李宁案例分析报告文本.docx
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李宁案例分析报告文本
案例分析报告
题目：
李宁“触网”分析
班级：
教改经152
科目：
现代管理学
小组成员：
党幸子郝琼李红竹
卢梓珺魏宇付净
日期:
2016年11月22日
李宁公司案例分析报告
一前言...........................................................3
二李宁问题聚焦...................................................3
三战略分析.......................................................6
3.1传统经营模式面临困境...............................................6
3.2环境分析..................................8
四战略选择和制定................................................10
4.1公司层战略....................................................10
4.2业务层战略....................................................11
五战略实施（单一产业企业的战略实施）............................12
5.1战略变革.....................................................12
5.2市场营销..................................................13
5.3人力资源管理......................................................13
5.4进一步改进方案......................................................14
六互联网战略的效果评估和调整..........................................15
6.1李宁公司互联网战略可能带来的问题............................................16
6.2提升李宁网络营销水平的有效策略..........................................17
前言
面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。
因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。
而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。
然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、高管离职、大裁员、“拥抱”互联网战略等一系列的问题。
在中国,李宁（Li-Ning）是一个很有品牌影响力的自主品牌。
它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。
它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。
二、李宁问题聚焦
1、品牌困惑
从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
由此可以看出李宁品牌塑造存在问题，品牌定位模糊、不清楚。
1）品牌缺乏个性。
李宁公司与“晋江帮”等一批企业相比并没有属于自己的品牌个性，同质化严重。
2）在品牌整合传播方面也存在着问题。
由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。
3）.在运动品牌和休闲品牌之间定位不清。
李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群"。
4）多品牌战略拖累公司的发展，不利于李宁专业化发展和核心品牌建设。
通过下面的图表分析我们发现李宁牌所获得的收入占了李宁公司所有品牌的绝大部分，多品牌分散了李宁的精力，尤其在现阶段公司处于经营困境的时候，并且这些品牌之间并没有产生协同效应。
2、销售渠道
1）产品线过长，产品组合宽度过广。
李宁的产品即生产中档的体育服装、运动鞋、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；产品年龄覆盖面非常广，既有适合40岁的，亦有适合14岁以下的儿童服装、鞋帽和配件。
产品线过长却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接导致了许多品牌管理的问题。
2）部分分销渠道的效率低下。
李宁采取的是独家分销的形式销售产品，即分销商不单独以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品，这种销售模式有可能会分散消费者的注意力，影响单店的销售效率。
3）来自竞争对手的渠道竞争压力。
截至2010年，李宁所拥有的门店数超过7900家，而2010年安踏门店数量已增至7549家，与李宁的差距大幅缩小。
3、财务管理
通过对李宁公司2012年财务数据的分析，我们可以得出：
1．公司在当时存货过多。
2．公司的后台运营能力不足，公司经营状况堪忧，盈利能力不足。
