国际营销案例讨论3可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2Word文档格式.docx
《国际营销案例讨论3可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际营销案例讨论3可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2Word文档格式.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。
这些正是向由15一24岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。
过去，Parle一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。
印度的软饮料市场有6个细分市场构成：
可乐饮料、“浑柠檬”、汽水、芒果饮料以及“清柠檬”，其重要性依次降低。
“浑柠檬”和“清柠檬”一起构成了柠檬饮品市场。
在外国生产者进人印度之前，当地市场的争夺战主要在Parle的“翘拇指”和纯净饮的CamPa可乐之间进行。
1988，在政府发出警告说当地生产的软饮料中的一个重要成分Bvo可能致癌后，软饮料工业经历了一场戏剧性的淘汰。
生产商要么使用昂贵的进口替代品，要么出资进行研究，找出替代成分。
很多企业失败了，从这一行业撤出。
另一细分市场由果汁饮料构成。
这一细钾场仍在成长，因抱即．卿肖鞘件为界缨料缨誉吧有益健康，而且味道好。
过去，其主要品牌是Parle的Frooti，一种芒果味的饮料，并且出口到美国、英国、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。
1991年打开印度市场
1991年6月，印度遭受了极其严重的经济危机，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海湾战争后进口原油价格的上涨。
海外印度人汇款减少，导致外汇储备下降，各行各业的进口受到严格控制，工业产值下降，通货膨胀却在加剧。
是年6月，纳拉辛哈·
拉奥担任总理，新政府就职。
受财长曼莫汉·
辛格博士的启发，政府采取了短期措施以稳定经济，并且推行重组计划以实现中期发展。
其结果很明显，到了1994年，通胀率下降了一半，外汇储备大大增加，出口增长，外国投资者以新的眼光看待印度这个大的新兴市场。
这种转变无论怎么说都不为过分。
有人曾经评论说：
“印度长期陷人经济衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已经从世人的记忆中消失。
”多年来，外部世界一直认为印度政府对外国投资者很不友好。
外国投资只允许进人高科技领域，几乎完全不允许进人消费品领域。
“利用本土资源原则”规定：
凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。
这项政策的结果是，印度的国防工业完全依靠自己，发展自己的核武器，制定自己的太空计划。
印度消费者对产品或品牌几乎没有任何选择，其质量和可靠性也得不到保证。
1991年，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。
有利可图的行业包括食品加工、软件、工程塑料、电子设备、发电和石油开采。
有人评论说：
“在20世纪70年代和80年代，提倡外国投资几乎等同于反对国家。
如今，总理和财长都在讨好外国投资者。
尽管有那些严格的规定，有些公司几十年前就成功地进人了印度市场，如今在新规定下，迅速将股本从40％增加到51％。
这些公司包括全球巨头联合利华、宝洁、辉瑞、Hoechst、BAT以及（荷兰的）飞利浦。
可口可乐和百事可乐进入印度市场
尽管印度人口众多，但是在过去，外国饮料生产商却并不把它看做是大市场。
除了政府实行严格贸易政策和法规带来的不利因素外，和其他处于类似发展阶段的国家相比，印度国内对碳酸气饮料的需求很低、通珍B劝年’,‘印度人平均每人每年只购买3瓶。
与此形成鲜明对比的是，其两个邻国，孟加拉每人每和1瓶和巴基斯坦每人每年13瓶。
百事可乐1986年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。
它选择了两个当地合作伙伴：
Voltas塔尔达斯和PunjabArgo。
1998年9月，这项申请得到了拉吉夫·
甘地政府的批准，合资企业命名为“百事食品有限公司”。
正如预料中的那样，合资企业面临非常苛刻的条件限制。
卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25％。
这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。
百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：
“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。
1990年5月，政府下令百事食品的产品必须以LeharPePsi的名下促销（Lehar意思是“波”）。
当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。
受这种政策影响的其他公司包括MarutiSuzuki、CarrierAircon、L&
THoneywell、Wilkinson'
5Wiltech、Modi一Champion和Modi一Xerox。
为了照顾当地的口味，百事食品出了LeharPepsi，还推出了属于清柠檬系列的Lehar7UP。
公司的营销活动主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟买周围。
一项咄咄逼人的有关一升装饮料的定价政策给当地的纯净饮生产商带来严重影响。
业内领袖Parle为应付百事食品后续的定价行为，先下手为强，推出了250毫升装的饮料，售价却和200毫升的相同。
百事食品腹背受敌，拼命抵御当地品牌的竞争，比如纯净饮的CamPaCola，公爵的柠檬饮料，以及Parie的各种品牌。
公司很清楚自己的难处，于是在1991年12月找到Parle，想结成联盟。
Parle拒绝了，选择自力更生，继续争夺饮料市场的头把交椅。
1993年，百事食品推出了两个新的品牌shm和Teem，并开始出售矿泉水，于是争夺第一的斗争加剧。
当年，在可乐这一细分市场上，Parle占有60％的市场份额（原来为70%），百事食品占26%，纯净饮占10％。
可口可乐1990年5月（晚百事4年），可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度市场。
合作的另一方是当地的一家灌装公司，是印度的大企业联合体Godrej的一家下属企业。
就在拉吉夫“甘地政府批准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。
可口可乐并没有气馁，和当地的一家快餐连锁店不列颠工业印度有限公司合作，重返印度。
新企业叫做BritQo食品。
1993年，可口可乐申请建立全资的软饮料公司可口可乐印度公司。
（晚7年才建立这个企业，受政府限制）（印度农村市场：
印度拥有接近12亿的庞大人口规模，70%生活在农村。
过去的二十多年间，印度农村消费增长率始终保持较高水平，并逐步接近城市规模。
最近两年，这一现象的确变得更为明显。
印度国家抽样调查组织8月底发布的最新调查显示，自2009-10财年以来重点监控的两个财年里（截至2012年3月底），印度农村消费增长率达到19%，超过同期城市17%的水平；
农村累计消费额超过37500亿卢比，远超城市消费29940亿卢比的总额。
这也意味着，25年来，印度农村消费增长率首次超过城市。
）
在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。
纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌CamPaCol“。
当时CamPaCola这个品牌的市场占有率为lD％。
不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴Parle。
当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。
不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。
于是在1993年7月，Parle想把自己在4个关键城市德里、孟买、·
艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。
此外，Parie还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca、citra、GoldSpot和Mazaa。
公司选择只保留Frooti这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri。
其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。
