信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第15章项目管理过程.docx
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信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第15章项目管理过程
第15章项目管理过程
15.1项目过程及其工作阶段的划分
项目是由一系列过程来实现的，可以将项目管理活动视做一系列相互联系的过程。
现代项目管理强调项目管理的阶段性和过程性，在项目管理的过程中，应该根据项目的
专业特性、项目的实现过程特性，以及项目的约束条件，将一个项目划分为便于进行管
理的一系列项目阶段，并把这些不同的阶段看成一系列具体的项目管理过程，而将整个
项目的管理看成一个完整的项目管理过程。
15.1.1过程的定义
关于过程的概念，有许多不同的认识和表达。
所谓过程（Process）,是为实现某个特殊目标而进行的一系列活动。
所谓过程，是指产生某种结果的行动序列。
所谓过程，就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的相互
联系的行动和活动（出自PMBOK）。
简单地说，过程就是我们做事情的一种固有的方式。
对于做一件事，有经验的人对完成这件事的过程会很了解，他会知道完成这件事需
要经历几个步骤，每个步骤都完成什么事，需要什么样的资源、什么样的技术等，因而
可以顺利地完成工作；没有经验的人对过程不了解，就会有无从下手的感觉。
图15-1和图15-2可以形象地说明过程在软件开发中的地位。
如果项目人员将关注
点只放在最终的产品上，不关注期间的开发过程，那么不同的开发队伍或者个人可能会
采用不同的开发过程，结果导致开发的产品质量不同，有的质量高，有的质量低，完全
依赖个人的素质和能力。
反之，如果将项目的关注点放在项目的开发过程，不管谁来做，也不管什么需求，
都采用统一的开发过程，即企业的关注点是过程。
同一企业开发的软件，产品的质量是
一样的。
可以通过不断提高开发过程的质量，来提高产品的质量，这个过程是公司能力
的体现，它是不依赖于个人的。
也就是说，产品的质量依赖于企业管理过程的能力。
对于软件过程，绝对不能简单地理解为软件产品的开发流程，因为我们要管理的并
不只是软件产品开发的活动序列，而是软件开发的最佳实践，它包括：
流程、技术、产
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品、活动间关系、角色、工具等，是软件开发过程中的各个方面因素的有机结合。
因此，
在软件过程管理中，首先要进行过程定义，将过程以一种合理的方式描述出来，并建立
起企业内部的过程库，使过程成为企业内部可以被重用的共享资源。
对于过程，要不断
地进行改进，以不断地改善和规范过程，帮助企业提高生产力。
用户需求
图15-2关注开发的过程
软件过程是极其复杂的过程。
我们知道，软件是由需求驱动的，有了用户应用的实
际需求，才会开发一个软件产品。
软件产品从需求的出现直到最终的产品形成，要经历
一个复杂的开发过程。
软件产品在使用时要根据需求的变更进行不断的修改，这称为软
件维护。
我们把用于软件开发及维护的全部技术、方法、活动、工具，以及它们之间的
相互变换统称为软件过程。
由此可见，软件过程的外延非常大，包含的内容非常多。
对
于一个软件开发机构来说，做过一个软件项目，无论成功与否，都能够或多或少地从中
总结出一些经验。
做过的项目越多，其经验越丰富，特别是成功开发一个项目是很值得
总结的，从中可以归纳出一些做事的完善过程。
我们称之为最佳实践。
最佳实践开始是
存放在成功者的头脑中的，很难被机构内部共享和重复利用来发挥其应用的效能。
长期
以来，这些本应从属于机构的巨大财富被人们所忽视，这无形中给机构带来了巨大的损
失，当人员流动时，这种企#的财富也随之流失，并且也使这种财富无法被其他的项目
再利用。
过程管理，就是对最佳实践进行有效的积累，形成可重复的过程，对我们的最
佳实践加以总结，以形成一套稳定的可重复的软件过程。
过程改进是根据实践中对过程
的使用情况，对过程中有偏差或不切实际需要的地方进行优化活动。
通过实施过程管
理，软件开发机构可以逐步提高其软件过程管理能力，从根本上提高软件生产能力。
第15章项目管理过程•285•
15.1.2一般项目的阶段划分过程
项目的“一次性”特征决定了每个项目都有明确的开始时间和结束时间，同时为了
实现项目目标和便于对项目进行管理，项目可以分为不同的项目阶段和过程，可以说，
项目有一定的过程性，项目是通过一系列过程实现的。
.
