国美电器发展.docx
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国美电器发展
国美电器发展
家电零售业
二战后，超级市场的出现改变了传统百货公司业务模式，连锁经营快速发展。
现代连锁商业以扁平化、大规模、专业化、高效率的流通渠道替代传统渠道，带来了资金的节约。
一方面，消费者得到更多消费剩余，提高消费能力；另一方面，制造企业通过分享商品流通效率的提高，节约经营费用。
连锁经营零售企业决胜关键在于成本领先，降低经营成本可以直接体现为利润。
全球最大连锁经营企业沃尔玛公司之所以能够在“天天低价”的策略下仍有利可图，重要原因在于成本控制能力高于竞争对手。
除了高效率的运用体系，足够大的市场规模也必不可少。
美国和日本家电零售业发展表明，家电零售终端实现连锁经营并取得取得主导地位，已经成为业态发展的趋势。
美国、日本、德国、法国等国家，家电连锁商都占据了本国家电市场的优势份额，家电商品的定价权也逐步从制造商向零售商转移。
同时，强势家电销售终端的出现总是与该国家电制造业的繁荣及品牌化密切相关，无论美国、日本还是德国，都曾经引领全球家电制造业，并都出现了制造商与零售商之间的定价权之争。
可见，家电连锁零售业崛起的真实内幕是价值创造（图1）：
通过连锁技术的运用提高流通效率，为消费者和制造商创造了价值，两者的共同支持促使连锁企业迅速崛起。
同时，连锁零售商的价值创造不仅来自于规模效应，也来自于连锁业的管理。
图1：
家电零售企业成本价格竞争力结构分析
网点扩张
采购成本
进销差价、返利通道费
网点扩张
商品价格
销量
商品品类
服务
单店销售
商品品质
购物环境
网点扩张
资金成本
后台服务成本
店面租金成本
购物便利
售商品牌
中国连锁家电零售业形成于上个世纪90年代，2003年进入快速发展时期。
目前，中国家电年消费额约7000亿元。
考虑到购买力提高、消费升级等因素，中国家电消费市场预计仍能以每年10%以上速度增长。
现阶段，中国共有家电零售企业3万家左右。
伴随连锁业态的快速发展，零售商数量在减少，行业集中度不断提高。
特别是在国内一级市场，全国性家电连锁零售商已形成市场控制力，部分一级城市门店数量有过剩迹象。
在二、三级市场，则为全国连锁零售商与区域性零售共同竞争，连锁经营业务有待发展。
目前，全国性连锁企业以国美、苏宁为代表，二者合计市场份额不足10%。
区域性连锁家电零售商的代表是永乐（已被国美收购）、大中（北京）、五星（江苏）、三联（山东）。
相比欧盟、日本、美国市场四、五家连锁占据60%以上，甚至80%份额，中国家电零售业之间的竞争才刚刚开始。
图表2：
行业前5位发展阶段和扩展策略的比较
发展阶段
传统优势区域起步
全国扩张分散布点
形成区域集中优势
强化整体竞争优势
竞争者
大中
五星
永乐
苏宁
国美
基本状况
北京的盈利支持外部的扩张，但北京的盈利在恶化
江苏的密集深入布点维持了其区域竞争地位，开始向安徽、青岛等地扩张
通过一系列收购勉强摆脱了区域性零售商的印象，但网点过分集中导致的风险依然存在
完成全国布局和江苏的密集布点，但在主要一级城市没取得领先地位
完成全国布局，在主要城市和区域都具有领导地位，但缺乏二、三级城市经营的经验
扩张风格
冒险
稳健
激进
稳健
激进
扩张策略
继续在京开店，以维持唯一优势区域的地位
收购和自建并重
通过收购尽快形成区域优势，再开设网点
集中布点，争夺各主要区域的市场份额
策略是通过城市密集布点巩固优势地位，阻碍竞争对手进入
2006年5月12日，刚刚进入中国不久的世界第一家电零售商、美国BestBuy宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权。
7月25日晚19:
30分，国美电器宣布收购永乐电器，全国性家电连锁零售商之间的行业并购整合拉开序幕。
国美电器
发展历程
1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌，黄光裕确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。
1991年，国美在《北京晚报》中锋打出“买家电，到国美”的广告，每周刊登一次电器价格。
这一策略使国美在北京地区名声大振，吸引来大量顾客。
1993年，珠江市100平米的“国美电器店”已发展成为大型电器商城，其他家电商店也出具规模。
于是，黄光裕旗下所有几家店名同一命名为“国美电器”，初步建立其连锁经营模式。
到1995年，国美电器连锁店已发展到10家。
1996年初，国美电器王府井商城开业。
这家位于黄金地段、装修豪华，营业面积达3000平米商城，仅开业前广告费就达100万元。
但开业后发现，王府井店高租金加大了运营成本，而紧邻夜市、交通不便又降低了运输效率。
