麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt

麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt

《麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt（77页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

战略规划制定及实施流程研讨会,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,1,研讨会的内容,制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现,制定强有力的公司战略规划,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,3,目录,战略规划方法成功的战略规划案例对*公司战略规划流程的启示,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,4,战略规划程序的要点与预期效果,要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,5,CEO和最高领导层的指导,对企业的发展至关重要,业务群和业务单元规划,主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,6,战略规划程序的目的和原则,目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划,2.中心/业务部制定部门战略,1.公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容（以商品/经营中心规划为例）1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）5.本公司三年战略（方案）6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,7,战略规划通常以年度为周期制定/审查,相关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/修改战略,业务单元制订发展战略,公司总部制订公司总体战略方向,修正/批准业务单元计划,业务单元制订计划和预算,公司下达期望业绩指标,人力资源计划,年度计划执行,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,8,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划程序流程,战略会议/质询会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题,对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划,公司最高领导层,进行状况分析；发现公司战略新问题,在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、形成初步战略方向及目标,为中心的战略规划提供必要的建议,发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划,陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正,商品/经营中心负责人,进行现状分析；发现本中心战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,商品/经营中心战略规划部,解决新问题,制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划,参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划,商品业务部负责人,质询会,形成公司及各中心战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,提供输入,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,9,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划所涉及职能的角色和关键责任,公司最高领导层,总部战略规划部门,商品/经营中心,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入,形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行,指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略,审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略,商品业务部,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,10,交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,11,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,经营中心,业务单元,远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,12,决定因素,典型活动,范例,决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态,经营,战略计划,联合利华沃尔玛麦当劳,*公司电气BankOne百事,惠普三星迪斯尼,几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误,TEWallenbergBerkshireHathaway,1、经营式,2、战略控制式,3、战略建筑师式,4、金融控股式,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务组合组织架构协同绩效规模,下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核,提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果,下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策,1,2,3,4,战略指导方针,财务,公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,13,根据对*公司的了解，我们认为*公司公司总部应采用“战略控制式”模式,制定战略规划中的职责,在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,14,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,15,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,2.新玩家,3.买家,4.替代产品,1.供应商,5.行业内部竞争程度,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,16,机会/挑战供与求各将如何变化？

行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？

竞争对手将有什么举动？

化工公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？

削弱公司竞争力的资产/能力有那些？

可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,17,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性,如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,18,3.1业务单元战略及业务计划要点,2.*公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,3.战略3.1.使命和远景（为何）3.2.产品和服务组合（何种）3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段（何时）3.6.价值实现和能力获取（如何）3.7.实施计划3.8.机会及风险,4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析,5.组织结构要求组织结构概述,1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,19,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,。

示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,20,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性,行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,21,市场需求主要目标客户,主要客户,客户的需求,公司1公司2,占有率,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,22,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率2001-2005,X,X,X,X,X,单位：

百万美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势市场需求市场规模预测,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,23,竞争态势市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率1997-2000,100%=,单位：

百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,24,竞争态势主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国际,国内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,25,替代品的威胁性分析成本价格分析,示意,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,26,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。

*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n,。

示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,27,*公司内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,28,制定战略首选要明确公司的使命和远景目标,使命,远景目标,价值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,29,产品与服务组合（何处竞争）,我们应该侧重于哪些产品？

我们当前的产品结构是否合理？

我们是否应该开发新的产品/服务？

我们业务的地域分布是否合理？

我们今后发展的重点应该在哪里？

我们将如何细分目标客户群？

向这些客户群提供服务的吸引力多大？

产品,地域,客户,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,30,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,31,*公司内部竞争力分析,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益价值创造协同效应,实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求,排序结果举措1举措2举措3举措4,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,32,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,33,成长阶梯（何时竞争）,利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？

我们如何提高在国际市场上的占有率？

我们应集中渗入哪个客户群？

我们应该进入/扩张哪些新产品？

我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？

新产品成长速度如何？

制定可行性方案的最佳途径是什么？

我们将如何安排有限的资源？

阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2发展新兴的产品,阶段3建立可行方案,时间（年）,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,34,价值实现（如何竞争）价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？

价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？

价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?

是否大规模进入制造业？

如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？

什么是最有效的销售手段和渠道？

提供何种服务，针对什么类型的客户？

示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,35,价值实现（如何竞争）竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,36,价值实现（如何竞争）所需能力,*公司技术目前缺乏哪些能力？

应该如何获得这些能力？

能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,37,价值实现（如何竞争）合作与联盟战略,技术1,内部自建,分拆/出售,示意,技术2,技术3,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,38,具体的实施计划,1.确定组织结构，战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建,2003,主要活动,责任人,举例,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,39,机会及风险,客户对产品的需求,技术成熟时间,供货商的支持,机会及风险,可能的对策,WTO的冲击,示意,政府对政策的变化,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,40,4.五年的财务预测,损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利（EBIT）税金（现金）折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流（FCF）,2001,2002,2003,2004,2005,示意,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,41,对财务预测结果的敏感性分析,基本假设市场规模市场份额价格乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设市场规模市场份额价格,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,42,5.组织结构要求,组织结构概述,医药业务单元,示意,岗位职责描述,职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力,经营流程概述,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,43,公司战略规划的主要内容种子业务举例,*公司战略以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？

作物基因种子生产基地通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地,财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额内贸省：

15%代销省：

7%玉米市场份额内贸省：

14%代销省：

7%现金流量0.9亿元,组织结构及能力要求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质、技术能力强的人员,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,44,年度战略规划质询会,会议目的：

为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员：

总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁（列席），各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理（只在质询本中心规划时出席）,时间：

九月上旬，三天（在公司以外的会议地点，以避免干扰）,会议议程：

议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划（初稿）战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,会议规则：

各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间（小时）11.54X510.524小时,需提前准备的材料：

材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则（初稿）各中心战略规划,提前量3周45周1周,会后后续活动：

战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,45,各中心/业务部战略质询会,XX中心/业务部战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？

是否可行？

这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？

雄心够不够大？

他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？

他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？

他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？

这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？

他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？

他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！

SCM010727BJ-strategicplan（GB）,46,年度质询过程半天到一天的会议2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略质询会每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略,业务单元战略质询会举例,SCM010727BJ-strategicplan（GB）,47,第一层面核心业务,第二层面新业务,第三层面未来机会,石油,DDD,AAABBB,CCC,化肥,LLLMMMNNN,JJJ,KKK,经营中心,化工,GGGHHH,III,EEEFFF,贸易,RRR,OOO,PPPQQQ,公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和时间上保持平滑,