大学管理学复习要点精编版.docx
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大学管理学复习要点精编版
管理学要点
第二章第一节
古典管理理论
（一）泰罗首创的“科学管理”
1.科学管理的创始人：
美国人，费雷德里克·温斯洛·泰罗，被称为“科学管理之父”
2.著名实验：
搬运生铁实验和铁锹大小试验
3.可分为：
作业管理和组织管理两个方面
作业管理：
（1）制定科学的作业方法
①进行时间研究和动作研究
②实行作业工具和作业环境的标准化
③标准的工作量
（2）科学挑选与合理培训人才
（3）实行刺激性的差别计件工资制度
组织管理
（1）把计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法
（2）实行职能工长制（由于这种“多头领导制”在实践中容易引起混乱，因此并未得到推广。
但是泰罗的这一思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
）
（3）实行例外原则。
这一原则成为了现代企业管理中分权制度的起源声。
（二）泰罗的合作者与追随者对科学管理的贡献
1.甘特图表
2.吉尔布雷斯的动作研究的=和劳动简化
（三）科学管理的局限
（1）对工人的看法是错误的，他认为工人的主要动机是经济
（2）仅仅重视技术因素
（3）仅仅重视个人而完全忽视集体，仅仅解决了个别具体工作的效率问题
古典组织理论
（一）法约尔的行政管理理论（亨利·约法尔）
约法尔提出14项管理原则
1劳动分工
2权利与责任，权责对等
3纪律（他认为维持纪律的最有效方法是，各级好的领导；尽可能明确又公平的协定；合理执行惩罚
4统一指挥
5统一领导
6个人利益服从集体利益
7人员的报酬
8集权化
9等级制度
10秩序
11公平
12人员稳定
13首创精神
14集体精神
法约尔提出的五种管理职能
（1）计划
（2）组织
（3）指挥
（4）协调
（5）控制
（二）韦伯的理想官僚组织观点
核心：
韦伯认为，在上述三种统治类型中，唯有合法型统治是“最合理”的，这种统治类型造就的是一种“理想的官僚组织”
（1）合法性统治：
①明确的劳动分工：
工作分解为简单的、程序化的和清晰定义任务
②严密的职权等级：
按等级组织职位，具有明确的命令链
③正式的甄选：
根据技术资格为职位甄选人员
④正式的规则和法规：
成文的制度和标准的运作程序
⑤非人格化（核心点）：
法律面前人人平等
⑥职业生涯导向：
管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者
贡献：
①促进效率
②消除主观判断
③强调位置而不是人
局限：
①有限的灵活性
②忽视了人际关系
③权利的累积导致的独裁
④创造性下降
⑤难以变革
（2）传统型统治（传统的权利，是世袭的）
（3）魅力型统治（超凡的权利）
（三）古典管理理论的主要特点
1.效率主义是古典管理理论最强劲的主旋律
2.古典管理理论有浓郁的经验论和技术论的色彩
（四）对古典管理理论的反思
1.理论与实践的矛盾
2.分工和专业化是剥削工人的手段
3.不存在普遍适用的一般原理或完美理论模式
4.人并非只是“理性—经纪人”
第二章第二节
以人际关系研究为重点的管理理论
一、
（一）霍桑实验的四个阶段：
1.照明度实验
2.实验室实验
3.访谈研究
4.观察研究
（二）霍桑实验的理论总结（要求背诵）
1.工人是“社会人”，不是“经纪人”
2.工人的士气是决定生产效率的关键
3.企业中存在着“非正式组织”（没有强硬的关系，能发展与另一组织人的感情）
4.新型领导方式应当以社会人的人际技能为基础
（三）霍桑实验评价
贡献：
强调社会心理因素将影响工作效率
局限：
忽视了工人的理性和正式组织对生产效率影响，后来的研究结论反映了满意的工人总是更具生产力而不是过于简单的人际关系
第三章
管理学中的人性假设
1.经纪人假设
2.社会人、自我实现人假设
3.复杂人假设
4.决策人假设
5.“文化人”假设（高度重视企业文化的构建）
管理发展趋势
1.从管理科学到管理艺术
2.从硬管理到软管理
3.从“手段人”到“目的人”
4.从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作
5.从集权到分权
6.从强调理性到重视直觉
7.从外延式管理到内涵式管理
8.管理的全球化和信息化
21世纪管理发展趋势
1.企业权益主体从单一主体走向多元主体
2.企业战略从竞争走向竞合，从突出企业环境、产业的战略走向强调企业自身资源、能力的战略
3.企业组织的再造及走向扁平化、虚拟化、网络化的发展趋势
4.管理理念从以无为本走向一人为本、走向以知识为本
5.经营管理方式走向数字化、网络化、集成化
第三章
决策的类型和程序
决策的含义：
1.明确的目标
2.有两个可行的方案
3.有个提出分析和解决问题的过程
决策由五个基本要素组成：
1.决策者2.决策对象3.信息4.决策理论与决策方法5.决策结果
