中国建材发展战略研讨会.docx
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中国建材发展战略研讨会
中国建材发展战略研讨会
经济史学家认为，大国崛起的背后都有微观层次上公司的力量在起作用，公司的力量主要有二，一是规模，二是创新。
行业经济发展亦如是。
在中国建材行业这个既关系国计民生又充分竞争、高度市场化的基础原材料领域里，中国建材堪当这样的公司。
3月23日国资委网站和新华网联手直播中国建材发展战略研讨会，为广大网友展示中国建材上市五周年来的发展成果，以及“十二五”期间中国建材的发展战略。
时 间：
2011年3月23日（星期三）15时30分
地 点：
北京香格里拉饭店一层景阁大宴会厅
[中国建筑材料集团有限公司总经理姚燕]中国建材发展战略研讨会现在开始。
尊敬的各位领导，各位来宾，女士们，先生们：
大家下午好！
今天对于中国建材集团来说，是一个十分具有纪念意义的日子。
五年前的今天，中国建材集团旗下的中国建材股份有限公司在香港成功上市。
五年过去，中国建材迅速成长壮大，已经成为集团创造经济效益的核心企业和重要的产业平台，成为我国建材行业的领导者。
今天我们相聚在这里，共同回顾中国建材上市五年来的不平凡发展历程和取得的辉煌成就，并对中国建材发展战略展开研讨，这对中国建材未来的发展具有重要意义。
[2011-03-2315:
45:
22]
[姚燕]我是中国建材集团董事、总经理姚燕，受宋志平董事长委托，主持今天的研讨会。
首先，我代表中国建材集团对光临研讨会的各位领导和来宾表示热烈欢迎和衷心感谢！
向长期以来给予中国建材集团关心、支持、指导和帮助的国资委、发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会、各金融机构、中介机构、新闻媒体及社会各界朋友表示诚挚的谢意！
[2011-03-2315:
45:
24]
[姚燕]首先，向大家介绍今天到会的领导和嘉宾：
中国证监会原主席、中国建材独立董事周道炯先生；财政部原副部长、中国建材独立董事迟海滨先生；国务院国有企业监事会原主席乔龙德先生；中国建材集团外部董事、国务院国有企业监事会原主席姜均露先生；中国建材联合会副会长、中国水泥协会会长雷前治先生；国务院国资委改组局局长李冰先生、综合局局长刘南昌先生、群工局局长谢俊先生；国务院国有企业监事会监事会25办主任陈琦良先生；工信部原材料司巡视员贾银松先生；政策法规司副司长梁彦女士。
出席今天研讨会的中国建材集团领导有：
中国建材集团董事长、中国建材董事局主席宋志平先生；中国建材集团外部董事林锡忠先生、曹德生先生、王振侯先生、张健先生、郭建堂先生；中国建材集团董事、中国建材总裁曹江林先生。
[2011-03-2315:
52:
49]
[姚燕]以下嘉宾我加快语速介绍，大家一并鼓掌欢迎：
国家发改产业协调司处长刘明先生；国务院国有企业监事会25办处长孙建萍女士、张秋雷先生工信部原材料司处长高秀英女士；国家环保部防污司副处长董晓东女士；北京证监局处长余辉先生；社保基金会划拨处处长董晓莉女士；中国建材报社长陈才来先生；中国建材杂志社社长秦春雨先生。
出席今天研讨会的金融机构和投资银行领导及嘉宾有：
交通银行北京分行副行长王颖千女士；中国农业银行总行营业部大客户部副总经理杨玉杰女士；中国建设银行北京分行副行长龚毅先生；上海浦东发展银行北京分行副行长李永昌先生；中国民生银行总行营业部总经理刘建先生；中国光大银行北京分行副行长闵彬先生；招商银行北京分行营业部总经理曾郁苒女士；北京银行投资银行部总经理孔云女士；广东发展银行北京分行信审部总经理钱朝晖女士；摩根士丹利董事、总经理张欣先生、董事、总经理TerrenceKeys先生；[2011-03-2315:
54:
54]
[姚燕]执行董事鲍毅先生；中国国际金融公司执行董事杜祎清女士。
出席今天研讨会的还有：
人民日报朱剑红主任；经济日报崔书文主任、以及新华社、光明日报、经济参考报等20多家新闻媒体的朋友们。
