万达广场城市综合体专题研究.ppt

万达广场城市综合体专题研究.ppt

《万达广场城市综合体专题研究.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达广场城市综合体专题研究.ppt（25页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

万达广场城市综合体专题研究（初稿）木一杰（2011年6月）,主要内容,第一部分：

发展概况万达集团第二部分：

万达商业地产开发模式及演变1.1、第一代产品：

单体店选址及分析1.2、单体店的开发与营销模式2.1、第二代产品：

组合店选址及分析2.2、组合店的开发与营销模式3.1、第三代产品：

城市综合体选址及分析3.2、城市综合体的开发与营销模式附：

万达广场三代产品转变对比第三部分：

万达第三代产品（城市综合体）成功与不足分析,第一部分：

万达集团发展概况,1、总体概况大连万达集团成立于1988年，经过23年发展，万达集团成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元。

2008年万达集团纳税近14亿元，被中国银行和中国农业银行两家总行评为“A类重点大客户”，全国只有不到50家各行业企业获得这个待遇。

并开创全国独有的“订单式商业地”产开发模式。

从商业地产项目的规模、发展前景看，为国内最大的商业地产开发企业。

开发项目经历了第一代到现在的第三代，总计在全国达到40多个，已开业19个万达广场，在建12个，明确的项目储备9个。

已经建成的持有的收租物业面积合计达300多万平方米，其中建成商业面积为600万平方米，建成五星级酒店面积为26万平方米，写字楼近20万平方米。

万达集团发展概况,2、开发项目方向与目标主要分布在国内沿海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段，第一、二代产品均选择省会或中心城市布局。

第三代转向城市副中心、城市开发区、CBD。

2003年宏观调控之前，万达就已经进入到长江三角和其他地区，同时万达有意识的把发展重点转向了中部和西部，如成都、重庆、武汉、南昌。

从2008年、2009年以后，万达对北京、上海等重点城市仍始终加大投资，同时对环渤海地区的市场也比较关注，可谓全国拓展。

3、明确的产品定位中端定位：

满足中端群体的消费需求。

保证70%的受众品牌商家：

70%的品牌受到70%消费者的喜爱。

快速复制：

统一采用标准化实现快速复制。

第二部分：

万达商业地产开发模式及演变,1.1、第一代产品：

单体店选址及分析第一代的纯商业产品选址在省会城市的最核心区黄金商圈。

分析原因如下：

一、面积不大：

均为单体结构店，建面一般均在4.36万m2。

二、性质相似于传统的百货公司店：

业态功能单一，主要满足消费者购物需求，缺乏市场竞争力，所以只能选址在城市的核心区。

三、营销模式采取租售结合，导致产权分离，无法实现统一规划与管理，自持租赁物业价值不高，整体投资回报周期长、回报45%率很低。

万达第一代产品：

单体店例图,万达商业地产开发模式及演变,1.2、单体店的开发与营销模式选址：

核心商圈的黄金商业地段。

业态：

单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。

规模：

占地面积1.2-2万平，建面5万平方米左右。

商户：

万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。

招商要点：

利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。

享受政策：

作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。

案例：

长春、长沙、南昌、青岛,第二部分：

万达商业地产开发模式及演变,2.1、第二代产品：

组合店选址及分析第二代的组合店产品选址与第一代基本没有变化，同样选择在城市的最核心商圈。

分析原因如下：

一、面积相对加大：

均为组合店构成，建面一般均在1015万m2。

二、性质相似于shoppingmall：

业态功能所增多，主要满足消费者以购物为主的一站式需求，较具市场竞争力，同样只能选址在城市的核心区。

三、营销模式仍然采取租售结合，只是将销售商铺与自持商铺产权扁平化分离，看似实现了各自的统一规划与管理。

然而，由于在相互独立却又没有考虑相互的人流共享，同样导致自持租赁物业价值不高，整体投资回报周期长、回报率56%很低。

万达第二代产品：

组合店例图,万达商业地产开发模式及演变,2.2、组合店的开发与营销模式选址：

核心商圈的黄金商业地段。

建筑、业态：

单体组合式。

百货、超市、建材、影院。

规模：

占地面积5万平左右，建筑面积1015万平方米。

经营方式：

若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

劣势总结：

一、没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。

二、纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

三、零售类比例偏大，占总经营面积80以上。

四、更加严重的问题是没有考虑的南北方气候的差异，室外或者商业街的设计没有档风遮雨的设施，导致冬季根本没有人去逛街的可怕境地。

案例：

沈阳、天津,万达商业地产开发模式及演变,3.1、第三代产品：

城市综合体选址及分析第三代产品城市综合体.其实是从2003年沈阳太原街之后开始，总建筑面积基本在约30-100万平方米间，石家庄达到190万平方米。

选址更多在城市副中心或新开发区的中心。

分析变化原因：

1、中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展。

2、城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低。

3、城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目。

4、中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为开发物业项目实现较好的消费基础。

5、城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发险。

6、城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大。

7、在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。

万达第三代产品城市综合体例图,万达第三代产品城市综合体例图,万达第三代产品城市综合体例图,万达商业地产开发模式及演变,3.2、万达城市综合体的开发与营销模式选址：