决策类型（分角度）：
1.按照决策的重要程度分，可分为战略决策和战术决策（战略大于战术）
战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策。
2.按照角儿测得重复程度分，可分为程序化决策和非程序化决策
非程序化部分由较高级人员来决策，程序化与分程序化并不是完全的，即决策有可能是有程
序化的一面也有非程序化的一面。
判断属于那种决策要根据比例大小。
3.按照决策条件的确定性分，可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策
确定型：
最好的方案是明确的，只有一种自然状态
不确定型：
具有多个自然状态，不知道最好的方案的发生概率
风险型：
具有多个自然状态，但是知道各自然状态发生的概率
决策程序P85
有八个决策步骤
1.识别决策问题
（具有主观性）（有三个特征：
意识到问题、迫于压力采取行动、拥有行动所需的资源）
2.确定决策标准
3.为决策标准分配权重
4开发备择方案
5.分析备择方案
6.选择备择方案
7.实施备择方案
决策的合理化标准
1.泰罗的“最优”标准
追求效用最大化。
2.西蒙的“满意”标准（基于有限理性）
（1）人的理性是完全理性和完全非理性的一种有限理性。
在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
（2）决策者在识别和发现问题中，容易把问题的部分信息当作认知对象，直觉的运用多于逻辑分析方法的而运用。
（3）由于各种限制，决策者只能尽量了解各种备选方案，不能了解全部。
（4）在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度更为重要。
一般都是趋于最小风险的。
（5）（最重要）决策者在决策中，往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最优方案，主要原因是决策者的个人能力有限，往往满足于已知的决策方案为缺乏继续研究的积极性以及寻求最优方案的时间，而经济成本太大。
（3）孔慈的“合理性”标准
决策技术及其相应方法（计算题）
1.盈亏平衡分析法
2.不确定型决策的定量方法（乐观、悲观、后悔值）
3.风险型决策的定量方法（损益值法、决策树法、）
决策的改善
1.明了决策的前提（事实前提和价值前提）
2.加强分析防范
3.采用智能化决策
4.利用群体决策的优势（精确性和创造性）
（1）群体决策的精确性高于个人决策
（2）群体决策的创造性在一定条件下高于个人决策
个人决策解决：
紧急的、具体的问题
群体决策解决：
重大的、复杂的问题
局限：
效率较低
5.克服群体决策中的小集团意识
主要表现：
1.无懈可击的错觉
2.对怀疑多数人的共同意见的人施加压力
3.认为弃权就是赞成、造成一致通过的错觉
4.当遇到外界的不同观点、劝告和阻力时，群体成员会成为自我观点的卫士
5.把警告合理化，即如果当一些表明群体决定是错误的警告时，群体成员会将其淡化，以得到自我安慰
缺陷：
1.对备选方案不作全面的调查
2.不能察觉带有偏见的选择具有危险
3.贫乏的信息收集
4.不能对备选方案再评价
5.不能制定防范计划
6.概括地说，小集团意识下的群体决策必定是失败的
措施：
1.不要提前发表评价
2.指派人员专门挑毛病
3.深思熟虑，确定决策时给两次机会
4.匿名发表
5.与外界保持联系，如“智囊团”
第五章
计划概述
计划工作的任务概括为六个方面
做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做
做什么：
明确计划工作的具体任务和要求
为什么做：
要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性
何时做：
规定计划各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及
资源进行平衡
何地做：
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局
谁去做：
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责
怎么做：
制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用、对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等
计划工作的目的
计划工作的目的性包括四个方面
1.指明方向
2.减少环境变化的冲击
3.最小化浪费和重叠
4.设立控制的标准
计划的性质
1.目的性
2.首位性
3.普遍性
4.效率性
计划制定的程序
对于计划工作中的重复性内容可以制定政策、程序、或规则来提高计划工作的效率
1.估量机会
2.确定目标
3.确定前提条件
4.拟定可选择的方案