还有中国建材集团班子成员以及集团本部、在京单位和中国建材及所属企业的负责人。
让我们再次以热烈的掌声对各位领导和嘉宾的光临表示最热烈的欢迎和最衷心的感谢！
中国建材上市后，在社会各界的支持和资本市场的培育下，探索了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，演绎了一个"稳健经营、业绩优良、行业整合、快速成长"的企业故事，推动了建材行业发展方式的转变和产业结构调整，受到了行业内外、资本市场的高度肯定。
下面请大家观看中国建材上市五周年巡礼专题片《联合的力量》。
过去的五年，是努力拼搏、锐意进取的五年，是突飞猛进、成就辉煌的五年。
下面，请中国建材股份曹江林总裁介绍上市五年来公司运营及发展情况。
[2011-03-2315:
55:
27]
[中国建材股份总裁曹江林]尊敬的宋董事长，尊敬的周主席，尊敬的各位领导、各位嘉宾，大家好。
非常感谢各位领导、各位朋友、各位同事参加今天的战略研讨会。
中国建材股份有限公司成立于2005年3月份，5年前的今天在香港上市。
中国建材股份有限公司目前拥有4项主要业务，第一是水泥，第二是轻质建材，第三是玻璃纤维和复合材料，第四是工程服务。
上市后这四项业务都取得了长足发展，在每个领域都处于领先位置。
过去几年，国资委大力促进央企清产核资、改制上市、做强主业，中国建材股份有限公司在这样的背景下成立上市。
中国建材股份改制上市和这五年的发展，始终得到了国资委的正确领导和悉心指导。
与此同时，也得到了国家发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会以及各地方政府的大力支持和帮助。
过去五年是跨越式发展的5年，这五年中间我们始终都是在以宋志平董事长为核心的中国建材集团和中国集材股份有限公司董事会的战略指导、正确领导和支持下，宋志平董事长亲自率领全体干部员工辛勤付出，共同努力。
下面我从五年工作的体会和未来目标做一个简要汇报。
[2011-03-2316:
17:
07]
[曹江林]上市五年，中国建材取得了跨越式发展，何以为证？
我想是数字。
我汇报五组数字，资产表和利润表的主要经营指标。
过去5年间，中国建材的净利润复合增长率是60%。
利润总额复合增长率是56%。
收入复合增长率55%。
总资产复合增长率56%。
在四大指标中间可以看出两个特点。
第一，所有指标复合增长率都高于55%。
第二，净利润的增幅在四大指标里排名第一。
这样一组数字充分说明中国建材过去5年的增长是高质量的高速增长。
第二组数据，作为一家央企，国有控股的上市公司，我们在国有资产的保值增值方面做了哪些事情。
过去的5年间，我们总共累计分给股东的分红超过10亿元，国有资产保值增值率超过400%。
[2011-03-2316:
17:
52]
[曹江林]中国建材的分红是国际标准、国际领先水平。
在分红的同时，我们也还实现了国有资产的保值增值，过去5年保值增值率超过400%。
中国建材集团在建材股份所拥有的股份，当初拥有投资除了分回去了超过25%以外，原始投资如果以去年年底的市值计算，增长8.5倍，是原来投资的9.5倍。
如果以昨天的收市价格计算，是原始投资的13倍。
第三组数字，四个主要业务的规模，水泥从上市初的1100万吨增长到去年年底的2亿吨。
排在世界前三，中国第一。
今年年底，我相信我们的产能一定会到世界第一。
石膏板的产能从上市初的3.6亿平米增长到去年年底的10亿平米，是世界前三，亚洲第一。
玻璃纤维从21万吨增长到100万吨，过去三年都稳居世界第一。
风电叶片从0增长到去年年底1.5万片。
工程服务这项业务的盈利水平，也就是销售利润率稳居世界领先水平。
这三组数字主要是企业内部的经济数据。
下面我再讲两组与社会相关的数据。
中国建材在过去5年里面，如何践行国家的产业政策，履行社会责任的数字表现。
过去5年来，四大业务消纳工业废弃物8300万吨，节电110亿度，节煤390万吨，减排二氧化碳750万吨。
