最新海底捞模式案例分析.docx

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最新海底捞模式案例分析

海底捞模式案例分析

“海底捞”的含义

“海”—大海宽阔，品牌无穷无尽

•海底捞的传奇

　　百盛中国２０0６年会集中学习的中国火锅店

　连续三年获得“中国餐饮百强企业”

　传说中的“北京服务最好的餐厅”

　互联网上只褒不贬、一边倒的传奇

　　　哈佛《商业评论》案例

理念：

海底捞在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上"的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务:

在管理上，倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。

海底捞传奇的原因—服务

•服务高于一切，服务是海底捞最大的特色

•海底捞式服务－“4s”分析

　　Ｓatisfactiｏｎ满意

　　　　Smｉｌｅ微笑

　　　Ｓpeed速度

　　　　　Service待客

Satｉｓfactiｏｎ满意

①预先考虑顾客需求

　海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好，比如说等候区的饮料、零食。

从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。

②质量的好坏由顾客说了算

　店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。

只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口

③尽可能的为顾客提供方便　

在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。

④满足顾客的尊荣感和自我价值感

　海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意

Ｓｍｉle微笑

在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露６颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。

标准化固然重要但是笑容是没有办法标准化的

Sｐeeｄ速度

　海底捞服务员们送给后厨传菜组的小伙子们一个美称—飞虎队队员．在海底捞吃饭传菜甚至可以作为娱乐项目观看这些被称为“飞虎队”的传菜员们两手各托一个大托盘稳稳当当却又快如飞。

　　为了保证服务的迅速海底捞在全国拥有五个大型物流配送基地和一个底料生产基地分别设立在北京、上海、西安、郑州和成都。

公司拥有标准的食品加工车间和国际先进的加工设备建有现代化的冻库、保鲜库仓储设施拥有自动化的搬运工具和采购车队以多年的实际营运经验形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

正是有这种强大的现代化的设备做支撑才使海底捞的一线服务如此迅速。

在各个门店海底捞也配置了现代化设备减少员工的工作量。

如火锅底料是通过机器来盛装员工只要按一下按钮就行客人要加菜服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下订单就下到后厨了。

所有这些做法目的只有一个使员工能有更多的精力让客户满意。

service待客

　　　　　　每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生主动代客泊车。

大堂里女服务员会为长发的女士扎起头发并提供小发夹夹住前面的刘海防止头发垂到食物里。

　戴眼镜的朋友可以得到擦镜布。

放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻餐后服务员马上送上口香糖一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别.诸如此类的例子数不胜数海底捞的待客之道可谓深入人心。

优质服务的保障-服务利润链

　　服务利润链由员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循环、企业盈利循环构成。

以企业盈利循环为主线四个循环之间又相互作用。

海底捞的服务利润链：

企业对员工好-—员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利。

海底捞服务利润链

“底”、“捞"—海底捞的服务管理方式

海底捞式人力资源管理—-选、用、育、留

（一）选

1、员工来源

　　　　　与其他连锁公司的招聘方式不同海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的老乡、朋友、亲戚甚至家人。

并且这些员工大都是来自农村的没有受过高等教育的80、9０后，然而正是他们创造了“海底捞”的神话。

2009年北京海底捞共有２500人大学本科生只有5个，初中毕业的占9８%．

2.、“三无产品”

　海底捞的员工无论是管理层还是一线员工,很多都是典型的‘三无产品'。

第一没青春证.很多进入“海底捞”的员工在服务行业并不算年轻甚至有许多“阿姨级＂“妈妈级”的人物。

第二没有学历证．一万多名的员工中只有几名是本科生。

第三没有身材证。

“海底捞”的员工大都没有婀娜的身材是一群平凡得不能再平凡普通得不能再普通的基层劳动人民．　

（二）用——为员工提供有一个公平、公正的平台

1、管理团队　

　海底捞的管理人员包括店长几乎都是从最基层的员工开始做起一步一步升级上来,也就是说“海底捞”的管理团队从本质上来说大多是来自农村将的未受过高等教育的8０９0后。

这样从一线员工做起的提升制度更有利于管理阶层换位思考也更有利于企业内部关系融洽使各部门有机结合协调工作．　

2、晋升制度

　海底捞的员工多来自农村,海底捞给他们的人生轨迹开辟了一种新的可能—－如果你够努力肯用心有才能就可以做经理、当店长乃至各层高管.在海底捞公司会给员工明确的晋升方向从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。