5.评价各种备选方案
6.选择方案
7.拟定派生计划
8.编制预算
计划制定的方法
1.滚动计划法
含义：
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
编制方法：
在已经编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期便根据变化了的环境条件和计划的世纪执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。
每次调整保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。
局限：
降低了计划的严肃性，经常出现偏离计划的情况，经常执行得很差，甚至会被完全抛弃
优点：
（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机的衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题
（2）较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用
（3）采用滚动计划法，使企业生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标
2.物料需求法
3.网络计划技术
基本概念：
指用于工程项目的计划于控制的一项管理技术。
分为
1.关键路径法（CPM）：
主要运用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程；
2.计划评审法（PERT）：
更多地运用与研究与开发项目
网络计划技术的基本原理：
通过网络图对整个工作计划或项目进行统筹规划和控制，并对工程的时间进度与资源利用实施优化
4.标杆比较
标杆比较的主要步骤：
1.确定要进行标杆比较的具体项目
2.选择目标
3.收集分析数据
4.确定行动计划
5.实施计划并跟踪结果
注意：
研究较大的流程需要花费比较多的资源，且容易分散注意力失去重点，研究较小的流
程则所能获得的改善成果比较有限，两者需平衡
5.预算
预算的基本含义：
（1）预算是指用梳子编制未来一个时期内的计划，可分为财务预算和非财务预算。
（2）预算既是一种计划方法，又是一种控制方法，编制预算是行使计划职能，而执行预算、行使预算标准控制生产经营活动，则属于管理的控制职能
弹性预算：
（1）可变预算法（后调）
先根据根据实际计算出预算费用，预算期结束后，再进行调整
（2）补充预算法：
（前调）
先确定一项最低额度预算费用，然后在每个月开始之前编制一份补充预算
（3）选择性预算：
建立高中低三个预算备案，视组织内外环境的变化而定
零基预算发：
概念：
在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作重新开始。
步骤：
1.提出总方案
2.根据总方案，提出本部门的目标和计划
3.计算行动方案需要的成本，而且还要评估效益
4.根据缓急轻重排列个行动的顺序
5.上交预算表
管理目标
含义（背诵）：
管理目标是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代化管理方法。
目标管理也称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工积极参与下，自上而下的确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
特点：
1.重视人的因素
2.建立目标锁链与目标体系
3.重视成果
程序：
第一阶段：
目标的设置
第二阶段：
实现目标过程的管理
第三阶段：
测定与评价所取得的成果
优点：
1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效（好绩效）
2.有助于改进组织结构的职责分工（分工合作，效率高）
3.启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性（提高参与度，调动士气，营造好氛围）
4.促进意见交流和相互理解，改善人际关系（好关系）
缺点：
1.目标难以确定
2.目标管理的哲学假设不一定存在（人的本性无法控制）
3.目标商定可能增加管理成本（讨价还价）
4.有事奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标的管理效果
怎么做：
1.掌握具体方法
2.注意把握工作的性质、分析其分解和量化的可能
3.提高员工的职业道德水平
4.逐步推行、长期坚持、不断完善
计划制定的基本要领
1.抓住限定因素（前提条件）
2.遵循许诺原理
3.重视协调性
4.加强灵活性
5.消除计划隔阂
6.填补假话空隙
战略管理
战略管理概述
1.背景：
竞争中生存
2.长远性、方向性、全局性