这些工作得到资本市场充分肯定，我们是摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50指数成分股。
[2011-03-2316:
26:
53]
[曹江林]回望5年的工作，我们始终按照宋志平董事长提出的五个坚持，做好资本运营、联合重组、管理整合、科技创新。
这5年中间，我们做的第一件事情是资本运营，因为要发展，首先需要资金。
我们通过资本运营，为企业快速发展奠定了资金基础。
5年中间，我们总共直接融资是超过150亿，直接融资分为两个部分，一个部分是从股票市场融资。
联同IPO，我们总共发了4次股票，这是很不容易的。
不发股票，我们没有钱用，不发股票，我们不足以支持持续的发展。
股票发多了、发频繁了，资本市场也不喜欢。
所以管理层要在中间取得平衡是一件非常不容易的事情。
每一次发股都有复杂的审批程序和大量的资本市场工作。
在这个过程中，我印象比较深刻的是两次发股，第一次是IPO。
实际上这是从股份公司组建开始就准备的，当初盈利几千万的基础上，中介机构基本是放弃了。
我记得2005年10月份，中介机构告诉宋主席和我的说法是，中国建材上市基本上是一件不可完成的任务。
我们在这个宏观大背景下，经过管理层的努力，在半年之后还是使IPO做成了。
第二次是金融危机爆发以后的2009年2月份的这次发股，因为当时金融危机，资本市场基本上没有投资者，在2月份初准备发股的时候，中介机构也非常担心能不能发得出去，最后中国建材还是用良好的业绩表现与资本市场做了很好的沟通，把这次股票发成了，成为2009年这一年金融危机里比大多数公司发行效果要好的。
除了从资本市场融资，我们还有各大业务板块的权益融资。
我们有中国玻纤、南方集团、北方集团进行了权益融资。
我们用良好的业绩表现和信用赢得了银行的信任，与银行结成了战略伙伴关系，这是我们的间接融资。
[2011-03-2316:
28:
07]
[曹江林]第二件事情是联合重组。
我们选择了一种新的成长模式，这就是通过重组来做大规模，过去5年间我们共重组了近200家企业，其中以水泥企业为主，水泥企业超过180家。
这么多的企业重组，怎么确保重组做得好。
中国建材在实践中有一套自己的做法，这套做法我把它说成“366”，就是围绕着原则、机构和流程这三个方面。
我们有三大原则：
指导原则，要与我们的战略相符，被重组企业要有效益，要与现在的企业产生协同，重组有风险，这肯定是无疑的，但我们要确保风险是可控、可承担的。
执行原则，我们确保只买主业资产，只买与主业资产相关的人员，我们的价格要符合制定的原则和资本市场的要求，我们与每一家被重组企业的股东都要保持可持续的合作，至少是不竞争。
行为原则，我们叫专业、负责、尊重、共赢。
这是联合重组中坚持的三大原则。
“366”中的第一个6，我们重组中间有六大组织机构来确保联合重组的高效。
六大重组机构其中有三个内部组织机构：
第一个机构是以中国建材集团主要领导为组长的领导小组，这个领导小组是定战略、定原则。
第二个是执行小组。
领导小组定下战略和原则以后，执行小组负责实施。
第三个是协调小组。
当执行过程中间出现与既定原则不相符的时候，要求执行小组找出协调解决方案。
[2011-03-2316:
37:
01]
[曹江林]外部机构是三大机构，评估师、审计师、律师。
与我们合作的三大外部机构，多年累计下来是接近30个。
在具体实施重组时有六大程序：
第一，选区域。
比如水泥，我们究竟是在淮海经济区还是东南经济区，还是北方。
过去5年中间，我们主要就在上述三大区域内重组水泥企业。
第二，选企业。
选好区域以后，我们会把区域内所有的同类企业列成一个表，从中挑选出我们愿意重组、人家也愿意被重组的企业。
这些企业挑好以后，我们就展开审计评估，法律尽职调查或者是业务尽职调查程序。
第四，谈判协议。
第五，交接。
第六，在我们重组以后再做一次后评价。
过去5年中间，我们有效的运用了这三大原则、六大机构和六大程序，从而使我们的重组实现了高效高质，我们组成的企业基本上都产生了效益。