在提前关闭王府井店后，黄光裕1998年组织编写了《国美经营管理手册》，成为今后国美电器连锁经营的标准。
1997年7月10日，国美走出北京进入天津市场，迈出全国扩张的第一步，进入加速扩张阶段。
从那时开始，几乎每一个月就有2家国美直营店和1家加盟店在同一城市开业。
国美电器的商品种类也从彩电、冰箱、洗衣机等传统家电，扩展到空调、小家电、通信、IT等范家电和电子产品领域。
2004年9月10日，国美电器借壳“中国鹏润”（0493.HK）在香港上市。
黄光裕以105亿元财富位列“胡润百富榜”首富。
目前，国美是中国最大的电器及消费电子产品零售商。
国美电器20年收入年平均增长率达到78%。
2006年11月22日，黄光裕对外宣布，完成对中国第三大家电连锁零售商永乐电器的收购。
国美以52.68亿元的代价巩固了自身中国最大家电零售商的地位。
国美从一开始就坚持了“坚持零售，不过中间商，薄利多销”的经营策略。
黄光裕回忆说，“薄利多销是被逼出来的。
在国有单位面前，一个个体企业要想吸引来客户，一要有东西（商品），二要价格低，这是最简单也是最有效的办法。
”国美在行业内最早实现连锁经营，最早跨地域经营，最早进入二级城市市场，最早于供应商建立“定制销售”协议。
家电销售
从一开始，国美电器就站在与中间商和国有商企业对立的角度，提出低价竞争策略。
低价意味着国美提供比其他任何百货商店价格更低的商品，就首先要保证进货便宜。
在实现规模效益之前，规模电器在采购成本方面并没有多少优势。
其低价优势来自于充分理解市场特点，运用“勤进快销”策略的结果。
事实上，运用“勤进快销”要求规模必须充分了解顾客的需求，懂得第二天该进多少货？
该进什么样的货？
国美电器在进入一个新市场德时候商品价格就定得较低，将顾客吸引过来。
在传统商业流通体系未被打破的前提下，规模的经营方式使其具有竞争力。
低价策略与勤进快销的策略，保证它可以始终保持以较低价格赢得市场竞争。
每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10%-15%。
黄光裕认为“只要坚持低价，销售就会好，也就不愁厂家合作”，与传统商业企业抢客户。
比如1999年7月10日，国美在天津第一家店开业。
由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。
这在当地零售业中引发了一场地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。
在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。
它们成立了“商业联合体”，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……”但是，正是这样一份声明，反而使消费者趋之若鹜，规模日销售额升至140多万元。
一年后，规模在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。
国美低价经营策略可以用亮点概括：
其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。
在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。
这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。
避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。
与苏宁、永乐及五星、三联、大中等竞争对手相比，国美最早实施连锁及全国扩张经营。
在全国性家电连锁业全面竞争到来之前，在行业整体商业模式尚未建立之前，国美利用低价策略扩大了市场份额。
更为重要的是，建立了全面竞争所必须的规模效益，这是进一步保持低价的基础。
为了在低价基础上让顾客满意，国美于1999年在行业率先推出80公里免费送货、免抬服务、800免费咨询。
同时开通服务监督卡等投诉通道，建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施，最大程度上提高消费者满意度。
商店运营
1998年，在国美电器王府井店因运营成本过高而最终关门后，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》，成为国美电器连锁经营的标准。
其中店面选址标准为：
⏹面积：
原则上营业面积大于1000平方米，附属周转库房面积大于200平方米。
⏹楼层：
原则上只选首层，可以考虑首层第二层。
⏹交通：
具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。