通过分析李宁本年度的利润表（上面图1）可知，其各项利润指标均在下降，亦知其股价也出现大跌。
4、人力资源
1）人力资本费用不断上升。
通过李宁官网利润表（也就是上面的图2）我们上可以发现其人力成本占销售收入的比例呈现上涨。
2）缺乏长远的人才战略，尤其是没有建立高管培养体系。
通过李宁频繁的高管变动和空降兵就可知，这不利于公司战略的稳定而有序的发展，空降兵不能准确或需要较长时间才能清楚的了解公司存在的问题，对症下药。
5、研发投入
从上面的利润与费用指标中可以看出李宁的研发支出是呈下降趋势的，并且与国际运动品牌巨头阿迪、耐克比科研投入不足更加明显，对其差异化战略难以提供强有力的支撑。
小结：
基于以上对李宁所面对的困境的分析，我们得出李宁引入互联网的是必要的。
三、战略分析
3.1传统经营模式面临困境
一方面，批发经销业务模式：
过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已经遇到了瓶颈。
传统的批发模式难以快速捕捉迅速变化的消费者需求。
另一方面，经销商环节的运营机制缺乏：
过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已经遇到了瓶颈。
消费者的直接沟通体育用品行业的增长速度迅速下滑并出现饱和的迹象。
3.2环境分析
3.21宏观环境分析（PEST分析）
宏观环境分析通常采用PEST分析法即从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）四个方面进行分析
（1）政治环境：
国内政局稳定，国家发展以经济建设为中心，颁布了许多与运动服装行业相关的优惠政策。
（2）经济环境：
2013年上半年，全球经济出现恢复迹象，至今，欧元区经济仍增长乏力，世界经济仍将呈现复苏乏力态势，未来经济下行业压力较大。
总体来看，中国服装行业运行基本平稳。
规模以上企业效益平稳增长，但受国内外市场、生产要素成本、汇率等因素影响，盈利空间缩小，亏损面有所扩大，两极分化趋于明显。
（3）社会文化环境：
物质生活水平提高，消费结构转变，消费结构和水平：
实物性消费支出比重减少，服务性消费支出比重增加，生活品质有所提高。
（4）技术环境：
技术开发投入不足， 自主研发能力弱。
我国所生产的运动品技术含量不高，科技人才匮乏，所生产运动品主要为日常运动品。
3.22内部环境分析
SWOT分析
优势
1、国内高的品牌知名度和品牌忠诚度。
2、行业领头羊，国内份额最高的体育品牌。
3、市场运作经验成熟，与中国体育界保持着良好地关系，容易得到体育界的认可。
4、率先实施互联网战略：
互联网+新商业模式。
劣势
1.公司实力不足，虽然李宁在全球体育用品行业中位列第四，但是与阿迪、耐克仍有很大差距。
2.产品库存周转速度慢，阿迪库存周转为64天，耐克为84天，而李宁高达161天。
3.实际消费群体与目标消费群体差距大。
产品设计、产品广告代言人凌乱，开店风格传递信息不一致。
4.市场细分和功能专业化不够，品牌定位不明确。
5.品牌个性不不明显。
6.研发能力和研发投入依然不够，产品档次和品位不够。
威胁
1、低端市场由安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹等一批拥有价格优势的企业占领。
2、高端市场由品牌知名度高和品牌价值高的国外企业阿迪达斯、耐克占领，并且他们也不断向下侵占市场。
3、高的企业库存危机，李宁有11亿多元同行业最高的库存压力，如果不及时处理将会导致资金链断裂。
4、外包生产方式的缺陷，李宁公司产品都是采用外包进行生产，并且其外包商都在国内，随着国内劳动力成本的提高，李宁在这上面要付出更高的成本。
此外，外包产品的质量控制也较难。
5、产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。
李宁开展多品牌战略，这使得李宁要拿出资金辗转于多个产品线，这必然会使产品资金不足，影响研发能力的提高。
机会
1、互联网优势：
线上线下同时销售。
2、品牌优势。
李宁经过几十年的经营，有了一定得品牌影响力，通过其特有的营销方式，借助北京奥运会和东方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。
3、价格优势。
李宁虽然有高的品牌影响力，但是其产品价格与阿迪、耐克相比依然较低，满足了2、3线城市中等收入家庭的需求。
4、本土优势。
与阿迪、耐克相比有一定的本土优势，没有文化差异，与消费者沟通没有障碍，对中国体育用品市场更加熟悉，能准确的把握市场的变化，根据市场的变化采取快速的应变措施。
5、销售优势。
虽然李宁销售渠道存在着一定得问题，但是其在2、3线城市依然拥有独一无二的渠道销售优势，拥有众多的品牌店。
6、差异化优势。
李宁产品的进入领域与阿迪、耐克不同，避免了与他们的正面竞争，并且其东方元素的特征容易与阿迪、耐克的品牌进行区分。
7、公司销售额稳步增长。
图1-1.SWOT分析
3.23外部竞争压力
图1-2.五力模型
四、战略选择与制定
4.1公司层战略
战略分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。
战略选择包括两大类——业务层战略和公司层战略，业务层战略是指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动；公司层战略是指企业在多个市场或是行业同时经营时，为赢取竞争优势所采取的行动。
企业可供选择的各种战略类型为：
企业可选择的各种战略类型
分类
战略
定义
基本战略
（竞争战略）
成本领先
