苏宁电器投资分析报告.docx

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苏宁电器投资分析报告

格力电器

股票投资分析报告

学院：

物电学院

班级：

14网工

学号：

14211232144

姓名：

李程

公司概况2

1.1公司简介与主营业务2

1.2股东构成2

1.3公司与实际控股人之间的产权及控制关系的方框图3

环境分析4

2.1宏观经济分析4

2.2行业分析4

2.2.1市场结构4

2.2.2生命周期5

2.2.3产业政策5

2.2.4竞争结构6

2.2.5格力所面临的行业威胁6

2.2.6格力面临的发展机遇7

竞争力分析8

3.1格力的竞争优势8

3.2格力的竞争劣势9

3.3格力的财务能力分析9

估值12

发展规划12

公司概况

1.1公司简介与主营业务

格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。

全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。

2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。

1.2股东构成

截止时间20101231

股东名称

持股数量（股）

持股比例（%）

股份性质

董明珠

1，951，811，430

27，900

流通A股，流通受限股份

格力电器集团有限公司

942，093，549

13，470

流通A股

陈金凤

196，282，370

2，810

流通A股

金明

120，353，040

1，720

流通A股，流通受限股份

中国工商银行—广发聚丰股票型证券投资基金

108，000，000

1，540

流通A股

中国建设银行—银华核心价值优选股票型证券投资资金

99，999，979

0.960

流通A股

中国工商银行—博时精选基金

67，000，000

0.960

流通A股

交通银行—博时新兴成长股票型

61，999，913

0.890

流通A股

交通银行—富国天益价值证券投资基金

60，800，000

0.870

流通A股

雅戈尔集团股份有限公司

60，000，000

0.860

流通A股

环境分析

2.1宏观经济分析

格力电器上半年营业收入361亿元,同比增长32%,实现净利润19.7亿元,同比增长56%,对应EPS0.28元。

由于之前公司公布过业绩快报,市场对公司业绩已普遍预期。

上半年业绩增长原因:

收入平稳增长:

显示公司在全国范围内拓展销售网络顺利,也显示国家促进家电消费政策取得良好效果。

同店收入增长23%:

国家促进家电销售的政策是主要原因。

公司三四级市场及社区店的比重正逐步增加,也促进了同店收入的较快增长。

主营毛利率上升0.79个百分点:

体现了公司优化产品销售结构,加大高毛利商品所做的努力。

格力的成长价值来自公司不断创新盈利模式和前瞻性引导行业的展,A股市场上零售业的典范不应有估值折扣,我们认为市场终究会认识到格力的长期价值,未来公司的市值潜力有望突破1200亿元!

2.2行业分析

2.2.1市场结构

通过市场集中度分析格力所在的家电行业的市场结构，具体是指在一定区域内，行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。

它反映出行业内垄断及竞争状况。

显而易见基本上形成了寡头垄断的市场格局。

2.2.2生命周期

幼稚期：

2004年7月21日，格力电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，格力电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。

成长期：

2006年，格力电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。

　由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，格力电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。

成熟期：

截至2007年3月，格力电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名，是中国3C电子（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。

2.2.3产业政策

格力对消费者实行会员制度，对持有会员卡的会员，他们实行价格优惠、异地购物、积分增值、一句换新等多种服务。

为响应国家拉动内需的政策“家电下乡”限价提高、“以旧换新”在全国范围内推广，“节能惠民补贴”深化推进等。

这些政策都对提高顾客的忠诚度，吸引更多价值型顾客进行长期消费起到了局的大推动作用。

2.2.4竞争结构

波特五力模型

（1）与供应商：

格力一直来对供应商实行的是“怀柔政策”，对厂商有时让步，谋求共同发展，它能与供应商较好的形成“双赢”局面。

（2）与购买者：

格力取得成功的深层次原因是“天天降价”的战略，他们既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户给予他们成功的回报，其结果是双赢。

（3）与新的加入者和替代者的竞争：

格力的低价定位行为，提高了家电零售连锁行业的进入壁垒，减少了潜在的竞争者。

（4）当今行业的竞争程度：

苏宁，国美，五星，永乐，大中等家电连锁凭借着其销售领域的优势，形成了在中国家电市场的连锁格局。

特别是格力，国美凭借其优势，占据了家电连锁市场的龙头地位。

2.2.5格力所面临的行业威胁

外资家电企业的冲击：

近年来众多外资家电卖场纷纷进入中国市场，国美格力争霸局面或被纷至沓来的外资零售打破。

这些欧美日巨头短期内在市场份额上并没有形成威胁，但影响了业内的竞争态势，经营模式的差异对国内家电连锁卖场的威胁不容忽视。

具体表现如下：

（1）背景优势：

日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美格力将面临失去高端客户的可能。

以iphone在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北美最大零售商地位，成为上海最高规格的苹果经销商。