⏹期限：
租赁期限应在5年以上，十年以下。
除了华东区域，国美的战略布局都是先于所有竞争对手。
由于在行业内最先确立选址标准，国美在扩张过程中往往可以占据较好网点位置。
一方面，这无形之中加大了竞争对手扩张成本，另一方面也保证了自身运营成本能够保持在可控范围内。
配送
从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：
采购、配送、销售。
国美采用中央采购制度，这是国美的核心竞争力之一。
“只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能发挥连锁经营优势。
”
目前，国美拥有北京、天津、上海、广州、成都、大连、香港等25个具备成熟物流运营经营的物流中心，标准库房总面积23.2万平方米，自由运输车辆186辆，签约运输车辆4800辆，拥有物流服务专业从业人员2000人，送货服务人员11000多人。
集中配送后，国美每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。
“集中配送”模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。
相应地，也减少了装卸搬运次数和商品残次率。
与供货商关系
国美在很多人眼中是一个“价格屠夫”。
特别是对供货商的苛刻要求，已经影响到国美的整体形象。
不过零售企业向供货商收取各种费用，既非中国特色，也非国美一家所为。
根据美林证券估计，2005年中国零售企业的其他收入（主要是向供货商收取的费用）占总利润比重，物美超市为64%，永乐电器为45%，联华超市为44%，国美电器为31%。
1990年，国美电器开始绕过各级代理商直接从厂家进货。
打破商品流通金字塔式供销产业链，压缩渠道以提供厂家和国美之间共同的利润空间，在当时，这样的策略有着双赢的结果，黄光裕借此开创了中国家电零售薄利多销新纪元。
1999年，国美提出与彩电厂家签订“包销协议”，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美承担相当数量的销售。
2000年初，国美宣称向国内彩电厂家订购6000台彩电，现款提货，并提出了严格的型号和款式要求。
最终，订单被厦华揽入囊中，交易总额达1800万元。
“包销协议”使国美能以最低的价格进货，并按照“勤进快销，以销定进”的原则销售，使国美进入新一轮低价扩张周期——效率越大，进价越低；进价越低，销量越大。
黄光裕指出，“规模优势通常带来成本优势。
一般终端赚消费者的钱，而超级终端赚生产厂家的钱。
终端与厂家的谈判地位和从厂家拿到的产品价格，与终端的规模密切相关。
”1999年开始，国美拓展全国连锁，打造超级终端。
国美占据了消费能力最强的一线城市和二线城市，让家电企业更加依赖于国美的零售渠道。
为了保持价格优势，国美提出“比竞争对手更节约开支”的经营理念。
黄光裕参照国外超级终端运作模式，要求厂家支付多项费用。
如开店费、周年庆、促销费、价格折扣等，这些费用大概占到产品价格的20%-35%。
在这一点上，国美与其他竞争对手并无二致。
不过，国美对供应商资金的侵占及对供应商苛刻管理政策招致许多非议。
以2005年为例，国美相对于使用他人现金60天，用以维持整个经营性现金的周转。
而国美的经营性现金流的健康，最主要的原因是其供应商帐期的有效管理。
但从根本上讲，国美的态度是由于产品供大于求造成的。
2006年8月11日，国美北京分部成立六周年之际，推出了现金采购、定制包销、压缩物流等一系列建设性“双赢”措施，逐步解决困扰上游供应商各种不合理收费问题，使零售价格体系逐渐走向规范。
1、国美的竞争优势是什么？
其核心竞争力何在？
2、中国消费市场将如何演变？
中国家电零售业业态会出现怎样变化？
3、现代零售业主流形态是怎样的？
国美应向何方转型？
国美电器收购永乐电器
一、国美电器的基本情况
国美电器有限公司（以下简称“国美电器”）成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
2004年7月，国美电器通过借壳鹏润在香港联交所实现了上市计划。
从国美电器2001—2004年的收入增长以及2005年和2006年的业绩对比中可以看出，企业的主营业务收入以及利润都有较大的增长，步入了高速发展的阶段。
而且从2005年中期到2006年中期，国美电器的收入有近50%的增长，毛利的增长更是高达62%，展现了良好的增长势头和非常优良的业绩表现。
从表1可以看到，企业的营业额在大幅增长的同时，总资产也随之小幅增长，但是净资产的增长非常缓慢。
比较单独年度的总资产和净资产的比值，我们可以看到国美电器的资产负债率非常高。
具体分析相关的财务指标如表1所示。