合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。
Parle的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。
Parle在合资的营销企业中占有49％的股份，但是在灌装公司却占有50％的股份，和可口可乐相当。
快步迈向新千年
季节性促销——2000年度的“九夜”战役在印度，软饮料消费的夏季持续70?
75天，从4月中旬持续到7月，全国含碳酸气类饮料50％以上都是在此期间消费的。
消费的次高峰只持续20一25天，亦即在“九夜”文化节期间。
这是印度西部古杰拉特邦的一个传统节日，持续9个夜晚。
孟买也有大量古杰拉特人，这些人被看做是此次战役的目标市场。
就像可口可乐印度公司的地区营销经理说的那样，“作为‘想当地人所想，为当地人所为’经营计划的一部分，我们让古杰拉特邦的民众参与我们的‘翘拇指狂舞’活动：
我们共印刷了两万张免费门票，每一瓶送‘翘拇指’一张。
另外还有一些现场活动，比如‘买一送一’，幸运抽奖，中奖者可以获得一张免费到果阿的票。
”（果阿是印度西海岸一个说葡萄牙语的邦，以其海滩和旅游景点闻名于世。
每年一度的“九夜节”庆祝当然也少不了百事公司。
百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地点，为“嘎巴舞”大赛提供巨额赞助。
（“嘎巴舞”由女性在“九夜节”期间跳。
）2000年，百事可乐印度公司的副总裁DeepakJouy评论说：
“百事头一回和古杰拉特邦的电视台zeeAlpha联手，全程转播‘2000孟买九夜节’”。
在艾哈迈达巴德、Barod“、苏拉特和Rajkot，人们也获得巨额奖赏：
装着百事300毫升瓶子的箱子每重装一次，就可以免费获得一公斤Basmati大米。
（艾哈迈达巴德、Bareda、苏拉特和Rajkot是古杰拉特邦的4座城市。
Basmati大米被看做是优质大米。
消费者买了300毫升的饮料，喝完后，可以在指定的商店，以较低的价格将瓶子重新装满。
在“九夜节”期间，两家公司在促销活动中，都非常慷慨地送出大量赠品。
比如，每买一瓶1.5升的百事可乐，百事食品就提供一块免费的KitKat巧克力，每买一瓶500毫升的百事可乐和美年达，就提供一块Polo糖果（类似于“救生员”的硬糖）。
2002年夏季电视战役2002年，百事食品以其七喜品牌在清柠檬领域处于领先地位，可口可乐以其雪碧品牌紧随其后。
2002年3月7日，百事为七喜发动了一场新的夏季战役。
这一天是经过精心选择的，刚好是印度与津巴布韦一日板球赛的日子。
新战役的口号是“保持凉爽”，旨在强调产品令人神清气爽的特性。
这场全国性的广告战役的目标是促使这一类饮料市场的成长，打造品牌知名度。
通过在各地发动因地制宜的电视广告攻势，开展户外活动和促销活动，这场全国性的战役得到了进一步的加强。
百事为七喜所支出的广告费用与其在王牌产品百事可乐上的投资相比，尚有所不如，这是因为清柠檬这一细分市场很小，仅占碳酸气类软饮料市场的4.5％。
这相当于2.5一2.7亿箱。
浑柠檬细分市场比清柠檬市场大了不止一倍，占10％的市场份额；
桔子汁饮料占巧％的市场。
七喜以250毫升、300毫升及500毫升的瓶装销售，在南方的一些邦，也以200毫升的瓶装销售。
行业的趋势是向200毫升靠拢，旨在提高购买频度和消费总量。
之前，百事食品首先在德里的市场上推出200毫升的美年达柠檬汁、苹果汁和桔子汁，以后推厂到旁遮普和UttarPradesh。
过去，印度的著名男影星AmitabhBachchan和Govinda曾经为美年达柠檬汁做过广告。
印度世界闻名的电影工业被称做“孟莱坞”（位于孟买的印度好莱坞）。
可口可乐和百事可乐都定期利用市场调研机构来记录其季节性广告战役的成功。
可口可乐找的是ORG一MARG，百事食品则和IMRB合作。
ORG一MARG利用其周刊《广告轨迹》，：
对17个城市中1000名年龄在12?
49岁之间的男女进行调研，研究他们在不经提示的情况下对广告的记忆情况。
IMRB的“认知分析师系统”则对4个城市中15一30岁的人进行调研、被调查者的反应被用来衡量广告的受欢迎程度和购买意向。
百事赞助板球和足球赛2002年，印度在印英纳特韦斯特一白板球赛中取得了辉煌的胜利，之后，百事可乐聘请了棒球明星MohammadKaif做广告，发动了新一轮的广告宣传活动。
Kai辉管在一年前就和百事公司签了合同，但是却并没有出现在百事的广告中。
风头都让SachinTendulkar和Amitabh3achchan给抢了，前者作为棒球运动员，后者作为电影明星，都是名闻遐迩的大腕儿。