现代项目管理理论认为，任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程,
其二是项目的管理过程。
现代项目管理特别强调对于项目过程和项目阶段的管理。
现代
项目管理不但要求将整个项目实施工作和项目管理工作看成是一个完整的过程,而且要
求将项目各个阶段的计划、实施、控制等具体管理活动也看成是项目管理的一系列具体
工作过程。
项目管理特别关注按照面向过程管理的方法去开展项目全过程的管理。
另外，
项目管理还将整个项目的实现过程和管理过程，以及其中所包括的各个阶段看成是一个
整体，并将这一分阶段的项目过程称为项目生命周期，如图15-3所示。
由图15-3可以看出，项目的各个阶段是相互连续的，而且只有一个项目阶段完成
以后才能够开始项目的下一个阶段。
15.1.3过程管理
过程管理，顾名思义，就是对过程进行管理。
这种管理的目的是要让过程能够被共
享、复用，并得到持续改进。
在软件行业，要管理的是软件过程。
过程管理与项目管理
在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于
管理最佳实践。
但这两项管理并不是相互孤立的，而是有机紧密结合的。
图15—4中展现的是项目管理和过程管理的基本关系。
过程管理的成果（即软件过
程）可以在项目管理中辅助项目管理的工作。
在项目的计划阶段，计划项目的最佳参考
是过去的类似项目中的实践经验，这些内容通过过程管理都成为过程管理的工作成果，
这些成果对于一个项目的准确估算和合理计划非常有帮助。
合理的计划是项目成功管理
的基础，在项目计划的执行过程中，计划将根据实际情况不断地得到调整，直到项目
结束时，项目计划才能被真正稳定下来。
这份计划及其变更历史将是过程管理中过程
改进的最有价值的参考。
过程的改进就是注重从项目的实际经验中不断地将最佳实践
提炼出来。
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图15-4项目管理与过程管理的关系
15.2项目管理过程及其阶段划分
现代项目管理理论认为，任何项目都是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过
程（或称全过程），而各个项目阶段又是一系列具体活动所构成的具体工作过程。
此处所谓的过程，是指能够生成具体结果（或称可度量结果）的一系列活动的组合。
一个项目的过程又分成两种类型：
（1）项目的实现过程。
指人们为创造项目的产出物而开展的各种业务活动所构成
的整个过程（一般也将此简称为项目过程）。
（2）项目的管理过程。
指在项目实现过程中，人们开展项目的计划、决策、组织、
协调、沟通、激励和控制等方面活动所构成的过程。
在大多数情况下，不同项目的实现过程需要有不同的项目管理过程。
在一个项目的
过程中，项目管理过程和项目实现过程从时间上是相互交叉和重叠的，从作用上是相互
制约和相互影响的。
15.2.1项目管理过程概述
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。
它是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的，凭借这些过程创造出
成果。
为了使项目取得成功，项目团队必须：
（1）在项目管理过程中选用实现项目目标所必需的合适过程；
（2）利用某种事先确定的途径来适应产品要求说明书和计划，使其满足项目和产品
的要求；
（3）遵守要求说明书中的规定，满足利害关系者的需要、愿望和期望；
（4）权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量
的成果。
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的相互联系的
行动和活动。
第15章项目管理过程.287.
