的事情上。
比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。
在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6.为了扩大规模，往往要做非规模化的事情BrianChesky：
PG给我们路线很多指导。
最重要建议就是有100人爱我们>100w人喜欢我们。
硅谷有个风气，当你做app你总是期望病毒增长去达到百万级用户。
这是最不切实际的想法，而相对来说，让100个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。
我们没有办法让100万人在airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。
这就是保罗格莱厄姆曾经说过的「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。
让100人爱上你也很难的－让人去喜欢你很容易。
在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。
我们住在每一个房主家并写上第一个评论。
我们还帮他们拍照片因为那时候iphone没出来，很难将照片传到电脑中。
如果你能让1一个人爱你，那么你可以一个个来做－挑战是如何规模化。
NiravTolia,NextdoorCEO和创始人你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
NiravTolia:
我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。
我们问是否可以发送你的驾照给我。
或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。
所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。
我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。
我们有设计师，产品经理，5/6个工程师，1个分析师，让他们尝试模拟Nextdoor在早期的样子，做一些不会规模化的东西。
举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。
当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。
很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：
41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor3次以上。
直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。
这就是谷歌所谓的牙刷测试（Toothbrushtest）-你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7.为何扩张是在第一位的AllenBlue,LinkedIn联合创始人和产品战略VPAllenBlue:
150人是可保持稳定的社会关系的数量。
一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。
OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。
在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
8.扩张的第一步是把团队由一变二（产品团队和支持团队）JohnLilly:
OS1与OS2最大的不同是搭建团队。
团队可以拆解成两个领域：
团队一－集中在工程，产品，设计，增长团队二－集中在防御和支持－办公室,法务,PR,顾客服务,销售,运营,HR,招聘,团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9.招聘是规模化扩张的第一优先级EricSchmidt:
我写了书《Google是如何工作的》，1/3的内容是关于招聘有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘－学到的是你不要一般的人－你需要找有一些成绩，适应压力的。
GoogleLarry和Sergey，Airbnb的Brian评估每个候选人直到100人左右。
DianeGreene:
在开始招聘很难。
一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。
当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
JeffWeiner,CEOofLinkedInJeffWeiner:
在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。
当你试图招150人，则需要专门的招聘人员。
当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。
招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。
不应该改变的是你的文化和价值观。
高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10.判定人才的框架ShishirMehrotra,formerVPatYouTubeShishirMehrotra:
需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。
（高级vs初级－级别3的产品经理和级别6的产品经理）X轴是这个人能力能做的，功能，产品方面，全产品，多条产品线Y轴是一个员工能够应付的自我管理程度PSHE（初级）－经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。
PSH－给你一个产品和初级方案－你去解决PS－给你问题你去想怎么解决P－给你一个指标，你自己去发现问题有人称之为领导能力，而Shishir则喜欢称之为「培训之轮」（trainingwheels）。
对于员工来说，问题是：
在没有任何「培训之轮」的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
还有就是学习不是线性的。
典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。
有些人可以在最后成长很快。
在YouTube的梦之队。
你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？
将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，「牛逼组」（awesomebar），这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人（让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励）。