第三件事情，管理整合。
在过去五年中间，从徐州会议到杭州会议，文化的发展是从和谐到绩效，然后到创新，到今天，创新、绩效、和谐、责任并重的核心价值观。
文化整合用了哪些方式呢？
我觉得重要的是两个方式：
第一，要求我们的领导干部要以身作则、身先士卒。
第二，定期的管理层交流。
这对推动中国建材重组企业的文化融合起到了很大左右。
在管理上主要实施的是“三五管理”，管理整合基本上是两个做法：
第一，对标管理。
把这200个企业拿出来看谁做的好，形成一个比学赶帮超的氛围。
第二，辅导员制度。
哪个地方做的不够好，我们派出管理能手、成本杀手到这些企业去辅导，改进自己的工作。
[2011-03-2316:
50:
30]
[曹江林]第四，在经营上我们推行PCP，就是价本利的新经营模式。
建材这个行业里，过去特点是家数多，集中度低，恶性竞争激烈，比如水泥行业，过去经营模式一直是高产能、高产量、低成本、低价格，用这样一种方式进行市场竞争。
中国建材认为，在目前，以过剩为大背景的基础下，水泥作为一种基本原材料，价格是严重偏低价值。
所以我们一致主张要搞市场协同，要稳价保价。
因为中国改革开放30年，房地产大发展，国家通过土地和税费赚了很多钱，房地产开发商通过销售价格赚了很多钱，建筑承包商也赚了一些钱，没有赚钱的就是水泥、玻璃。
水泥在90年代就是360多块钱一吨，到2004年、2005年，中国建材所在区域的水泥价格差不多是200块钱一吨。
我们也意识到，企业的价值其实要融入到行业价值和社会价值之中，价本利的经营模式是我们最近一年多一直致力于推广的。
[2011-03-2316:
50:
49]
[曹江林]第四件事是科技创新。
一个企业要成为又强又大的企业，要成为具有国际竞争力的企业，科技创新对发展后劲起着重要的支撑作用。
中国建材股份有限公司依靠中国建材集团创新的体系,在科技创新上面也取得了一些成绩。
到去年底，我们拥有的专利数近700项，在主要业务领域都拥有自主知识产权，比如世界级的万吨新型干法水泥生产线成套技术。
比如我们利用工业废弃物做石膏板的成熟技术，还有高效能、低成本的玻纤配方技术，还有风电叶片的成熟技术，还有T700、T800的碳纤维制造技术，还有在光电材料领域里的一些相关技术等等，应该说中国建材在自己的主要业务领域里面都有自己的知识产权，这些核心技术都在行业里，有的在世界居于领先地位。
展望未来，过去5年仅仅是一个开始，这5年中间取得的成绩，与国资委又强又优的战略要求，与各位领导的期望，与世界行业巨头的水平，与资本市场的要求还有差距，我们管理层还要有更加艰苦的努力。
[2011-03-2316:
51:
18]
[曹江林]我们希望在“十二五”期间做到一个什么样子呢？
希望净利润在“十二五”期间保持30%的复合增长率。
就是税后净利润超过100亿。
从目前来看，这个目标肯定能够提前实现。
在业务规模上，我们想把水泥产能做到3亿吨，同时推进水泥产业链的延伸，力争在“十二五”期末，水泥产量达到3亿吨，商混业务和水泥制品业务收入要占到水泥业务收入的50%，这个目标里，3亿吨的水泥产能目标有望在今年年底或者明年上半年实现。
石膏板业务，我们希望把规模做到20亿平米。
主要是国内市场的规模扩张和国际市场“走出去”战略的实施。
玻璃纤维，目前我们已经是世界第一，玻璃纤维占到世界市场份额的25%，未来5年我们要做的事情主要是调整结构、走出去、规模翻番、收入翻番。
到那个时候，基本上占到世界玻璃纤维市场份额的40%多。
复合材料业务我们主要两件事情，第一件事巩固风电叶片的领先地位，第二件事情我们要开发新业务，通过这两个措施，让我们的收入再翻一番。
[2011-03-2316:
57:
53]
[曹江林]工程服务，我们希望未来复合增长率有30%或者30%以上。
如果能实现这样一个目标，那我们每一项业务的综合竞争力就能做到行业领先。
我说的综合竞争力主要从四个指标来看，主要是规模、盈利水平、技术、管理。