　这种晋升制度让所有的员工都感受到公平。

进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋薪水随级别浮动。

３.充分授权

　　一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权,只要事后口头说明即可。

总裁张勇每月只开一次总经理办公会,副总审批权20０万，大区总经理1００万,店长3０万。

　　放权给一线员工,才有可能最大限度的消除客户不满,员工会有主人翁意识,也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。

海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。

员工都很珍惜公司的信任,也会很自觉地运用自己的权利。

4、考核制度

　　　海底捞考核店长或区域经理的标准只有两个：

顾客满意度和员工工作积极性.考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、后备干部的培养等。

在服务细节上不断做加法的海底捞,在考核上却不考核利润这一最常见的关键指标.张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果,两者都满意了利润自然会来．利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，利润考核会分散管理层的注意力,影响公司健康从容地发展步伐。

5、创新制度

　　为了鼓励员工创新，海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会，对于员工提出的创意做评判,创意被评选上的员工可以获得200至２0０0元不等的奖励。

（三）育

1、后备人才培养

　在海底捞，除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系都是内部培养提拔,特别是管理门店的前厅干部都是基层培养起来的.基层培养起来的干部,多年来积累形成的经验更有利于提升顾客的满意度。

２、榜样力量

　　　　　海底捞有意识地为员工树立学习榜样，以榜样来引导员工,坚定大家对未来的信心．一袁华强为代表的榜样式人物就是海底捞为员工树立的“靠双手改变命运”榜样.

（四）留

1、人性化关怀和员工福利

海底捞真正意识到,对员工的真心热爱,提高员工福利带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱,员工的工作热情，品牌的美誉度,这些才是支撑企业发展的宝贵财富。

２、为员工制定明确的职业规划

　海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划,让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向,让大家看到自己的未来,从而激发出员工的工作动力和热情。

海底捞将员工的职业发展分为技术、管理、后勤三条线,每个员工都可以根据自己的情况选择适合自己的职业发展路线。

正因为有明确的职业发展方向,海底捞所有员工都积极、热情的提供优质服务;海底捞在“人员流动率”的服务行业独树一帜，保持较低的人员流动。

尊敬、希望和公平

   　有人会问：

难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？

这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

   两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权.

第一，管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。

这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。

管理3０００多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。

至今他还骄傲地说，我是超一流服务员,可以一个人同时照顾4张台。

他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。

因此,作弊得人怎能骗过他们?

   第二，人的自律。

人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言：

君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。

海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然、把海底捞当作自己的心脏来呵护。

那些被偷垮的餐馆,员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。

设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗？

如果对员工连这样的信任都没有,你怎么能期望员工把心交给你？

   当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。

任何新来的员工都有三条晋升途径可

以选择:

ﻫ    ﻫ   　管理线-新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理－店经理—区域经理—大区经理

;ﻫ    

   技术线—新员工—合格员工-一级员工—优秀员工—先进员工—标兵员工—劳模员工-功勋员工；

   　后勤线—新员工—合格员工—一级员工-先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开

发部等。

ﻫ    

   学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。

这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社

会底层的员工有了尊严,更是在这些没有上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户:

只要努力，我的

人生就有希望。

四、留人之道如何使用员工，发挥其才能，并留住他为企业长期效力、创造效益，是人力资源管理得关键。

高薪为何留不住人才?

因为人得需要不只是高薪,作为管理者没有真正了解人才得心．留才之道在于留心。

公司领导者应该创造足够得沟通机会，从言谈中、从生活工作交往得琐碎中去充分了解人心得迥异需要,建造个人得需求库,以个人需要为基础进行激励,并利用相应得留;心;手法,配合高薪，才能留住人才.　　