（2）经营战略：

百思买通过收购五星曲线进入国内市场，推出客户中心战略，给消费者提供建议和解决方案，关注产品对顾客的附加值，通过提供更好的服务和经营高端产品保持领先，服务和网络在线交易是其制胜的法宝之一。

山田电机强化自由品牌—百货商店式的经营模式，除了经营家电产品，销售商品种类更为宽泛是国内其他连锁店不具备的。

（3）上下游关系：

山田和百思买是现款现货模式，国内家电连锁企业常常拖欠供应商的货款数月之久，这也造成了和供应商/厂家的关系一直是很紧张，进场费是国内家电连锁企业利润的一部分。

百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖国美格力与供应商之间关系的墙角。

（4）三、四级市场策略：

众所周知，国内零售卖场在一二线城市比较成熟，但三、四级市场空间还很大，百思买则采用以收购渠道的方式实现扩张，收购以控股的方式试图进入三、四级市场。

（5）人员流失率：

企业除了产品和品牌之外，人力资源是不可或缺的一大要素。

家电行业的人员流失率比其他行业要大，但百思买的店员较为稳定，流失率最多不超过30%，百思买鼓励员工将个人特色与销售联系一起，店员普遍拿固定工资，因此激发他们的工作热情和团队合作精神，成了企业文化核心。

2.2.6格力面临的发展机遇

（1）国家政策：

2010年，我国家电消费市场面临较好的发展机遇：

宏观经济稳步向好，市场信心恢复上升：

一系列针对家电行业的拉动内需政策将延续，“家电下乡”限价提高、“以旧换新”在全国范围内推广，“节能惠民补贴”深化推进等。

这些都给格力的发展带来了良好的机遇。

（2）网络传媒与技术的发展：

技术更新需求将持续推进家电产品的更新换代，促进市场的发展。

而网络传媒的发展，如淘宝网等一系列网上零售企业的出现，则为格力的营销与发展提供了新的平台。

（3）城市化的发展与农村消费市场的培育：

城市化的稳步发展，农村等三、四线消费市场的培育与开发，都为格力的市场开拓与发展带来了机遇。

（4）居民收入水平的提高：

居民收入的持续增长，消费能力的不断增强，都会推动格力的发展。

竞争力分析

3.1格力的竞争优势

（1）品牌优势增强—借助明星效应的提升。

格力品牌与两大明星潘玮柏和孙俪签署代言协议。

在注重规模发展的同时，关注自身独特品牌的培育，在品牌中注入了更多的“专业、时尚、责任”等全新的元素。

这一战略为公司的持续发展和盈利能力的提升奠定最为坚实的品牌基础。

（2）营销模式的转变：

旗舰店策略3C+旗舰店

格力电器在首创促销品牌化运作模式，一改传统促销活动多、乱、杂的情形。

格力将把传统的折扣、赠品、抽奖、现金回馈、折价券赠送、套餐等常规性促销活动分别进行简单明了的包装，并统一进行品牌化打造。

这种“促销品牌化”将颠覆常规活动多而杂的原始促销策略，通过一次次的主题促销，坚持长期培育相对固化的促销活动。

格力还进行3C+旗舰店的营销策略，以覆盖率扩大其市场份额。

（3）服务一体化：

围绕顾客需求，格力电器不仅推出了连锁店服务、物流配送服务、售后维修服务，还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。

（4）人力资源的强化：

格力电器建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等多个培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，北京、杭州、南京等地的现代化的培训基地年培训人次达10多万。

同时，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

（5）研发策略的拓展：

坚持创新经营，拓展服务品类，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

这一系列的产业政策，都给格力在家电市场上带来了巨大的优势。

3.2格力的竞争劣势

（1）规模与融资的差异。

主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。

（2）三、四线消费市场的短缺。

家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。

格力在区域竞争中处于相对劣势。

（3）电子商务起步晚。

京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。

国美采取直接收购的方式，也比格力易购更具规模。

（4）格力易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。

3.3格力的财务能力分析

运营能力分析：