如何避免员工翅膀硬了就飞.docx
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如何避免员工翅膀硬了就飞
如何避免员工翅膀硬了就飞
主题描述：
我们公司是广告工程类的公司，规模很小，现在有一个老的业务人员，其他的成型的业务都离职自己开公司去了。
这名老业务的能力比较全面，会销售，懂工程，懂点设计，公司打算给他下面配3个助理，让他来带领营销部门。
但是公司有个担忧，就是鸡蛋不能放一个篮子里，因为我们的业绩主要靠营销部门，如果这个人管理能力锻炼起来以后，也走了自己开公司，我们业绩就没有了。
现请教各位老师，我们应该制定什么样的管理办法，来规避一些不好的情况呢？
专家支招1：
案例中员工“翅膀硬了就飞”的情况，不仅小公司有，大公司一样存在。
公司可以用一些巧妙的办法去规避风险，但要绝对避免很难。
笔者认为HR可以从以下几个方面去想办法。
一、鸟飞走了，还有网罩着。
能人要离开公司，作为HR肯定要好言相劝，如果能留住自然好，如果实在留不住，也不能放虎归山，万一跑到竞争对手的公司或自立门户与公司竞争，将成为未来公司的重大隐患。
作为HR一定要有防范意识，可以让员工与公司签订一份保密协议或在合同中约定竞业限制条款，当然员工不能跟公司白签，公司要根据协议的内容付给员工保密费，直到保密期到。
与员工签订竞业限制条款则要更谨慎，竞业限制的期限和义务、经济补偿标准、经济补偿的支付时间以及条款解除的条件都要明确，否则稍有不慎，企业就有可能陷入支付高额经济补偿金的危险。
HR要向员工的上一级领导商讨，依据员工掌握的机密和岗位性质来定。
笔者上文指的“网”就是指保密协议和合同中的竞业限制条款。
二、鸟飞走了，漂亮羽毛留下。
能人一定很有本事，这些本事不能因为员工离职了，本事就一起带走了，接手的人谁都不会做。
不知道大家是否听说过知识管理？
能人不会心甘情愿地将看家本领交给下属（或徒弟）。
如果他的绝活被学走，可能对自己有威胁，持这种心理的员工很多。
HR则可打着公司的名义，通过知识管理的手段，将隐性知识显性化，把能人的绝活和经验都挖掘出来，形成文字或视频等可以传播和分享的知识。
万一哪天能人离职，他的继任者通过显性化知识也能基本掌握工作的诀窍。
知识管理对于小公司来说尤其重要。
知识存储的方式很多，可以有视频、音频、PPT课件、案例、作业指导书、照片等多种存储的形式，并将员工的晋升、加薪、绩效考核、荣誉获得与知识管理挂钩。
笔者上文指的“漂亮羽毛”就是指能人的知识、技能或经验等。
三、鸟飞走前，提前训练鸟。
这个大家很容易理解，就是离职后要有新人接班。
继任者计划实施不能等能人要走了才做。
公司风平浪静、风和日丽的时候就要进行。
HR的话不要讲得太明，要有策略。
比如不要说这个人训练后以后就是代替你的，能人感到了威胁就什么都不教了。
HR要告诉能人，你们培养好下属是为了你将来更进一步的晋升。
如果你的下属老是一个水平。
你想晋升公司都不敢放，因为你在这个岗位是无可替代的。
只有你把下属培养起来了，他可以代替你了，你才能安心晋升。
其实事实也如此，不是所有能人训练好了接班人，他被“卸磨杀驴”了，能人在更高层次创造更多价值。
四、留人要留心，能人（人才）关心的不仅仅是金钱。
特别是对于一些高级人才，他们已基本衣食无忧，金钱就不再是他们工作的唯一目的，这些人更看重将来的发展、公司的平台和自身价值的实现。
对于核心员工要多关怀，感情留人。
建议公司多推崇忠诚的企业文化，工资福利向忠诚者倾斜。
人力资源部对公司关键员工、核心人才下了不少功夫，比如评选他们为劳模、荣誉职员、工匠等。
除了金钱奖励外，还请这些员工的家属来公司参观，见证公司的成长。
公司经常办文艺晚会请员工家属看、免费送员工家属去旅游。
每年有孝心和关爱基金给核心员工的家人。
这些举措对于稳定核心员工发挥了重要作用。
这些人一旦想离职，家人就劝他：
“CT这样的好的公司多难找啊，工作环境和福利都不错，你走了我们的福利也没有了。
”
五、大树底下好乘凉，筑巢引凤。
员工要离开一定对公司有不满，尽管这种不满的原因有多种。
小企业要不断壮大公司，改善员工工作环境和条件。
公司规模越大、实力越雄厚、业务状况越好，越有利于留住人才（能人）。
把“巢”筑好了，就等着“良禽择木而息”了。
六、好鸟飞走后，欢迎再回来。
俗话说：
道不同不相为谋。
天要下雨，娘要嫁人，不是好鸟就让他飞吧。
但对于飞出去的好鸟，老板要有容人的气度和胸怀，如果能人还想回来，就再给他一次机会。
三一、中联等有些企业规定：
任何员工都不允许二次进厂，离职者均被视为叛徒。
我是不太认同的！
尤其是一些小企业，他们制度灵活。