3.谋划和行动（战略和行动）
战略管理理论的演变
1.以环境为几点的景点战略管理理论
2.以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论
3.以资源、能力、知识为基础的核心能力理论
战略管理层次
1.公司层战略（又称企业总体战略）
2.业务层战略（经营战略或竞争战略）
3.职能层战略，可分为：
营销战略、人力资源战略、生产战略、技术发展战略
战略管理的过程
1.确定组织的使命、目标和战略
2.分析环境或分析组织资源
3.识别机会与威胁或识别优势与劣势
4.重新评估组织的使命与目标
5.制定战略
6.实施战略
7.评估结果
（一）确定组织目标
（二）对外部环境进行分析:
一般环境和竞争环境
（三）战略管理过程中的SWOT分析
将外部考察与内部分析进行综合考虑后评估出组织的机会。
S（强项）W（弱项）O（机会）T（威胁）
公司层战略
公司层战略选择
公司总体战略包括：
成长战略、维持战略、收缩战略和混合战略
成长战略：
追求企业成长壮大，资本增值，多种经营分散风险、利用政府鼓励政策提供机遇，拜托现有的竞争。
风险：
扩张使问题和矛盾增加而事物增多，管理难度大
维持战略：
保持绩效好的现状，变革条件不成熟等待有利机会，暂时稳定准备逐步紧缩。
风险：
风险小
收缩战略：
环境不利、长期亏损情况下被迫采取的退却。
风险：
减小风险
混合战略：
上述三种战略分用于不同业务
成长战略：
追求成长是采用得最多的公司层战略，目的是使公司在销售额、资产、利润的一个或几个方面获得增长。
成长战略是一种包括集中化成长、一体化成长与多元化成长。
1.集中化成长战略：
①市场渗透战略
②市场开发战略
③产品开发战略
2.一体化战略（生产企业是中间，向供应商是向后，向顾客是向前）
①纵向一体化
②横向一体化
3.多元化战略
①相关多元化
②无关多元化
公司层战略分析
（一）波士顿分析矩阵（BCG矩阵分析）
问题业务：
具有成功潜力的新产品，但需要大量的现金投入开发。
如果这些产品能够获得足够的市场占有率，成为领先者，就能变成明星业务
明星业务：
一般是处于产业生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的现金维持搞市场占有率。
当市场增长速率放缓时，明星业务就会变成现金牛
现金牛业务：
产生的现金收入一般高于维持其市场占有率需要的花费。
随着这些产品进入其生命周期的衰退期，他们被挤奶，收入的现金被投入新的问题业务。
如果问题业务成为明星业务，就会变成痩狗业务。
痩狗业务：
是那些市场占有率很低畏怯不具有带来大量现金潜力的产品。
（二）大战略分析矩阵
业务层战略
（一）业务层战略（竞争战略）的决定
选择一个主战略就相当于给整个组织设定奠定了基础。
有三种战略：
1.成本领先战略（即做低成本的生产商）
2.差别化战略（争取在某一款反省市场中能具有独特性）
（人无我有，人有我优，人优我特）
3.集中战略（即将业务集中在某一狭窄市场领域）
（二）保持竞争优势
（1）价值优势与价值链（从价值链保持竞争优势）
1.成本价值链
2.差异化价值链
（2）竞争优势的资源分析：
VRIO框架
询问的企业活动：
1.价值问题
2.稀有性问题
3.模仿性问题
4.组织问题
（三）合作竞争与竞争优势
合作竞争的要素主要包括：
1.利益
2.亲密关系
3.合作愿景
职能层战略
职能层战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略
1.营销战略
2.财务战略
3.技术开发战略
4.制造战略
5.人力资源战略
组织设计的内容
1.岗位设计
2.部门设计
职能部门化
产品部门化
地域部门化
顾客部门化
流程部门化
3.管理幅度与管理层次设计
4.职权设计
5.管理规范设计
6.组织设计的综合
组织设计理论的发展
（一）注重行为分析
（二）倾向权变观点
组织是在各种内外因素的综合作用下运行的，而这些内外因素总是不断变化的，因此，组织结构的设计必须考虑这些变化着的内外因素——权变因素，然后做出适应某种特定情境的组织结构设计。
（1）环境与组织结构
根据环境的复杂性和变动性可以把环境分为三类
①高度确定的环境②比较确定的环境③很不确定的环境
对应以上的环境，采取不同的结构
①在高度确定的环境中，机械式结构是成功的
②在比较确定的环境中，机械式结构是不合适的。
为适应环境，组织必须适当房展，增设新的部门，要有得力的综合者，并依靠他们去协调各相关部门的工作
③在很不确定的环境中，为了使组织能够对环境的变化迅速做出反应，组织IXUS枪挑分权和参与，即采用灵活地、易变的有机结构
总的来说，就是
确定到不确定
机械式到有机式
（2）战略与组织机构
企业的战略发展需要经历几个阶段，不同的阶段组织机构是互有区别的
1.数量发展阶段
2.地区发展阶段
3.纵向一体化阶段
4.多项经营阶段（多元化）
（即有机式到机械式的过渡）
（3）技术与组织结构
从完成任务方式可分为三类技术：