SachinTendulkar被认为是历史上最优秀的棒球运动员。
他16岁时开始了自己的职业生涯，如今29岁的他已经跻身于印度顶级的年轻富豪当中！
AmitabhBachchan30年来一直长盛不衰，一直是印度电影业的头牌超级明星。
如今虽然已经60岁，他仍然是孟莱坞最知名的影星。
百事公司则网罗了另一些板球明星，其中包括SauravGanguly、RahulDravid、HarbhajanSingh、zaheerKhan、v.v.s.Laxman及Ajit^garkar。
sauravGanguly目前是印度板球队的队长。
这些运动员都是在南非举行的2003年世界杯棒球赛的印度队成员，在赛场上表现极佳，打进了决赛。
尽管他们最终输给了澳大利亚队，但是他们在随后一个半月的锦标赛中却总体表现出色，从而被百事可乐利用。
6个月前，百事可乐曾利用印度国内掀起的世界杯足球热，聘请BalchungBhutia这样的英雄来出演其名人和音乐广告。
这些广告表现足球运动员和相扑运动员对垒。
此外，还选择了一些城市，举行了机器人足球锦标赛。
2003年，也举行了类似的以体育为主题的促销活动，其中主要围绕百事可乐对世界杯板球赛的赞助。
在为期两：
个月的比赛过程中，一个新品“蓝色百事”在全国进行销售。
该产品被定位为“限量版”，冰蓝色的可乐装在300毫升可回收的玻璃瓶和500毫升的塑料瓶中销售。
两种价格分别为8卢比和15卢比。
此外，也推出了不可回收的250毫升的纪念性百事可乐瓶。
（2003年，1卢比等于2.08美分）。
为了巩固2003年度的投资，百事可乐还邀请其他明星拍摄音乐电视，包括孟莱坞的明星AmitabhBachchan、KareenaK即oor、AbishekBachchan（AmitabhBachchan之子）、FardeenKhan以及好几位板球明星。
新的音乐电视在索尼的卫星电视频道SETMax上播放。
在印度的北部和西部，这一频道在15-25岁的人群当中很有人气。
可口可乐的生活方式广告2002和2003年，用地区营销经理RajeshMani的话说，可口可乐印度公司使出了“利用当地的言语来建立联系”的战略、这一战略是由班加罗的orchardAdverti"
ing公司制定的，利用gaana音乐和芭蕾。
第一则广告叫做“孟买梦想”，由著名的音乐导演A.R.Rahman执导。
这一方法在以青年为目标的观众当中非常成功，销售额增长近50％。
该广告还获得了孟买广告俱乐部颁发的Effi奖。
2003年，推出了第二则广告，名字叫做“Chennai梦想”。
这则广告由Vijay出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名气很大。
这场广告战役的目标锁定印度南部泰米尔纳德邦的消费者。
orchardAdvertising公司的创意部副主任ThomasXavier评论说，广告之所以会取得成功，是因为洞察了目标市场的需求。
“我们非常清楚，目前人们需要的不是一部广告片，而是由泰米尔人主演的60秒广告片。
2002年，可口可乐印度公司在印度农村这个目标市场上，努力让年轻人选择其主打品牌Coke。
这场战役的口号就是“可口可乐就是‘酷”。
可口可乐印度公司称这个农村目标市场为“B类印度”。
这一市场的主要目标就是发展这一类软饮料，促进对Coke这一品牌的偏爱程度。
2002年的这场“酷”广告成功地将Coke送上农村市场第三的宝座。
城市年轻人市场被称为“A类印度”，包括大城市里18?
24岁的年轻人。
2003年，由M"
CannErickson设计的战役将目标瞄准了这一城市年轻人市场。
这则电视广告长度为60秒，由演员vivekoberoi和AishwaryaRai出演。
两人都是孟莱坞的著名电影明星。
Aishwarya曾于1994年获得世界小姐桂冠，当她决定从影后，立刻成为印度炙手可热的电影明星。
这则广告表现oberoi想和Rai搭仙，故意将手机留在她叫的出租车中，然后打电话给她。
用可口可乐印度公司负责营销的副总裁ShriPadNadkarni的话来说，这则广告旨在强调信心和乐观，还有“只争朝夕”这一主题。
2003年的这场战役使用了多种煤体，包括电视、印刷、户外、销售点、饭店和杂货连锁店以及当地的促销活动。
“尽管软饮料的认知程度很高，但是在城市，仍然需要建立更深层的品牌联系，"
可口可乐印度公司的营销部主任ShardaAgarwal说。
“VIVekoberoi如今是个冉冉上升的电影明星，拥有健康富有朝气的形象，因此有助于和年轻人建立起更牢固的纽带，让年轻人感到这是他们生活中不可缺少的一个品牌，就像利维一样。