企业强调地单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为其产业中低成本生产商
差异化
企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求
集中化
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务
成长战略：
核心能力企业内扩张
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
混合多元化
企业新增加的，与原有业务不相关的产品与服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或者改变产品或服务而提高销售
4.2业务层战略
在业务层战略上李宁公司应采取产品差异化战略。
实施差异化产品战略的原因
我们认为李宁公司在竞争战略中只能选择差异化战略，为什么呢？
其一，低端市场被安踏、匹克、鸿星尔克等一帮企业占领，他们有明显的价格优势和渠道优势，而李宁的定价相对于他们是毫无优势的。
所以李宁难以实行低成本战略，并且随着中国原材料成本和劳动力成本的提高、消费者收入快速增长和消费者对产品价值的关注日益增强的大环境下，低成本也是难以长期实现的。
其二，对于李宁这样的大型企业来说实行利基战略也是不可能的。
因此，李宁只能坚持其差异化战略，要将东方元素融入到品牌的重塑之中，不断地通过一系列措施尤其是加大研发的投入，来培育企业的竞争优势也就是核心竞争力，以此来提高品牌价值。
五、战略实施
一个好的战略只有有效的执行了，才能转变为实际的盈利。
一个战略实施的好不好，取决于与这个战略相关的组织结构来实现的。
李宁公司现阶段而言，因为面对的最为直接的问题就是企业的库存过多，所以，需要李宁公司线上线下销售相互配合。
而实施产品差异化的公司则必须关注变革、创新和产品性能。
因此需要跨部门产品开发团队。
5.1战略变革
✓组织变革：
李宁将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。
同样，电子商务方面，自建电子商城型的网络直销。
在团队架构上，打造了一只完整的B2C队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。
✓战略变革：
退出非盈利市场，清理非盈利产品和渠道，并优化销售网络，关闭低效门店。
清晰定位高端、核心以及基础三级体育用品市场，并投资建立核心运营平台，增加直营店数量。
从单一的线下销售走向B2C网络销售，战略布局上，尝试手机电子商务——Mobile-Commerce的打算。
5.2市场营销：
巩固老市场，开发新市场。
特许经营分销策略
特许经营分销策略主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址、装修店面等方面的投资责任。
公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。
网上零售体系
网上零售体系策略李宁公司切入网上零售的方式与很多企业不同。
大部分的企业都以自建B2C网上零售网站为进入方式，而建设和推广都需要的高投入和专业人才，与眼前的收益相比，管理者均对网上零售渠道失去了信心。
李宁公司一开始的切入点就以在淘宝网开店开始，低成本进入，平台、推广和支付等环节都由淘宝提供，获得了较高的评价；另一方面，通过授权给古星电子商务公司等专业网上零售服务商，迅速培养其核心的网上经销商，也带来了客观的销售业绩。
扩张经销商数量
扩张经销商数量策略为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时也提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。
如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
经销商和制造商存在着一定（有时甚至是相当大）的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。
零售管理策略
灵活有效的供应链优势从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。
通过持续改善产品规划，降低SKU（最小存货单位）数量，整合材料共享和改善物流模式、降低产品在途时间；建立采购中心从而降低成本。
经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。
有赖于供应链整合优势的纯熟技术组合，李宁的销售情况有所好转。
促销策略
在促销中,运用多种促销策略，主要是以广告和公共关系为主。
●广告策略
李宁牌与生俱来的名牌效应．是其他企业无法复制的。
首先，李宁是国际体坛巨星．是中国人心中的体操王子。
依靠他的明星效应．迅速扩大了服装品牌的影响力：
其次．李宁是第一个站出来大声说话的中国专业的体育服装品牌。
占据着第一”的天然优势．为品牌的迅速崛起提供了可能性。
李宁公司的形象代言人除了国内当红的体育明星李小鹏、刘亚男张劲松李铁、孔令辉和NBA明星沙克·奥尼尔达蒙·琼斯等出任”李宁“形象大使外．还有娱乐明星瞿颖，邵兵等人。
李宁公司先后赞助了中国的五支金牌运动队．后来赞助了四支有潜力的运动队。
李宁公司为了“推动中国体育事业．让运动改变我们的生活”．十余年来花费了约1．5亿元做各种各样赛事的赞助。
从李宁公司使用的广告语来看，做到了言简意赅、容易记忆．并且客观实在地从企业文化内涵的深度挖掘产品的价值．提高了产品的品位．让消费者消费得更加踏实。