我希望股份公司所在的四大业务领域里，都保持行业领先地位，从而让我们的综合竞争力居于行业领先，也就是实现上市时候提出的成为世界一流的建材制造商，为股东创造最大回报这样一个战略目标，也达到国资委的又强又优的要求，这是未来“十二五”想做的。
做的方式上主要以内升的增长方式为主，同时辅以外延式的增长方式。
谢谢大家。
[2011-03-2316:
58:
24]
[姚燕]谢谢曹总！
中国建材优异成绩的取得，是曹总带领管理团队创造性地执行和辛勤付出、无私奉献的结果，感谢曹总和中国建材的管理团队。
中国建材的发展一直得到国资委、发改委、工信部、证监、行业协会的大力支持。
[2011-03-2316:
59:
29]
[中国证监会原主席、中国建材独立董事周道迥]我非常高兴能来参加这次会议，刚才听了曹总的介绍，我的心情是非常激动的。
因为我和建材有缘，过去就熟悉，现在又让我做独立董事。
中国建材从2006年香港上市五年时间，变化太大了。
发展之快、成就之大，不可思议。
这五年成绩辉煌，都是几十倍的增长，而且在国内是龙头企业了，在国际也是相当一流。
这样大的辉煌成绩，我觉得了不起。
还有就是贡献巨大。
不管是对国家、对社会、对民生方面，都贡献巨大。
还有就是经验丰富。
建材集团到建材公司，联合重组，他们的经验不仅是自己的，对我们国家其他企业发展都有很大的借鉴作用。
我觉得中国的企业，不管是国有的也好，还是民营的也好，大企业也好，中小企业也好，我们建材为这些企业的发展指出了一条光明的道路，任何企业想做强做大，我觉得有三条：
第一条，一定要走资本市场这个路，不管是大企业、小企业，还是国有的、民营的，一定要进入资本市场。
中国现在大企业，石油也好，电力也好，煤炭也好，包括建材，都走资本市场这个路。
我个人一直这样认为，一定要走资本市场这个路。
第二条，一个企业要想做大做强，要发展，一定要走科技创新之路。
企业要想在市场竞争中站稳脚跟，能够往前去，产品不更新，没有新技术、新产品，没有科技投入，那不行。
所以建材在这方面，很多都是一流的了。
第三条，要走人才积蓄这条路。
像我们建材这么大一个摊子，各类人才有一大批，这个不容易，没有人才，你怎么做大做强。
最后讲一句，成绩之所以这样取得，中国建材和中国建材集团有一个高素质的高管层，建材这个企业在中国企业高管层当中是非常优秀的。
希望你们再接再励，在“十二五”规划当中能够实现曹总讲的目标。
还有就是希望回归，H股上市了，将来再回到国内A股上市。
谢谢。
[2011-03-2317:
01:
03]
[国务院国有企业监事会原主席乔龙德]刚才曹江林作了总体汇报，文字不长，讲的很全,听了很兴奋。
我在国有大企业里搞监督检查，也经常评价一个企业究竟是好还是不好，好的标准是什么。
中国建材讲了四组数字，都是增长在50%以上，说明中国建材的发展不仅是快的，也是协调的，也是速度效益型的，是良好的发展。
如果我们搞重组，资产肯定会增加，资产增加了，销售增加很正常，但是关键看利润增加了没有，是不是效益同步。
收入增加了，国有资本保值增值了没有。
中国建材这两个数字都是比较硬的。
利润增长56%，国有资产保值增值率达415%，这两个指标是非常硬的指标。
所以我在检查中间很看中这两个指标，这两个指标硬，我的评价就上去，它越高，评价越高。
如果这两个指标上不去，在我这里要得到很好的评价也比较难。
所以中国建材发展确实是跨越式的发展。
经济发展不仅仅是硬指标，还有社会进步。
在社会进步方面，刚才讲了节能减排，对社会作出的贡献，包括对队伍思想建设、文化建设以及管理的提升、创新，进步是全方位的。
我认为只有全方位的发展才是真正的发展，光有一个经济指标、收入规模的发展，不能说明它真正的发展。
所以我们这里的指标符合现在中央提出的加快经济发展方式转变的要求。
[2011-03-2317:
09:
05]
[乔龙德]第二个，战略研讨。
反过来我们回顾一下取得的成绩，我认为这些发展原因可以说很多，但是最根本的是什么？
第一，战略正确、战略清晰。
抓住了国民经济发展的战略机遇，也抓住了建材工业目前发展的现状和特点，也抓住了资本运作和重组这两个轮子。