表表1国美电器近几年相关财务指标
财务指标
2006年上半年
2005年
2004年
2003年
总资产周转率
1.16
1.92
2.47
1.85
总资产净利率
4.45%
8.29%
14.43%
5.38%
营业收入净利率
4.48%
4.33%
5.84%
2.90%
资产负债率
96.77%
83.87%
77.75%
82.13%
权益净利率
——
51.42%
64.85%
30.12%
从上述对资产相关运营比率的计算可知，国美2004—2006年上半年期间各项资本运营比率均逐年递减，原因首先是中国家电零售业处于高度竞争阶段，随着国美、苏宁、永乐以及国际家电零售业巨头百思买（Bestbuy）进军中国家电市场，家电业巨头们大打价格战，同时刚性增长的店铺租金、工资、物流成本将成为国美电器现有模式下不可能抛掉的包袱——在单店营业收入不变的情况下，成本增加，毛利润减少。
其次，国美电器的经营理念是规模经营、低价和低采购成本结合，但是上游供应商不可能无限制低价供货。
再次，国美近年采取积极的扩张政策，随着集团规模的日益庞大，管理水平跟不上企业规模的增长，造成了管理效率的降低，因此国美营运效率的逐年下滑也就在情理之中。
从企业的资产负债率可以发现，国美集团的财务政策较激进，这与其经营战略有着密不可分的联系。
国内家电连锁企业占用供应商货款以“类金融”的模式快速发展。
国美电器在行业中可以说是该种模式的代表。
国美电器以经营性融资的方式，进行着扩张—提高市场份额—占用更多货款—获取更多现金—再扩张的粗犷式发展。
而百思买走资本化融资、精细化的发展道路，成为国际家电连锁的巨头。
正是以“类金融”模式，国美创造了4倍于百思买的扩张速度，用2.5年完成了百思买花11年时间完成的扩张。
表2国美和百思买的融资方式
资本化融资比例
经营性融资比例
百思买
49.3%
27.3%
国美
12.5%
79.7%
从表2中我们可以看出，“类金融”的资金成了国美电器的生命之源。
国美电器80%的资产是依靠应付账款融资来支持的，正是这些“流动性负债”帮助国美电器完成了短期的爆炸式扩张。
而百思买却采取资本化融资模式，强调对资本成本的控制。
国美电器从创立到现在，一直以扩张、抢占市场、取得规模效益为其经营发展战略。
而家电零售业者近几年竞争的加剧，有发展为寡头竞争的趋势，国美电器一直以来都是此行业的龙头老大，面对国内竞争对手强有力的挑战以及国外同行业企业的进入，国美电器为保持其行业的霸主地位，并且在未来保持较强的话语权和渠道资源优势，必须保持并扩大其市场份额；而低价销售策略所带来的利润不足以支持其快速大规模地并购发展，故刺激了国美的扩张策略。
二、永乐电器的基本情况
创建于1996年的永乐（中国）电器销售有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业。
永乐电器于2004年底公司成功引入美国摩根士丹利的战略投资，跻身于中国商业零售业及中国连锁行业十强企业中。
永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有1000万，到2004年实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。
公司于2005年10月在香港主板成功上市，至合并时未满1年。
至2005年末，永乐零售门店数目较2004年上升超过一倍至193家（2004年92家）；营业额增长48.1%至人民币122亿元；毛利率达7.5%，较2004年增长0.4个百分点。
2005年12月，集团子公司永乐（中国）电器有限公司（前称“上海永乐家用电器销售有限公司”）与中国北京地区占据领导地位的家电连锁专卖零售商北京大中电器有限公司（以下简称“大中电器”）签署了合作框架协定草案，携手开拓中国部分地区家电连锁市场的商机。
2006年中报批露中国永乐电器销售有限公司连同其附属公司于2006年上半年的中期业绩表现未见理想，尽管营业店铺达到225间，加上该集团业务在新进入的市场仍处于起步投资阶段，未能提供盈利贡献，每股基本盈利降低至人民币0.7分。
永乐近几年净利润逐年增加，似乎业绩表现非常不错。
但是我们在深入分析永乐的财务数据后就会发现，永乐相关指标都有不同程度的下滑。
如表3所示。
表3永乐主要财务指标
2005年
2004年
2003年
总资产周转率
1.80
2.17
2.37
总资产净利率
4.72%
5.57%
7.08%
资产负债率
67.75%
90.05%
91.48%
流动比率
1.25
0.99
1.03
营业额增长率
48.13%
67.19%
——
营业收入净利率
2.62%
2.57%
2.98%
税前盈利增长率
36.03%
47.02%
——
权益净利率
14.63%
55.99%
83.16%