用Agarwal女士的话说，可口可乐2003年的特定目标就是提高农村市场的人均软饮料消费量，通过竞争在城市市场夺得更大的份额，增加消费频度。
人们预计，这一广告战役中的新的“买得起政策”,再加上新的5卢比瓶子的推出，都将有助于实现这一目标。
“买得起政策”2003年，可口可乐印度公司为了鼓励消费，在全国范围内实行大减价，减幅达巧％到25％。
此前，公司在印度北部也采取了降价行动，将其Coke、“翘拇指”、Limca、雪碧和芬达品牌降价10％至15％。
在其他地区，比如Rajasthan、UttarPradesh的西部和南部以及泰米尔纳德邦，200毫升和300毫升玻璃瓶装的饮料原先的价格分别为7卢比和10卢比，而今价格却降至5卢比和8卢比。
这些减价措施和可口可乐的目标是一致的，亦即要让其产品能够买得起，使得产品深人寻常百姓家，从而加强平常消费。
考虑到印度的人均消费量极低，因此人们预计削价行动不仅将会增加消费者，而且也将会扩大软饮料市场。
百事可乐也被迫采取类似的降价行动，百事可乐亚洲公司总裁感慨说：
“印度是2003年度的饮料战场。
可口可乐采取的另一举措就是推出新的容量―“迷你型”。
用可口可乐印度公司的地区营销经理RajeshMani的话来说，此举预计将会增加消费总额，成为可口可乐碳酸气类软饮料销售的大头。
在泰米尔，削价和推出新品是通过为芬达和Coke而做的新电视广告发布的。
该广告概念是由LoweChennai创造的，由Prim娜colors和RajivMenonProductions分别付诸实施，前者负责芬达，后者负责Coke。
30秒的芬达广告由品牌大使Simran出演，这位女演员因为在印度电影中的舞蹈而名声大噪。
这则广告表现Simran遇到了交通堵塞。
她感到口渴，便抛给路边小摊一枚5卢比的硬币，手指着自己桔黄色的连衣裙，向小贩示意自己想要一瓶迷你型芬达。
（芬达是一种桔汁饮料。
）她得到了芬达，并在拥挤的街道上引起了连锁反应，从小学生到老奶奶，人人都模仿她的行动。
RajeshMani评论说，公司希望消费者“突然关注起来”。
这是通过“利用获悉当地情况的当地明星而获得的，因为泰米尔纳德邦对芬达来说是个很大的市场。
新产品类别
为了促进印度市场上对瓶装饮料的需求的增长，好几家生产商都为一种新产品，亦即瓶装水，推出了自己的品牌。
2003年，这一市场大小约为20.83万美元。
可口可乐的品牌Kinley是2000年推出的。
Ogilvy和Mather设计了由两则电视广告组成的电视战役。
到2002年，Kinley获得了28%的市场份额，拥有15家生产工厂，其中较大的位于孟买、德里、果阿和半加罗。
2003年，公司计划增加10-15家工厂，使得灌装能力翻一番。
这些新工厂将包括只有工厂、特许经营工厂以及签约的第三方灌装公司。
Kinley品牌的纯净水以多种容量出售：
500毫升、1升、1.5升、2升、5升、20升和25升。
最小的500毫升的售价为6卢比，而2升的则为17卢比。
目前占有40％市场份额的市场领袖是Bisleri品牌，为Parle的首席执行官RameshChuahan所有。
百事食品的Aquafina约占11％的市场份额。
Aquafina由公司所有的或者授权的6家灌装厂生产，分别位于Roha（Maha血shtra）、班加罗、加尔哥答和新德里。
百事食品的广告宣传主要集中在大城市地区，既利用电视，也利用户外煤体，由百事食品的广告代理商HTA全权负责。
在这一细分市场上参与竞争的其他品牌包括Pade的Bailley品牌，你好矿泉水有限公司的“你好”牌，雀巢的“纯洁生活”牌，以及印度电路公司推出的一个新品牌，叫做RailNeer。
可口可乐企图“攻克”印度市场
到2002年，可口可乐在印度已经拥有30家灌装厂，向10家工厂授权，在软饮料市场上占有56％的份额。
尽管自1993年重返印度以来，其营销措施富有新意，因地制宜，但可口可乐却报告说发生了亏损。
2001年，公司损失达4亿美元。
据估计，其损失累计达41.66万美元。
更为糟糕的是，2002年1月，印度政府下令可口可乐必须将印度斯坦可口可乐控股有限公司49％的股份出售给印度投资者，而这家公司正是可口可乐在印度的所有分公司的独家控股公司。
政府此举发生在19％年可口可乐采取行动之后，当年可口可乐曾增加在印度市场的投资，并且得到了印度政府的批准。
根据当年政府制定的有关所有新软饮料投资的新政策，可口可乐同意在两年之内将49％的股票出售给印度投资者。
这一期限已经被延长过一次，2001年10月3日，可口可乐要求再一次将期限延长至2007年的请求被驳回。
可口可乐希望，到了2007年，公司的财政地位会更加巩固，会从被迫出售的股票中可以获得更好的回报。
政府对可口可乐再次要求延期的回应是“准．入条件不
升级会员 