在没有达到三一、中联的规模和实力前，有选择性地让一些“能人”回来，笔者认为是必需的。
七、鸟下蛋后不愿意远飞。
公司要想能人（人才）长期为公司所用，最好的办法莫过于利益共享、风险均摊。
华为为什么能发展如此快，战胜诸多外企、国企的竞争对手？
任正非很早就考虑到如何让大家团结在自己周围为共同目标奋斗的问题。
华为通过员工持股计划，使60%以上的员工成为了公司股东，而任正非自己的股份却不断被稀释，到目前只剩下1.35%。
我上文指的“蛋”，就是指和能人共同创造的利益。
八、我树上的鸟飞到别处，凤凰变乌鸦。
怎么样实现？
专业细分！
公司只需要员工承担公司的某一模块，员工的工作任务就是将某一块做精做细。
如果哪天员工认为自己翅膀长硬了可以飞了，可以！
让他飞出去试试。
因为他并不具备全面的技能和知识。
结果到其它公司，他是吃不开的。
我们公司的装配钳工，我们从不担心离职。
原因很简单，我们训练的就是他们装配某一单一产品的技能。
业内生产我们同种设备的公司很少，他去其它企业，很多技能用不上。
而对于公司新人建议某阶段教给他属于某阶段应具备的技能和知识。
比如员工入职3个月内，我们就只教他企业文化、公司规章制度、一些工作的基本技能。
等他做到一年，我们开始让他深入学习具体工作中的技能。
到第三年，我们才教授他绝活和诀窍。
如果之前他要离职，无所谓，因为除了学到公司的企业文化、规章制度外，其它知识掌握的不多，对公司的损失也不会太大。
专家支招2：
大多数民营企业基本上都是从小到大的成长过程，只是极少数公司老板在创业之初就投资成为一家成规模的公司。
那么，在从小到大的过程中，总会存在这类或那样的问题，例如本案例中提到的，大多数成型的业务员，在把握一定的资源之后，都会出去自己开公司。
企业一直长不大，越长不大，企业人才应越留不住，周而复始而形成恶性循环。
现在如何呢？
想必老板与这位提问者多少有些焦虑。
怎么办呢？
笔者建议企业老板是否可以做到“一反思二行动”，具体如下：
反思：
企业为什么留不住人才？
提问者说其他的成型的都离职自己开公司去了，那么笔者建议，企业老板可以反思一下？
什么他们“学成之后”都会一一的离开，而没有追随于你？
思考这个问题，可能是最重要的、最关键的原因所在。
笔者曾写过一篇《忠诚源于满足》的文章，满足有两个层面：
一个是物质层面，一个在精神层面。
物质层面可能好满足，而精神层面是不是考虑的太少了一点？
创业并不一定适合每一位业务型的人才，在业务方面成绩突出者，如何更进一定的提升他们的斗志，是老板需要思考的事情。
在这个过程中老板需要协助他们找到成就感，同时提升自己的人格魅力加强他们对自己的追随意愿度。
因此，个人认为在这个方面，可能更多的问题在于老板的自我提升与修炼。
还有朋友会问：
不想当将军的士兵都不是好士兵，转在职业上则不想做老板的业务员都不是好业务员？
并不一定。
将军与士兵是有本质上的区别的，同样的的是企业与职业经理人也有本质上的特质区别。
更多的在于老板引领他们去认识自己的特质。
老板把握核心业务
对于业务型的创业公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑来的，也就是说老板是第一业务员。
公司与公司之间的业务往来，最主要的成分还是人情关系，所以对于大客户的客情关系维护，建议由老板来处理。
虽然这样做业务会累一些，但从人性的角度来分析是必要的。
正如前面提到的，很多优秀的业务员都会想：
自己以撑握业务，为什么不自己拼一拼呢？
再加上没有人帮他们分析的特质，因此不知道是否适合创业。
当企业的核心业务在老板自己手中时，企业的命运也就自己把握住了。
在这个过程中关注业务人员的成长与挑选，找到志同道合的人才一起发展，慢慢的将部分业务转给他们，让其找到成就感与信任感。
优秀人才合伙制
通过前面的两步聚，老板一是提升了自己的领导力与感染力，二是通过逐步放权的过程选出了志同道合的人才，那么就可以通过“内部创业”的方式来满足他们成长与内心的澎胀。
对于人才，建议以疏为主，别强调如何去堵，很多时候是越堵人才流失的越快。
当企业更多的将关键人才都通过“疏”的方式成长企业的合伙人时，他们的成就感与忠诚就以完美的解决了。
笔者认为：
企业的发展是对人才最好的激励。
当企业主通过以上方法，想必能快速发展自己的核心团队，从而快速提升业务让企业高速发展，而告别小作坊的防守阶段。
专家支招3：
我们能觉察到周围人各不相同的性格特征，或热情外向、或羞怯内向、或沉着冷静、或火爆急躁。
职业心理学研究表明，不同的职业有不同的性格要求。
对企业而言，决定了每个员工的工作岗位和工作业绩;对个人而言，决定着自己的事业能否成功。