1.中介型技术（单独成立，一个技术一个产品）
2.长链型技术（自动装配线）
3.集束型技术（围绕一个任务，同时进行）
（4）规模
规模有小到大，但规模效益由大到小的变化
引入“信息革命”（背），即发展趋势
（1）组织形态扁平化
（2）组织规模小型化
（3）组织反映敏捷化
（4）组织姿态开放化
（5）组织格局分权化
（6）组织行为创新化
组织结构的基本形式
一、直线制
这种形式没有职能机构，从高层管理层到最低管理层，实行直线领导。
优点：
1.机构简单，沟通迅速
2.权力集中，只会统一
3.垂直联系、责任明确
缺点：
1.指挥和参谋职能合二为一，对企业领导的能力要求较高
2.规模一旦扩大，领导人会力不从心，顾此失彼
二、职能制
国外的职能制都是直线制，即直线职能制
三、直线—职能制
直线与职能的合二为一，避开了两种制度的缺点
优点：
1.保证了企业的统一指挥
2.有利于专业化管理，提高管理效率
缺点：
1.下级缺乏必要的自主权
2.各职能部门之间联系不紧密，易于脱节或难于协调
3.企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化
四、网络制
网络制组织结构是信息革命的直接产物，与传统的纵向一体化组织模式不同，它是一种由小型自助、创新的经营单元组成的网络化组织形式。
这一组织形式可以两个侧面加以认识。
（一）内网型结构
（二）外网型结构（松散性和动态性）
人力资源管理
人力资源概念是由著名管理学者彼得·德鲁克提出，他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来客观的经济价值。
招聘的含义
是组织根据其发展战略和人力资源规划以及工作分析所提出的人员需求数量以及任职资格要求，通过多种渠道和方法发布人力资源需求信息，吸引那些有资质。
有意愿到组织任职者，并通过科学甄选从中选出适宜人员加以录用的过程。
内容：
1.招募
2.聘用
目的：
1.扩大组织影响力，提高组织知名度
2.建立人才储备，提高在岗人员绩效
组织文化概述
（一）组织文化的结构
（1）企业文化的精神层（企业精神、经营哲学、价值观）
（2）企业文化的制度层（领导制度、组织机构、管理制度）
（3）企业文化的物质层
（产品、企业环境和企业容貌、生产环境、技术和设备现代化与文明程度）
组织文化的功能
（1）指导能力
（2）约束能力
（3）凝聚能力
（4）激励能力
（5）辐射能力
激励概述
（一）个体行为模型
基本含义：
人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的，行为产生客观现实的效果，行为的效果受到目标的检验，目标的检验又会使人调整或产生新的需要，并依次反复，激励过程包含了上述的因素和环节。
需要→动机→行为→目标→需要
（二）激励的作用（组织角度）
1.有利于提高员工的工作绩效。
通过绩效来满足员工的需要，调动起积极性，从而提法哦他们的努力程度和工作绩效。
2.有利于协调利益分配中的矛盾，提高组织凝聚力。
3.有利于组织留住人才和吸引人才，提高自豪感、信任度、忠诚度。
4.有利于实现组织目标。
（三）激励的过程
需要为满足→寻求和选择满足需求的方法→选择导向目标的行为→绩效（对已实现目标的评价）→奖励或惩罚→重新评价需求→需求未满足或满足
内容型激励理论
需要层次理论
（一）需要层次理论的主要内容
（1）五个层次
1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现需要
（2）层次等级关系
由低到高排成阶梯，最迫切的需要就是主导需要。
任何一种需要满足后，下一个需要就是主导需要。
（3）在一段时间内人的行为由主导需要决定
（4）未被满足的需要才具有激励作用
（二）评价
1.具有科学性，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。
2.具有局限性，对人的需要层次阐述不尽完善，划分过于简单机械
（三）需要层次理论对管理的启示
1.正确认识员工需要的多层次性
2.明确员工当前的主导需要
3.激励与需要相对应
成就需要理论
双因素理论
X理论和Y理论
过程型激励理论
（一）期望理论
（二）公平理论
（1）基本观点：
1.当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所的报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获保守是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。
2.公平公式
个人报酬目标的感觉/个人投入的感觉（其中O是报酬，I是投入量）
与他人比较，
若两公式相等，感到满意
若自己公式小于他人公式所得量，感到不满意，不公平
若自己公式大于他人公式所得量，感到满意，因为自己多得
比较的参照物
①他人②自我
3.制度的公平
升级会员 