城市副中心、城市开发区、CBD。

建筑与业态：

大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街。

百货、超市、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。

规模：

占地面积10-50万平方米，建面30100万平方米。

（个别达到190万平方米）经营方式：

核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与商业步行街、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。

真正实施了“房地产开发补贴商业经营”模式。

案例：

北京、上海、宁波、成都、广州,万达广场三代产品转变对比,第三部分：

万达第三代产（城市综合体）成功与不足分析,根据本人曾经在万达的经历，以及对万达8年来发展的观察与跟踪了解，总结出万达的成功经验与存在的问题，其核心问题表现在以下方面：

一、十大成功要素1、准确的目标市场选址与拓地能力；6、高效的建设速度能力；2、科学合理的功能规划能力；7、稳定的现金流保障渠道；3、商业法则的科学设计能力；8、良好的政府公共关系；4、市场导向的租售策略；9、专业的统一经营管理团队；5、订单式的招商能力；10、万达良好的品牌效应。

一、十大成功要素,1、准确的目标市场选址与拓地能力；第一、二代主要选址省会城市的核心成熟商圈地段。

第三代转向城市副中心、城市开发区、CBD。

2、科学合理的功能规划能力；以购物中心和商业街为核心规划，辅助配套写字楼、酒店、公寓住宅。

并且根据不同的市场细分和需求，合理分配功能的占比。

一般规律为：

商业：

写字楼：

酒店：

公寓40%：

20%：

5%：

35%。

3、商业法则的科学设计能力；合理布局可销售商铺与购物中心自持部分的相对独立又紧密衔接的商业人流共享法则，特别是利用商业步行街把各个主力店有机的衔接与贯通。

让商业街真正起到了“灵魂的纽带”作用。

4、市场导向的租售策略；采取商业部分20%销售、写字楼、公寓全部销售。

其中商业的购物中心占比80%、酒店只租不售，通过自持经营保持长期所有权。

及商业采取20：

80定律。

已销售商铺的年回报率由原来的45%上升到现在的810%。

一、十大成功要素,5、订单式的招商能力；万达集团的核心开发模式是“订单式商业地产”，即与世界500强的零售商签订联合发展协议，通过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发，从而实现加快拓展与有效降低风险。

该商业开发模式经过10多年的发展，已成为典型的万达模式，可以借鉴，但暂时难以简单复制或超越。

6、高效的建设速度能力；成功的标准化模式，实现快速复制。

万达在全国开发建设的速度突飞猛进。

7、稳定的现金流保障渠道；具体体现在以下方面：

资金来源：

自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。

在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。

一、十大成功要素,“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：

通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。

以售养租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。

商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。

银行资金：

从万达的开发项目分析，贷款类型包括：

土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。

万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。

央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。

万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。

所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。

一、十大成功要素,国内私募：

与麦格理在2005年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元。

配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详（有调研信息为10亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。

海外融资渠道：

在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突破。

2006年筹备的香港REITs，最终失利。

同时，2006年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。

销售回款对现金流的支撑：

对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长发展战略支持”的高度。

对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构之一。

信托融资：

2009年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本。

一、十大成功要素,8、良好的政府公共关系；董事长王健林以及核心骨干团队拥有高素质、高效率的公共能力，特别是走上层路线的水平发挥的淋漓尽致。

9、专业的统一经营管理团队；万达在人力资源战略方面可谓广纳人才，同时也不断的储备与筛选人才。

在商业管理上既有总部的商管公司，又有各个地区商业广场以总经理负责制的独立公司，可谓双管齐下。

并且不断总结与积累了一套标准化的统一经验管理模式。

10、万达良好的品牌效应。

万达凭借第一个大规模的开发经营商业地产集团公司，以及十几年的成功与失败的总结，不断的维系企业品牌。

目前，基本实现了中国排名第一的商业地产大鳄。

二、三大不足方面,1、商业规划中档次定位需要调整；以沃尔玛、万千百货、百安居、百盛、大食代、国美、苏宁为主力店作为购物中心主体，其消费档次基本属于中档次，因此已销售铺位商业街的档次必须与之匹配。

2、各个功能组合规划体量占比不能死搬硬套，需要遵循市场可接受程度；商业体量需要针对不同地域情况进行细分，满足一定辐射范围的消费需求考虑商业体量大小，效应最大化为最佳。

3、需要思考除万千百货以外，如何去发展与建立属于自己的其他几大主商家。

可参考与借鉴核心内容：

1、万达第三代综合体的目标选址范围和方式值得借鉴和参考2、项目的差异化规模定位和功能组合值得探讨3、各功能业态的配比可视为本案市场借鉴和参考依据4、商业的租售模式及租售比值得参考和研究5、各个业态在综合体中的功能定位和影响作用可为本案所借鉴6、代表性万达广场的建筑设计和规划特点具有参考价值7、万达第三代综合体的一系列标准化模式说明;以上课题需要逐一的个案专题研究。

结束,