这些过程普遍适用于世界各地的各行各业。
但是，这并不是说，这些项目管理过程
在任何时候都一成不变地应用于所有的项目。
事实上，项目经理任何时候都应与其项目
团队一起共同负责，应认真地考虑如何对待每一个过程及其依据和成果，一起共同确定
哪些过程适合于具体给定的项目，以及各个过程适合于该项目的严格程度。
项目管理过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：
（1）在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，它们通过有目的的实
施而互相联系起来。
其目的就是启动、计划、执行、控制和收尾一个项目。
这些过程互
相影响，关系很复杂，使用一份文件或图形难以完全解释清楚。
这些过程还在项目范围、
费用、进度等方面互相作用，互相影响。
我们称这些为知识领域。
（2）面向产品的过程规定与制作项目的产品。
面向产品的过程一般都由项目生命周
期规定，并因应用领域而异。
项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。
例如，如果对如何制作规定的产品缺乏基本的理解，就无法确定项目的范围。
项目管理具有综合性。
项目管理的综合性要求每一个项目和产品过程同其他过程
恰当地配合与联系起来，只有这样才便于协调。
过程之间的这些相互影响和作用经常要
求对各种项目要求和目标进行权衡。
大而复杂的项目可能要求某些过程反复多次才能
确定和满足利害关系者的要求，并就这些过程的结果达_一致意见。
在一个过程未采取
成功的行动时，通常会对这一过程和其他有关的过程产生不利影响。
例如，项目范围的
改变几乎总会影响项目的费用，但并不一定会影响项目团队的士气或者产品的质量。
具
体的实施效果因项目和组织而异。
成功的项目管理包括积极地管理这些相互影响和相
互作用的要求，以使其成功地满足赞助者、顾客和其他利害关系者的要求。
15.2.2项目管理知识领域
项目有自己的生命周期，分为若干个阶段。
每个阶段又可分为若干个子阶段（或称
做过程），这些过程既有区分又密切联系，互为前提和结果。
中国项目管理研究会将项目管理的内容—项目管理知识体系概括为2个层次、4
个阶段、5个过程、9大知识领域、42个要素及多个主体，如表15-1所示。
表15-1项目管理的基本内容（C-PMBOK）
项目层次企业层次项目层次
项目主体业主承包商监理用户
项目阶段概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段
基本过程启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程
知识领域
综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理
人力资源管理风险管理沟通管理采购管理
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15.2.3项目管理过程及其阶段或活动
项目管理过程（ProjectManagementProcess）有五个基本的管理过程---启动、计
划、执行、控制和收尾，如图15-5所示。
图15-5项目管理的五个阶段
在各种具体应用领域中，绝大多数项目都有着相同的项目管理具体过程和相同的
项目管理过程组。
项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的,任何项目都可以划
分为多个不同的项目阶段或项目工作过稈。
同样，对于一个项目的全过程所开展的管理
工作也是一个独立的过程，这种项目管理过程也可以进一步划分成不同的阶段或活动。
（1）启动过程。
在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程（或阶段/活动）
是一个项目或项目阶段的启动过程。
它所包含的管理活动内容有：
定义一个项目或项目
阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段启劫与否，或决策是否将一个项目或项目
阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程
（或阶段/活动）。
（2）计划过程。
一个项目管理过程循环中的第二种具体管理（或阶段/活动）是项
目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：
拟订、编制和修订一个项目或项
目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等
工作。
这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
（3）执行过程。
一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程（或阶段/活动）
是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：
组织和协调人力资源及其
他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产
出物等工作。
这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程（或阶段
/活动）。
（4）控制过程。