对一个产品的成功推广．不是把广告内容投放到媒体上就此了事，而是需要从前期准备到推广营销一系列的工作内容。
不仅每一个环节都至关重要．而且还要尽量从整体上做到连续性．节奏性和整合效应。
●公共关系
公共关系中，以产品是体育用品为导向，在参加的一系列活动中主要是以体育为主题，建立一个完善的体育营销体系，在体育营销方面，走出自己的步调。
营销市场推广方式
1、赞助国内外的体育队或机构
2、围绕赞助球员和队伍进行营销推广
3、组织民间体育赛事
4、围绕体育明星展开售点宣传
5.3人力资源管理
我们认为李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。
要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。
而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。
李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
5.4进一步改进方案
六、互联网战略的效果评估与调整
6.1李宁公司互联网战略可能带来的问题
李宁网络营销中存在的主要问题
v在当今的电子商务环境下，李宁的网络营销虽然取得了骄人业绩，但是不可避免地还存在一些问题。
通过对李宁的网络营销策略进行深入分析，不难发现其中存在的主要问题有：
传统门店与网络商店的利益矛盾突出、网络商店的货物质量和售后服务欠佳和线上产品和线下产品的配比严重失调。
传统门店与网络商店的利益矛盾突出网络营销是伴随着计算机网络技术和信息技术的迅猛发展，近十年来快速成长起来的一种新型销售模式。
v现在社会中铺天盖地的网店，正是适应了这种社会发展趋势，将网络销售的优点发挥到了极致。
和传统门店相比，网络商店因为不存在或店面费很低，并且因为减少了中间环节，使得其运营的成本相对较低。
在现代消费者的眼中，相同的产品比品质，相同的品质比价格，相同的价格比服务，传统门店与网络商店的利益矛盾突出首先体现在价格体系上。
具体来看，同样的商品在网络商店的价格一般都要低于传统门店，这就使得传统的销售受到重大的消极营销，从而伤害了广大传统门店的核心利益。
v网络商店的货物质量和售后服务欠佳网络商店虽然因为较低的店面费和减少的中间环节，在商品价格上占尽优势。
但是，网络商店在销售的过程中，消费者只能看到网上该商品的照片，并不能像在传统门店中对商品进行零距离的接触甚至试穿，这就使得消费者无法真实的感受该商品的品质。
v线上产品和线下产品的配比严重失调李宁在销售产品的过程中，为了避免同一产品出现过大的价格差异，其主要采取“错季销售”和“错位销售”的办法来进行解决。
“错季销售”就是企业在销售活动在采用反季节的手段，即“冬天的衣服夏天卖，夏天的衣服冬天卖”，一般来讲价格较低，主要是为了较低库存，进而获得丰厚的企业利润；“错位销售”就是企业在营销竞争中避开趋同性的一种竞争手段，竞争理念和策略独树一帜，以此来拓宽自己的市场空间，获得更多的利润，具体来看就是“不做别人做的，只做别人不做的”。
李宁的具体做法是“错季销售”，即在官方网店上以当季的新产品为主，采取全价不打折策略，而让经销商主要销售已上市三个月以上的过季产品，产品折扣较多而价格相对便宜的策略；“错位销售”则是让官方网店塑造形象展示的功能，定位高端吸引高消费群体，而经销商销售以数量为主，注重性价比吸引普通消费群体。
但是，如此一来经销商就经常会遇到有消费需要新产品，而其却没有新货的尴尬局面，这也就打击了经销商的积极性，损害了经销商利益。
6.2提升李宁网络营销水平的有效策略
面临网络营销中存在的诸多问题，李宁要想在网络销售新模式中取得更大的发展，获取更多的利润，就必须提升自身的网络营销水平，在当今的电子商务环境下不断完善其网络营销体系。
Ø加强传统门店与网络商店的利益协调
如何加强传统门店与网络商店的利益协调，已经刻不容缓。
传统门店与网络商店的利益冲突的表象是商品的价格，实质是商品的品质，要调和两者之间的利益冲突，就要做到：
一是要尽量避免同一种商品在传统门店和网络商店中同时进行销售的现象，使消费者无法进行相关商品的价格比对；
二是如果实在不能避免，就将传统门店中该商品的价格价格降至同等或略高于网络商店价格的水平，从而保护传统门店的利益；
三是赋予传统门店更多的自主经营权利，使其通过更加多样化的营销策略来抵消自身价格上的劣势，比如销售过程中服务的态度更加热情等等。
Ø提高网店货物的质量和售后服务水平
当今的现代社会中，绝大部分的商品都处于买方市场，商品能否售出最大的决定权在于消费者。
而消费者在购物的过程中，最为看重的就是商品的质量高低和售后的服务水平。
因此，李宁网络商店要想取得进一步的发展，必须提高网店货物的质量和售后服务水平。
Ø合理进行线上产品和线下产品的配比
李宁在销售产品采取“错季销售”和“错位销售”来避免同一产品出现过大的价格差异，本来无可厚非，还可以认为是一种很好的销售策略。
但是，我们不能为了要解决一个问题，而制造一个更大的新问题。
李宁线上产品和线下产品的配比严重失调，就是因为采取“错季销售”和“错位销售”的模式造成的。
然而，并不是说这两种销售模式不能采用，而是要在采取“错季销售”和“错位销售”的同时，要合理的进行线上产品和线下产品的配比。
这就要求做到：
一是要尽快建立官方网店和实体商店的协调机制。
在开展相应的销售活动时，使两者之间能够信息互通和资源共享，从而保证双方的共同利益。
二是要仔细分析和深入研究线上产品和线下产品的配比比例问题。
李宁不仅自身要深入实地调查分析，还要借鉴其他成功企业的配比模式，从而制定出适合自身的线上产品和线下产品的配比模式。
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