第二组，「打工组」（hirebar）。
第三组，「别干了组」（don'thirebar），这些人可能你不会再请了。
在面试时候，他们采用4－5人作为招聘标准参考。
招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。
11.记住即使在规模化下，伟大产品往往诞生于小团队EricSchmidt:
我看到很多相同的模式－伟大的产品通过小团队来做到：
有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。
正确的答案就是小团队真的可以行动并改变世界。
在google的10年我工作过的成功项目都是从1－2个人的idea开始。
比如Windows从一个人开始，UNIX从2个人，Java一开始一个人，Gmail2个人，Android是小团队，Linux是1个人。
12.从外部招人vs。
内部提拔ReidHoffman:
应该是内部和外部相结合。
如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。
很少人有这种后期经验。
如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作100小时。
两者之间的平衡。
创始人承认他们的强项和弱点。
外部人（投资/董事会）可以帮助和批判他们。
MariamNaficy,founderandCEOofMintedMariamNaficy:
如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年。
这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。
我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方－比如财务和HR。
而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升。
我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。
我们的艺术总监和文具总监都是从内部成长的。
我们财务副总，人力副总都是外部请来的。
我们现在有很强的资本让大家去成长。
我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。
对于艺术总监和文具总监，我们找到零售业的资深人士去指导他们。
这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。
ElizabethHolmes,founderandCEOofTheranosElizabethHolmes:
当你快速扩张时候公司大多数人都是新人［你有100人需要在12月内增长到200人，50%的人是完全新的］，通过内部提拔，你会让文化继续保持。
MarissaMayer:
可以分成3组：
人才收购，功能收购，战略收购。
人才收购－带来非常棒人才。
这些人可以团队合作并且跑的很快。
Yahoo主要放在移动端，之前只有一个30人的移动团队，而Yahoo总共14000人，应该是500，就收购很多团队去帮助Yahoo重新设计APP和实施移动战略。
13.强大文化MarissaMayer:
从Brett（之前最早APM后来是FacebookCTO）了解到在Google和Facebook区别。
他说两个公司都有很强的文化。
当你在Google，即使你不穿任何标志衣服，你还是知道你来自Google。
同样是Facebook。
这就是DNA，基因决定你的行为也很难注射新基因。
文化就是公司的DNA。
BrianChesky:
［在Airbnb的各个家里住了一年］这给团队传达信息是在Airbnb工作并不是项单纯意义的差事，它更是一种使命，一种召唤，你能带来共享文化，让人们相信你正在开创的事业。
这不仅仅是一个网站，一款App，一个系统，一个屏幕，而是一份使命，打造一个全新的世界。
而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。
没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。
我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。
ReidHoffman:
当你到一定规模，仍然去坚持文化的？
Brian:
我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。
我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。
我以前跟每个新员工one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。
我也在每晚给整个公司写信。
不是什么战术email而是有一些想法驱动。
在规模化时候你需要持续去做重复事情。
规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。
JeffWeiner:
我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。
文化是企业的集体人格-包含公司里面的人。
文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。
它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。
文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练-人们会认为这一切都是纸上谈兵。
很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。
如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩-那它也不值得印在纸上。
为了确保人们相信你的价值观和文化-你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。
ReedHastings,CEOofNetflixReedHastings:
8年前，我对新员工加入流程很烦，就准备了100页PPT，引起业界哗然。
他本来是想让面试人读一下，又想既然面试的可以看，索性公开了。
往往写下来的东西总是被争论。
其实在5年前，公司每个人都参与了贡献，这是理想生活的方式。
从1997年成立到2002年上市，Netflix目标就是希望不破产。
在2000年，融资易如反掌，到2001年，Netflix裁员1/3（从120到80人），只有盈利部门才能生存。
Netflix看的比成功更重的是价值，跟聪明人用一种高效方式工作。
裁员之后，生产力更高，我决定要不每年裁人1/3。
通过这种来强调人才的密度。
经理决定要不要留下员工，如果不想留住，就给员工丰厚的补偿金。
当Netflix上市有150人，人们担心Netflix上市了，事情会一团糟，没人愿意承担风险。
Netflix哲学是给员工自由。
如果你想最少的规矩去实施，用情景管理而不是流程控制。
这里的上下文描述相关问题，也定义了行为规范，这些都构成了文化。