１、薪酬、福利留人。

作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工得行为。

因此,薪酬、福利仍是现阶段得重　要留才手段其中一个。

如何将企业战略及文化所需要得产出和行为与薪酬体系进行有效链接,是薪酬设计要解决得问题。

薪酬制度种类繁多,不同得类型适用于不同得公司，例如：

岗薪制适用于专业化程度较高，分工较细,岗位固定,职责明确得公　司;公司应根据自身情况确定相应得薪酬制度。

结合自己得实际情况,对各种薪酬进行组合,制定适于本公司得薪酬制度。

　薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。

要留住人才,激励方式得选择和应用也是极为重要得,要针对不同人选择不同得激励方式。

公司应改革分配激励机制，实行多元化得分配，建造重业绩、重贡献,向关键岗位和优秀人才倾斜得分配机制。

真正实现;一流人才、一流业绩、一流报酬;得人才激励机制,使人才得价值得到充分体现。

2、公司文化留人。

　公司文化得核心是公司得价值观，是公司综合素质得重要标志。

一个科学得价值理念必定将起到凝聚人心,鼓舞人心,激励员工奋发向上得作用,这将为公司人力资源得开发供给不竭动力．因此，在建设公司文化，培育、弘扬公司精神、价值观时，应注重其科学内涵,注重文化得感召力、凝聚力，建设人格文化,体现人得价值、人得尊严，营造持续进取得浓厚氛围,激励员工持续学习,深挖潜能，自我超越,使公司文化建设与人力资源开发相辅相承,有机结合,和谐统一。

我们网站上得公　司文化理念太单一，内容太少。

这就很难起到文化留个得作用。

3、感情留人。

　情感投资具有得感恩效果。

所以公司对人才要有爱心、真心,帮助他们营造一种积极向上、团结和谐得人际氛围和工作、生产、生活环境,使大家心情舒畅地工作,让优秀得人才彼此相互依恋，增强企业得凝聚力和招引力。

4、事业留人。

人力资源管理最终还是人本得管理,所以要考虑员工自身得发展是否与公司得发展能够同步，用人同时也是在培养人,应该尽量得让公司得人才在持续得为公　司服务得同时,得到自我发展。

只有将公司得目标和员工得职业生涯有利结合起来,人得管理才能真正起到作用。

所以工作是否具有挑战性、趣味性、公　司是否具有一个让其发挥得大舞台等都是留住人才得关键。

公司首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力得事业；并且为职工供给一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高得事业舞台，使员工能力持续得到提高.关注员工得职业发展计划,指导员工得职业生涯设计并与员工共同努力,促进其职业生涯计划得实现。

５、领导留人。

　　;员工选择加入得是公司,而离开大多是因为领导；,所以领导层对下属得态度、看法、评价,领导者得人格、信誉、信用，是员工选择是否留下得关键。

在留人问题上，领导者担负着特别重要得、无法替代得责任，;留人工程;，是实实在在得;一把手工程；。

因此,领导干部特别是一把手,必须坚定地树立正确得留人理念.

（１）强烈得爱才之心。

要真正从灵魂深处重视人才,从感情深处贴近人才。

刘备三顾茅庐,萧何月下追韩信，这些都是历史上爱才得不朽典范.有强烈事业心和责任感得领导干部,必然会对人才有满腔得爱心和真挚得感情,时时刻刻想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需。

（2）宽宏得容才之量。

要善于包容、吸纳、凝聚各种各样得人才,以开阔得眼光和宽广得胸怀选才用才。

现在，有些领导干部选人用人,过多地考虑个人得荣辱得失,担心人才成长起来影响自己得位置,不愿意用甚至排挤打击比自己强得,而喜欢用听自己话得,比自己能力低得,与自己关系好得.武大郎开店，谈何优秀人才脱颖而出？

选人用人留人一定要以事业为重。

（３）高超得用才之艺.人才并非全才,人才只是在某一领域具有一定得知识或技能。

所以,对人才不能求全责备,因瑕掩瑜,责短舍长。

要想真正拥有并留住人才，必须不拘一格,辩证地看待人才,持续人事相适，容人之短,扬人之长．　

（4）正确得用人导向。

一个公司、一个部门,对人才有无招引力、凝聚力,重要是看现有人才用得怎么样.如果身边得人才都用不好、留不住，那么,外面得人才就不会来。

忽视现有人才,而奢谈培养和招引人才，是舍近求远.有些公司和部门花重金引进人才,但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。

留才不用是浪费,不放手使用,同样是一种浪费。

公司领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，准时发现、留住和大胆使用人才,充分发挥他们得聪明才智,形成百舸争流、人才辈出、各显其能得局面。