企业经营中的人工成本投入分析-成都.pptx

企业经营中的人工成本投入分析-成都.pptx

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企业经营中的人工成本投入分析,用友软件股份有限公司李兆富2023年5月22日,人力资本度量模型,人力资本,投入,产出,现值,增值,不明于计数而欲举大事，犹无舟楫而经于水险也,截止当前使用,欲国强知十二数,目录,认识人工成本如何提高人工成本贡献人工成本管理的最佳实践,统计制度规定的人工成本组成,贴合人力资源业务的人工成本,获取成本,开发成本,使用成本,保障成本,退出成本,获取中的招聘费用保障中的社会保险退出中的补偿费用,错误选择人员的造成的低效成本录用不合格人员离职造成的补充成本离职前的低效成本离职后的岗位空缺成本,显性成本,隐性成本,人工成本做事的方法和程序,XX市政公司价值链,误区一：

中国企业有较高的人工成本优势,中国企业劳动力成本明显低于欧美企业，可削减空间已十分有限,主要得益于较低的人工成本，而非来源于更强的创利能力,利润率：

中国13.6%欧洲25.08%美国42%,数据来源：

上市公司2007年报中位数,误区二：

人工成本越低越好,目录,认识人工成本如何提高人工成本贡献人工成本管理的最佳实践,人工成本分析的基本方法及相关指标,外部分析数据的主要来源,2009北京市各行业人工成本含量,2009上市公司各行业人工成本利润率中位数,数据来源：

2009北京市人工成本情况上市公司2009年报中位数,外部数据来源,各地人保局发布的官方数据,上市公司数据,人工成本管理现状与目标的差距,关注于最终指标的比较，却不知道如何与经营结合设计系统解决方案，去改善最终指标值通过压缩和控制来降低人工成本，以获得企业经济效益的提升为规避企业内部政治问题，而希望人工成本管理能够直接结算得数,高人均人工成本高劳动生产率低人工成本含量,人工成本管理,企业管理者对人工成本管理的困惑,OEM（人工成本的投向）,前提：

经营比较稳定的公司，投向“边际收益最高的”区域组织、产品线、职能单元、岗位层级,模型框架及解释：

编制与总量预测下一财年业绩目标最低实现的比率，便于确定固定部分发放比率根据下一财年的业绩目标预测人员编制、人工成本总额等约束条件分配基础影响其他业务部门做事的程序、方法和方式（建议权）历史数据挖掘：

各区域组织、产品线、职能单元、岗位层级等分别对业绩目标边际贡献结合管理者的判断，确定增量人力资源的分配，明确各级机构的编制成本控制确定发放模式，规避“超发”现象的发生,预测方法简介,非正规化的，灵活的注重定性化方法注重内部因素,正规化的，结构化的注重定量化方法注重外部因素,德尔菲专家法,人员配比法,标杆对照法,预算控制法,回归预测法,职责分析法,流程分析法,工作效率法,注：

各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充,EEM（人工成本投入的方法）,EEM,应不应该,能不能够,人工成本项目比率,工资水平外部对比,工资总额项目比率,基准岗位工资水平,岗位薪酬差距,往年的增长,未来的增长,人工成本含量、劳动分配率,人工成本利润率、劳动生产率,人均工资增长率,薪等内的人均工资与中位数的比值,薪酬政策线斜率,UEM（人工成本投入的使用效率）,情景：

销售代表月薪4000元，入职两个月被辞退，计算录用不合格人员造成的无效成本：

26000元,人工成本检查清单,招聘录用不合格人员引发（获取成本）招聘该岗位产生的招聘广告费筛选该岗位人员的时间成本新员工入职的培训成本为该员工支付的薪酬福利费为该员工支付的行政办公费因录用该员工损失的机会成本因培训不合适引发（开发成本）培训的差率费培训讲师的费用培训的场地等杂费培训的时间成本（组织者和参加者）培训的机会成本,因使用不当引发（使用成本）工作量不饱满导致的闲置成本因季节变动导致的闲置成本因低绩效导致的闲置成本未合理优化的加班成本不合理的业绩合同导致的激励成本因安全事故导致的保障成本因健康原因导致的保障成本员工离职引发（退出成本）离职前的低效成本员工离职支付的补偿费离职后的岗位空缺成本招聘该岗位产生的招聘广告费筛选该岗位人员的时间成本新员工入职的低效成本,目录,认识人工成本如何提高人工成本贡献人工成本管理的最佳实践,案例背景,东方远大集团是一家房地产公司，在北京、上海、成都和重庆有四家分支机构，员工规模合计为1000多人。

经过初步沟通，该企业HRM问题突出表现为“招不到、留不住”，已经影响和制约了公司业务的快速发展。

针对上述状况，企业管理层表示出一定的困惑：

人工成本总额发放多少比较合理？

“两高一低”理想目标如何才能够实现？

如何提升人工成本的激励效用？

以及如何提高工资的激励作用？

如何提高员工的公平性感受？

关键岗位如何招到人，并能够留住人？

员工的薪酬满意度系数,EEM分析,企业的劳动定额标准低，净产值中用于分配给劳动者的比例少,单位人工成本产生的利润略低，人工成本占营业收入的比重稍高，人均净产出略低,社会保险的比率高，挤占了工资总额的比率,员工薪酬中的激励部分比例低,人均工资水平低,基准岗位人均工资水平低,岗位薪酬拉开的差距不足,人均工资增长率远低于标杆企业,薪酬体系有待重新设计,EEM分析,EEM,总量的合理性,结构的科学性,增长的预期性,人工成本含量和劳动分配率低，说明企业人工成本总量的投入低人事费用率、人工成本利润率和全员劳动生产率与标杆基本相当，说明企业的人工成本投入产出比较不错企业应该、也有能力增大人工成本的投入,社会保险发的高，工资总额发的低，说明人工成本的项目比率科学性差工资中激励部分比率低，说明了工资总额的项目比率科学性差人均工资水平和基准岗位人均工资水平低，说明了企业薪酬的外部竞争力差薪酬政策线斜率低，企业的薪酬差距不大，说明薪酬体系的科学性差,人均工资增长率很低，给予员工的信号是工资增长的可能性低，或者是增长的幅度不大薪酬体系比率指标出现较多的大于1，说明大部分员工在其薪等内都处于较高的等级，给予员工的信号是通过工作的努力获取薪酬级别提升的可能性低员工对薪酬增长的预期很低,问卷调查与EEM综合,招不到合适的人用脚投票，造成流失率居高不下磨洋工，降低绩效表现,解决方案,工作内容,岗位管理体系工作分析定岗定编岗位评价,1,2,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,人力资源管理咨询项目（周次）,外部薪酬调查确定基准岗位确定调查范围进行薪酬调查,绩效管理体系设计分解部门关键绩效指标确定岗位关键绩效指标绩效管理制度设计,人工成本管理体系设计人工成本管理制度设计确定薪酬政策设计薪酬的等级和级差设计薪酬的组成项目薪酬管理制度设计,方案主要成果,辅导实施与持续跟踪，一年后员工薪酬满意度从0.01提升到了0.12，全员劳动生产率首次超越了标杆企业,