谁不想重组，谁不想发展？
重组了也不一定都成功。
我上次听一个专家说，他们做了大量的统计，全世界重组成功的占重组的32%，也就是说真正重组成功的只有三分之一。
所以重组不是一个简单的重组概念，它从战略开始，路径、采取的办法以及重组以后采取什么样的管理方式、运行方式、管理体制机制，它是个配套的东西。
如果全方位都能抓到要领，把握了规律，它就能成功。
所以重组并不是大家不想，谁都想发展，谁都想壮大，但是失败典型也有的是。
[2011-03-2317:
13:
16]
[乔龙德]我认为从战略、运行方式、组合要领、管理方式都能和实际相结合，找到办法，找到要领，这就成功了，就是把握规律的能力，把握住了就成功了，哪个环节把握的不好就成功不了。
在战略的背后，实施团队很重要，班子很重要。
如果说中国建材这几年有了跨越式发展，也可以进一步说，中国建材这几年以宋志平为董事长的班子团队，包括旗下的一些班子，干部队伍的成熟、干部队伍的能力提升，我认为是成功关键的关键。
有了这么一批人，你做事情就能做成，就有执行力。
重组了或者上市了，上市了，钱用不出去的企业也有的是。
所以我认为抓这两个轮子抓得很好。
我认为班子的作用是很关键的，培养了这么一个团队，思路比较清晰，有执行力。
第三点，我个人感受就是中国建材资源配置的意识和能力是央企里特别明显的。
随时可以抓住机遇，随时可以有效配置，这种意识和能力特别强。
大家都在讲抓住机遇，但是机遇有的人抓住，有的人抓不住，我觉得中国建材抓得比较好。
当然，抓住机遇不是一个简单的动作，对问题形势的判断，对环境的分析，对问题发展的内在规律把握上是要有一套办法的。
具体说很多，但是关键是战略思路、团队配置资源的能力比较强，所以获得了辉煌的成绩，应该充分肯定。
[2011-03-2317:
19:
15]
[乔龙德]对建材行业“十二五”发展我也做了一些研究和思考，中国建材作为建材工业里的排头兵、领头羊，在“十二五”发展中，希望不仅是自己能够发展好，也要带好头，给全国的建材工业带好头，不仅自己能够做优做强，还应该在中国建材工业走上世界、增加国际竞争力方面带好头。
因为我们的市场是全球一体化，你不出去人家要进来。
我们行业的排头兵、领头羊，在世界市场份额中间首先要有我们的份额，所以希望在这方面也带好头。
当然，技术创新、研发，特别是新兴产业的研发和发掘方面能够带好头。
如果我们光在传统产业上，没有新兴产业发展，将来结构调整很难，就会影响劳动生产力的提高、能耗减排各种指标推动，所以结构要优化，很大程度上要发展新兴产业，当然传统产业也要提升，既要提升改造，提高资源配置的能力。
传统产业技术水平要提高，而不是在现有水平上发展传统产业。
水泥这几年的效益相对比较好，但现在也要提防外部，一个是汇率调整，一个是利率提升。
原来材料价格涨得很凶，劳动生产力成本也将进一步提升。
所以水泥在发展上，一方面要挖掘潜力，另一方面在价格上要有一个动向，价格上一动，内部再做工作就做不动了。
所以这个大头一定要稳住，这一点做一个提醒。
[2011-03-2317:
19:
51]
[乔龙德]水泥行业如何发展也在进一步研讨，我们碰到一个问题，和建设部、和外部环境很有关系，如果建设部确定的建筑标准、设计标准的寿命是30年，那水泥用量是一个数，如果寿命是60年，那量马上可以增一倍。
所以建筑的设计标准对建筑材料影响极大。
所以自己关起门来研究建材怎么发展已经不够了，要协调发展，协调上下游之间的关系，协调资源平衡，这可能是我们新的难题，希望中国建材在回顾战略、总结经验的基础上，为我们行业发展领好头，为中国建材工业的发展作出新的、更大的贡献。
[2011-03-2317:
21:
02]
[中国建材联合会副会长、中国水泥协会会长雷前治]今天参加这个研讨会确实很高兴，既是战略研讨会，同时又是纪念中国建材上市五周年。
江林同志刚才作了介绍，我相信听了这组数
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