一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程（或阶段/活动）
第15章项目管理过程•289-
是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：
制订标准、监督和测量项
目工作的实际情况、分析差异和问题、釆取纠偏措施等工作。
这是由一系列项目管理控
制性的工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
（5）收尾过程。
一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程（或阶段/活动）
是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：
制订一个项目或项目阶段
的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
这是由
一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
图15-6所示为项目管理过程中一个阶段中程序块的连接。
项目管理是一项系统整合的工作。
在某个时候，某知识领域所做的决定和行动常常
会影响到其他方面。
处理这种影响，经常不得不权衡项目管理的三项约束—范围、时
间和成本。
项目经理还要在其他知识领域进行权衡，比如，在风险和人力资源之间进行
权衡。
可见，可以把项目管理视为一系列相互联系的过程。
15.2.4项目管理过程组
项目管理过程组（ProjectManagementProcessGroup）是指从启动到计划、执行、
控制和收尾的一系列活动。
项目的每个过程组又涉及一系列项目管理若干方面的事务和项目管理知识领域。
对
这些不同方面事务的处理就是基本过程的子过程，各个基本过程的子过程通常不同。
子
过程和过程一样，要遵循一定的顺序，有时会互相搭接、反复和循环，它们相互关联，
密切配合，成为项目整体中一个一个的环节。
1-项目管理的五个过程组
（1）启动过程（InitiatingProcess）组。
包括开始或结束项目和项目阶段的有关活
动。
在定义阶段，启动一个项目必须完成如下任务：
①必须有人负责定义项目的商业需求；
②必须有人为项目提供资助；
③必须有人承担项目经理的角色。
.290.信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
项目的每一个阶段都会有启动过程。
例如，在项目生命周期的每一个阶段，为了判
断项目工作是否值得继续下去,项目经理和项目团队成员都必须重新考察项目的商业需
求。
甚至结束项目也需要启动过程。
在结束项目的过程中，项目团队对有关的经验教训
进行归档，全部的项目资源得到重新配置。
（2）计划过程（PlanningProcess）组。
包括编制与保持一个可行的计划，以便实
现项目所要满足的业务需求。
编制项目计划可以确定某时间点上项目相关的各知识领域。
例如，必须编制详细的
计划，以明确项目的范围、项目的进度，明确各项活动的实施时间、人员、成本，以及
需要采购的资源等。
为了应对项目条件的变化和组织环境的变更，项目生命周期中的每
个阶段都常常会对项目计划加以调整。
（3）执行过程（ExecutingProcess）组。
包括协调人员和其他资源，以便实施项目
计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果。
执行过程的例子有：
组建一个项目团队，进行有关领导工作，确保项目质量，发布
有关信息，采购必需的资源，交付实际工作成果等。
（4）控制过程（ControllingProcess）组。
就是确保项目目标的实现。
一般的控制
过程包括执行绩效和状态评审。
如果有必要进行某些变更，必须有人负责对这些变更进
行识别、分析和监控。
项目经理和项目成员要对照计划$项目进度进行监督和测评,并在必要的时候釆取
纠正行动。
（5）收尾过程（ClosingProcess）组。
主要指进行正式的项目或项目阶段验收工作，
使其有序地结束。
这里会涉及许多管理活动，例如，项目文件的存档，工作的总结，以及作为项目或
项目阶段所设定任务的正式验收工作等。
2.过程组的特征
这五个项目过程组中的每一个过程都是以完成一定的任务为特征的。
（1）启动过程。
在一个新项目启动过程中，企业要确认新项目的存在。
通常，这
种确认要在完成利益相关者分析、所需文件的准备及项目可行性分析的基础上才能完
成。
这些报告概括描述项目潜在的支持者和反对者、项目定义、项目要求的最高目标、
范围、可交付成果、截止日期，以及所需的资源等。
在项目开始阶段，启动过程的主要
成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。
（2）计划过程。
计划过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度计划，以
及项目预算。
计划对IT项目来说特别重要。
那些有与新技术有关的大型IT项目经验的
人都知道这样一句行话：
“计划时花的1美元抵得上系统实施后花的100美元。
”为什么
计划在IT项目中这么关键呢？
因为一旦系统已经实施，要想再对系统进行改变，所需
的投入可就大多了。
（3）执行过程。
执行过程是指采取必要的行动，以保证计划期间所制订的工作任
第15章项目管理过程.291.