从表3可以看出永乐公司近几年流动比率有所提高，但整体业绩呈下滑趋势。
总资产周围率从2003年的2.37下降到2005年的1.80，总资产净利率从2003年的7.08%下降到2005年的4.72%。
权益净利率的下滑幅度最大，这是由于企业资产周围率、销售净利率以及资产负债率的降低所致。
尽管营业收入和税前盈利均保持增长状态，但是增长速度逐渐降低。
这些现象的产生与家电销售业近年来竞争日益激烈、成本（销售及分销成本、行政开支、其他开支、融资成本）大幅上升、家电业几大巨头大打价格战造成零售价格的下降有关。
但永乐近几年门店数、市场占有率还是稳中有升，门店数从2005年末的193家增加至2006年中期的225家，市场占有率大概在3.649%左右。
三、永乐的门店与引进战略投资人
1、店面数量
表4国美和永乐的地区店面数量
地区
国美电器
永乐电器
北京
39
5
上海
0
52
其他地区合计
257
148
总计
296
205
数据来自：
国美电器、永乐电器联合公告
2、摩根士丹利与永乐电器之间的“对赌协议”
通俗地讲，对赌协议是指投资方与融资方在达成协议时，双方对于未来不确定情况的一种约定。
如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。
2005年1月，摩根士丹利等投行斥资5000万美元收购当时永乐电器20%的股权，收购价收卖价钱相当于每股约0.92港元。
摩根士丹利入股永乐电器以后，与企业达成协议：
在未来某个约定的工夫，以每股约1.38港元的价钱行使价值约为1765万美元的认股权。
这一认股权益实践上是一个股票看涨期权。
为使看涨期权价值兑现，摩根士丹利等机构投资者与企业管理层签署了一份对赌协议。
协议约定：
假设永乐电器2007年（如遇不可抗力，可延至2008年或2009年）的净利润高于7.5亿元人民币，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；假设净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；假设净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股，这相当于永乐上市后已发行股本总数（不计行使超额配股权）的约4.1%.并且规定，净利润计算不能含有水份，不包括上海永乐房地产投资及非中心业务的任何利润，并不计任何非常常收益。
协议还设计了另一种变通方式，即若投资者达到报答目的，则永乐未达到净利润目的也可免于割让股份。
这个报答目的是，摩根士丹利等投资机构初次投资的3倍（2005年1月初次投资总额为5000万美元，其中摩根士丹利投资约4300万美元），再加下行使购股权代价的1.5倍（摩根士丹利在永乐电器上市前行使了约1.18亿港元的购股权），合计约11.7亿港元。
依此计算，协议中的这一条款实践上是摩根士丹利为本公司的投资设定了一个最低报答率底线，即约260%.2005年9月，永乐电器在香港成功上市。
对赌中，赌的是业绩，筹码是股权。
2006年上半年永乐电器业绩急剧下滑，下滑幅度达到89%；摩根士丹利投资永乐电器，促成永乐电器成功登陆香港资本市场。
从永乐电器上市后，到其持有的股票锁定期结束前，由其研究部门现身，给予永乐电器“增持”的评级，并调高永乐电器目标价，推动永乐电器股价大幅上升。
而在其第一个股票锁定期到期的当天，摩根士丹利减持了一半的永乐股份（另一半股份还在锁定期），并几乎同时下调永乐电器的评级。
而当永乐电器难以达到当初双方签订的“对赌协议”之时，摩根士丹利一方面利用减持永乐电器股份的行动引致其他投资者跟风抛售，使永乐电器股份走低，市场值大幅缩小，并客观上使得基于换股方式的永乐电器对大中电器的合并基本告吹。
同时，摩根士丹利又调高永乐竞争对手国美电器的评级且增持国美电器，并公开发表言论支持国美电器并购永乐电器。
正是基于以上因素，国美电器恰恰在此时选定了永乐电器为其并购目标。
永乐电器业绩的恶化在二级市场上表现为市价的下跌，这正为国美电器在并购谈判中可以以“低成本”进行收购提供了契机。
四、收购的基本过程
1、国美电器收购永乐电器全过程回顾（2006年）见表5所示。
表5国美电器收购永乐电器的全过程回顾
时间
合并事项
4月19日
永乐与大中电器结成战略合作关系，实则有意收购大中
5月中旬
传国美、大中、苏宁正酝酿相互换股10%—15%来达成战略联盟
7月初
永乐发布消息称，由于商务部“暂停内地公司持有境外上市资产审批”，永乐与大中完成合并的日期将推迟到2008年4月
7月17日
永乐开市3分钟后突然停牌，当日下午，国美总部发布信息，黄光裕与陈晓已于7月1
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