14.与100人以上沟通很困难PatrickCollison:
150人是一个坎。
我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然-比如我们开始说「这是我们第四季度的三个重点」。
不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加50%到100%，当我们坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入Stripe。
这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。
JohnLilly:
我意识到CEO需要很快学习，但公司各个层次不能吸收这些变化－所以我需要不断的交流让大家都能保持一致。
CEO说这些话（保持一致和交流）是他们想去让组织去做同样的决定，不管他们是不是在一个屋子里。
这很难，特别是公司快速成长，每个新员工都没有足够时间和你一起工作。
当组织带来越来越多人，CEO说的话在有些人听起来很棒，但有些人认为完全是说外语。
CEO每天都要学新东西会稍微改变老的。
当组织变的越来越大，你没有足够时间来通知每个人。
我给Mozilla的规矩是：
只有简单的一些语句重复这些语句如果我需要改变它－确认这是大的改变－让大家知道这个改变不断重复DianeGreene:
当我们变大后就给大家发Email。
我们周一高管会议－把组里面事情写下来，特别是其他组应该知道的。
我让每一个高管在周日9点前写好，我把这些放一起，写上我的批注，强调重点，然后再把它给其他组发。
这个报告可以给其他人分享，最后每个组都有类似的周报。
这让大家知道其他组的情况。
MarissaMayer:
喜欢Eric在google的操作方式：
周一是高层会议－上周工作，这周要做什么，跨部门团队如何工作周二周三－深入具体产品发布和运营周四One-on-ones周五全体大会－让公司每个人可以发问，理解我们思考过程。
JeffWeiner:
当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说「让我们在这谈吧。
」当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。
如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。
沟通是必不可少的。
我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。
我开始的时候就挤在食堂。
现在，我们在世界各地的30个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。
在全体大会中，我们通过在公司发生什么-包括好的和坏的东西。
这些会议是无价的，因为我们可以：
每隔一个星期都是重复我们首要任务。
我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。
我们发现哪些环节是不行的-对这些领域诚实的讨论。
15.从解决问题到教练教练-创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。
但问题是当你组织里新人，而创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。
这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。
16.CEO在闪电式扩张的角色EricSchmidt:
我的职责是在混乱中管理。
有很多种不同的CEO。
在任何成功公司，你可以让人跑的很快，有很好产品感觉，有魅力和领导力。
这像老师一样－让核心工程师放下管理。
我的任务就是把环境围绕着他们组织好。
PatrickCollison:
CEO的工作有三块战略文化（除了CEO／创始人没有谁能影响到这种高度）选择高级管理角色－这些人是领域里面比你更好的专家产品是可以选的－CEO可以成为产品的头，或者领导产品的某个方面。
MariamNaficy:
开始的时候事无巨细我都要了解。
现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。
说到判定优先级的办法，就是增值，增值，还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。
刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在更是根本不管这一块，而更多的放在产品跟战略这些上面。
成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。
当你找准了产品市场以后，下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点，可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。
虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。
对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。
如果事情进展的顺利我就无需担心了，不过我可以一眼看出哪里出问题了。
BrianChesky:
在找到产品市场合适点后，我集中在招聘，战略和文化。
MarissaMayer:
从Eric学到的是高管先要冷静思考不要盲目去做细节事情而纠缠。
CEO不去编程，不做产品也不设计。
CEO职能不是说去设置方向，而去保障公司团队运行，为他们扫除障碍。
应该听取大家意见并帮助清扫路径让团队更高效。
ReedHastings:
公司不同阶段也不同职责，在开始几年，你要做所有事，客户，投资人等，你需要用人才和勤奋来弥补。
当你有50-100人，你可以把管理风格做的战略化。
Netflix花10%收入到市场上，做到更大时候放在愿景，集中精神，鼓励和文化。
但你不能做太过分，否则你自己累垮还让大家都很累。
第一个公司当时33岁，有50人，白天做CEO，晚上做程序员，忙得澡都不洗，最后有人说你还是去洗澡吧，当你代码有bug，需要花无穷时间去修。
他觉得自己是劳模，不能休假一天。
其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。
但当时不能理解怎么把自己做好，甚至离开工作时候还想着公司的事。
JeffWeiner:
里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。
你可以是一个产品经理，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。
硅谷公司通过自己的产品创造价值。
从CEO看产品-更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。
史蒂夫·乔布斯，扎克伯格，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。
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