务能够完成。
该过程的成果就是交付实际的项目工作。
例如，某个IT项目要求提供新
的软硬件和培训，实施过程就得包括组织项目团队和其他有关人员购买硬件，进行软件
的开发和测试，并安排参与培训等。
这个过程组会与其他各过程组有交叉，并在实施中
要用到最多的资源。
（4）控制过程。
控制过程就是按照项目目标，对项目进度进行评测，监控其与计划
的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划要求。
控制过程的理想结果就是，在要
求的时间、成本和质量限制范围内提交双方同意的项目范围，从而成功地完成项目。
如果
需要对项目目标或项目计划进行变更，变更过程应确保这些变吏以有效的方式满足利益相
关者的需求和期望。
因为变更随时可能发生，所以控制过程同所有其他的过程组是重叠的。
（5）收尾过程。
在收尾过程中，项目团队要致力于最终产品的验收，并使得项目
或项目阶段有一个有序的结束。
该过程的主要成果包括项目工作的正式验收，以及项目
审计和项目经验总结报告等一些总结性文件。
对于项目管理各个过程，彼此之间要保持清楚的界限。
但是在实践中，它们会以某
种方式相互交叉及重叠。
大多数经验丰富的实际项目管理人员都认识到，管理项目的方
法不止一种。
项目的细节被定义为必须实现的若干目标，这些目标能够实现与否取决于
项目的复杂程度、风险、大小、时间限制、项目团队的经验、资源的有无和多寡、历史
信息的数量、各个组织对项目管理的熟练程度、行业和应用领域等。
必要的过程组及其子过程可用做项目期间应用项目管理知识和技能的指导。
此外，
对于一个项目，项目管理各过程要反复多次使用，许多过程会在项目绩效期间进行多次
重复和修改。
项目经理及其项目团队应负责确定过程组中哪些子过程将用于该项目，由
何人使用，以及为了达到项目原定目的执行这些过程时应当遵守的严格程度。
同项目管理各过程相互关系有关的基本概念之一就是“计划-执行-检查-行动”循环，
如图15-7所示。
该循环各环节以结果相连，该循环一部分的结果变成了另一部分的依据。
图15-7“计划_执行-检查-行动”循环
过程组的综合性比“计划-执行-检查-行动”循环更加复杂，如图15-8所示。
但是,
图15-8中经过扩展的循环可以用于过程组内及其之间的相互关系中。
计划过程组与“计
划-执行-检查_行动”循环中的“计划”对应；执行过程组与“计划_执行-检查-行动”
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循环中的“执行”对应；而控制过程组与“计划_执行-检查-行动”循环中的“检查”
和“行动”对应。
此外，因为一个项目的管理是一种有限的努力，所以启动过程组是这
些循环的开始，而收尾过程组是其结束。
项目管理的综合性要求控制过程组与其他过程
组的所有方面相配合。
图15-8项目管理过程组与“计划_执行-检查-行动”循环的对应关系
本教程将从组成项目的各个过程，它们之间的相互作用与影响，以及它们的用途出
发，详细介绍项目管理各过程。
需要特别注意的是，过程组不是项目阶段。
1.启动过程组
启动过程组内共包括2个管理过程：
制订项目章程；制订项目初步范围说明书。
启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。
各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、计划或综合行动过程来完成的（见
图15-9）。
在启动过程中，应进一步细化最初对项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明。
如果尚未任命项目经理，就应该选择一位。
最初的假设与制约因素也要拟成文件。
这些
信息反映在项目章程中，一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。
许多大型或者复杂的项目可以划分为若干阶段，这也属于启动过程的一部分。
在每
一阶段开始时对启动过程进行审查，有助于让项目始终将注意力集中在它本来应当解决
的业务需求上。
此时要核对进入下一阶段的要求标准，包括是否有必需的资源等。
然后，
决定该项目是否已经做好了继续下去的准备，或者是否应推迟或中断项目。
随后在各项
目阶段要进一步审核和细化本阶段的项目范围。
以后的各阶段重复启动过程，应能够在
经营需要已经消失或认为项目已经无法满足这一经营需要时，将项目停下来。
启动过程组（如图15-10所示），是开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确
定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
第15章项目管理过程.293.
项目过界
图15-9项目边界
图15-10启动过程组
启动过程组包括如下项目管理过程：
.
（1）制订项目章程。
这一过程的基本内容是核准项目或多阶段项目的阶段。
它是
记载经营需要，预定要满足这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。
颁发这一
章程将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准。
项目章程是由在项目团队
之外的组织、计划或综合行动管理机构颁发并授权核准的。
在多阶段项目中，这一过程
的用途是确认或细化在以前制订项目章程过程中所做的各个决定。
（2）制订项目初步范围说明书。
这是利用项目章程与启动过程组其他依据，为项
目提出初步粗略高层定义的必要过程。
这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的
要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。
在多阶段项目中，这一
过程确认或细化每一阶段的项目范围。
2.计划过程组
计划过程组共包括21个管理过程，它们分别是：
制订项目管理计划、范围规划、
范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估
算、进度表制订、费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险管
理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规
划。
计划过程组内的管理过程非常多，计划过程组对项目管理也非_____常重要，在这个过程
•294.信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
组中，将对项目进行全面规划。
项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的
项目。
规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。
项目管理计划
是
升级会员 