瑞士心理学家荣格的职业性格特征测评以心理类型理论为基础，通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下：
精力支配：
外向E---内向I；
认识世界：
感觉S---直觉N；
判断事物：
思维T---情感F；
生活态度：
判断J---知觉P
四个角度每个角度有一种性格倾向，然后四个角度组合，形成16种人格类型。
每一种类型表现出独特的行为与互动风格。
有兴趣的可以自己去找些资料来学习。
我今天要谈的，是性格与稳定性的关系。
我们可以自己总结下：
那种性格的人爱跳槽？
老板具有哪些性格特质？
这也不难理解，很多优秀人才给自己的定位只是职业经理人，打工皇帝终究还是打工的。
这位业务员属于那种人格类型，数据太少，很难去精准分析，但也并非无迹可寻。
能被称为老业务员，他的性格更趋向于重复型。
适合并喜欢连续不断地从事同一种工作，喜欢按照一个固定的模式或别人安排好的计划工作，爱好重复的，有规则的，有标准的职业。
如果是单纯的重复型，这样的人是很稳定的。
从懂得营销，又懂工程和设计，可以看出，这个业务员不是简单的重复型，他有一定的变化型和协作型，能够在新的或意外的工作情境中感到愉快，喜欢工作内容经常有些变化，在有压力的情况下工作得很出色，追求并且能够适应多样化的工作环境，善于将注意力从一件事转移到另一件事情上去。
但为什么从业务员变成老业务员，而不是成为其他？
因为他更多的是服从型而不是独立型。
从性格来看稳定性，我其实是想确定个前提，这个老业务员是帅才还是将才，如果是帅才，走是迟早的事，只有是个将才，我们才能谈如何留人的事情。
从以上分析看，应该是个将才，稳定性很强。
那我们就可以采取以下措施留人了。
1、职务的提升。
这么一个全面的老业务员，是不是该给个名分了？
外面的诱惑那么多，一不小心就被以前自立门户的同事挖走了。
2、待遇的重视。
工程公司很多时候就是没单饿半年，有单撑三年，有一定的随机性。
因此确保其有一个合理的待遇很重要。
现在很多小企业的做法是合伙人，有钱大家挣，只是分得多少的区别。
3、关系留人。
小企业的沟通无处不在。
家庭聚会是一个不错的选择，两家人你来我往，关系日渐亲密，在薪酬有保障的情况下，自己都不好意思提出离职的。
4、至于竞业限制、保密协议之类的，我认为是下下策，因为真到了那一天，利益面前，各种协议有什么用？
只是付出成本多少的问题。
专家支招4：
看完本案，在我眼前似乎出现了一位“甩手翘脚老板”，不知大家有否感觉？
针对本案情况，提以下几点看法：
为何要全面培训
案中说“成型的业务都离职自己开公司了”，充分说明不少人把公司作为学习、进步的跳板，而且获得了全方位的锻炼，不然凭什么能力去“开公司”，包括工资待遇、客户资源、技术等，只有如此，才有能力和资格去开公司。
公司让一人承担多个岗位可能也是无奈之举，但重要的客户资源、实际动手施工、过高待遇等应当是可以控制的，否则，成为真正意义的“培训学校”、“社会大学”，最终会变成“能力走光、庸人留下或无人可用”的局面。
所以，公司虽小，也不能让一个人掌握公司全部工作内容和核心资源，只能让他负责操作层面的东西。
劳动合同补充条款
我们都知道，劳动合同中，公司可以与劳动者约定保密和竞业限制条款，这些“成型或老业务员”，对工程、销售都明白，还涉及到设计等，这样重要的工作、事项，如果不注意，很容易滋生腐败、贪污等现象，为避免引诱员工犯错、减少公司不必要的损失，最好在劳动合同中约定保密和竞业限制条款，从法律角度约束“纷纷离职开公司”的现象，减少公司的未来竞争对手。
内部提升人员
员工升职都会出现一段时间的“不适应、不胜任”，只要培训跟上、员工学习劲头足，这段时间就不会太长，这总比将鸡蛋放入一个篮子、将宝押在一个人身上更安全，虽然短期内可能会影响一些公司效益。
所以，提升内部相对较优秀的员工，负责任务更多、责任更重的工作或职位，既让员工本人看到希望，也让其他员工看到了努力的目标。
老板要承担最重要工作
公司“规模很小”，老板应当就是“万金油”，如果将公司大小事情交给其他人来负责，如果是家族内的亲戚还比较放心，否则，就可能出现本案中的情形。
一般而言，小公司的老板必须承担非常多而且重要的工作，公司规模小、人员不多，除了核心主要工作外，其他杂事都管得过来，老板如果不是身体好、精力旺、关系多、情商高、吃得饿得，别想有成功的那一天。
所以，小公司的老板要管事，不能“甩手别人管、翘脚收钱钱”，否则，公司将难以做大做强的。
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