华为任职资格管理方案体系整理docWord文档格式.docx
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职位族
关键绩效指标体系
2任职资格管理
2.1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的
（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。
2.3、任职资格管理的原则
（1）以职位管理为基础。
任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、
2
提升均以职位需要为依据。
（2）以任职能力为核心。
任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。
（3）关注绩效优秀的员工。
任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。
2.4、任职资格与职业发展通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
领导者资深专家
管理者高级专家
监督者专家
有经验者
初做者
2.5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置根据职位的需要确定。
目前技术族、营销族任职资格分为6级：
1
级~6级；
专业族任职资格分为5级：
1级~5级；
管理族任职资格分为3级：
3级~5级。
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：
职业等、普通等、基础等、预备等。
职业等A（完全达标）：
行为具有一贯性，而且效果很好。
普通等B（达标）：
提供的案例能符合标准的全部要求。
基础等C（基本达标）：
所有标准都有一个合格的证明。
预备等D（未达标）：
不是所有标准都有一个合格的证明。
1、是不是做过？
做过为C/未做过为D
2、做的效果怎样？
做的效果好为B/做的效果不好为C
3、是不是一贯如此？
一贯做的效果好为A/不是一贯做的效果好为B
3
2.6、华为任职资格演变过程
第一阶段（1998-1999.6）：
试行行为认证
1、关注行为规范化
2、在部分职类上试行
第二阶段（1999.6-2001）：
推行资格认证
1、关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试
2、建立全面资格标准并进行认证
第三阶段（2001-）：
优化资格管理
1、与职位管理、绩效管理相结合
2、优化标准和认证方法
3、明确上岗认证与例行认证
2.7、任职资格与绩效考核区别
区别
任职资格
绩效考核
基础
职类的划分与行为标准
考核指标与考核标准
关注点
侧重于行为，同时关注结果
侧重于结果---任职者的贡献，同时关注
行为
管理对象
任职者在工作中体现的能力
/技能
任职者的绩效改进/实际贡献
管理过程
标准建立/资格认证/培训
计划/辅导/检查/反馈
结果
达标/不达标
优秀/良好/正常/需改进
资格认证的主要依据是绩效输出
绩效
任职资
格
绩效不佳的原因之一可能是技能需要改进
3任职资格标准
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。
职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：
对团队目标的达成负直接责任。
掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：
直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
4
技术族：
直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含
服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：
要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗
位提供支持的职位。
操作族：
依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
1、技术任职资格分为
6个级别：
1级---
6级
2、营销任职资格分为
5个级别：
5级
3、专业任职资格分为
4、干部任职资格分为
3个级别：
3级---
每个级别分为四等：
任职资格标准开发步骤：
资格分
技能
类分等
知识
行为标准
标准项
级别角色
确定标杆
总体工作
提取关键
定义关键
职位分析
人物
分析
工作要项
定义
典型职位典型职位非典型职规范职位
评估等级位安插名称
典型职位
职位职级
规范的职
职位定级：
图
位职级图
职级图
下面以技术族软件类通用软件子类和管理族的中基层管理讲述华为任职资格标准。
3.1、软件类通用软件任职资格标准
第一部分概述
任职资格（CompetencyandQualification），在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。
目的：
1、规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做
实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
5
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，
构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
原则：
1、以职位责任为基础
任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理，评价，提升均以职位责任为依据，促进员工对职位应负责任的承担。
2、以绩效为导向
员工实际贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
3、以任职能力为核心
任职资格的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担岗位责任不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
4、客观公正
第二部分级别角色定义和基本条件
级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度，能够解决问题的范围和难道，职责。
初级角色描述：
了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数的编码（含增量方式），测试等工
作。
一级角色描述：
掌握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码（含增量方式），测试等工作。
二级角色描述：
精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增量方式），测试等工作。
指导初级软件人员完成软件开发等工作。
三级角色描述：
全面了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子
系统的软件需求分析，模块的构造设计（含增量方式），编码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软件开发等工作。
四级角色描述：
全面掌握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；
负责软件技术归一化与
CBB等工作。
五级角色描述：
精通软件设计，实现的知识和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确
定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。
六级角色描述：
负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务发展趋势，为软件技术发展
挑战做好提前规划；
研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台的软件设计模式，确定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。
基本条件
基本条件包括以下内容：
教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业经验的要求，
6
某方面特殊等其它相关要求。
初1年件，函数开，写代（1k-5k）或1-2个模。
一2年件，⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯（2k-10k）或1-4个模。
二⋯⋯⋯⋯⋯⋯
三⋯⋯⋯⋯⋯⋯
四⋯⋯⋯⋯⋯⋯
五⋯⋯⋯⋯⋯⋯
六⋯⋯⋯⋯⋯⋯
第三部分准核心内容模型
一、必知
分三个，每知点，考方式，达关点和建提升方式。
一：
使得工入工作角色考//定
知：
品基知。
通用知：
①、基的算机知；
程范；
开言分析与程分析；
熟
悉理，了解各种覆盖技以及手段；
熟悉基的件工程与
要求，了解圈复度，模耦合，件次，主机与平台件的接
口，网管与网元的接口，了解常的件原。
推荐籍：
《《C
言程陷阱》，《数据构》》，《《C++primer中文版（第4版）》》，《《code
complete（代大全）》》，《《HeadFirstSQL》》，《《OreJava》》，《《数据
构与算法分析---C/C++言描述》》，《《件技基》》。
②、量核心理念，量解决和改，CMM/敏捷迭代。
《《量核心理念》》，
《《解决和改》》。
③、常件开境与工具，包括工具，工具，工具，持
集成工具，覆盖率工具，程量工具，仿真模工具等。
二：
使工成程和能手考//定
品知。
①、行准和范，利要求，言高特性（，承，虚，XML），
熟悉件平台和各种中件的原理和接口，多任，多程，同步机制，熟悉境上的，和定位手段；
件需求分析和方法，
DFx属性与件，件与言机制。
《《Effective
C++》》，《《写有效用例》》，《《模式：
可复用面向象件的基》》，《《深入探索：
C++象模型》》，《《深度探索关系数据》》，《《ThinkinginJava》》。
②、件抽象和建模能力，件需求分析方法，件模式和方
法，件DFx，UML与件，件模/子系的重构。
推
荐籍：
《《面向象方法&
UML概述》》，《《可靠性（中）
（E-learning）》》程，《《重构—改善既有代的》》，《《C++多模型》》，《《件工程》》。
三：
使工成和的家考//定
7
跨品的知和一些前沿的特性分析，了解和确定市上主要的争
手，确定争手的和劣，略等。
《《争手分析和BenchMarking管理》》。
最新件开方法和践，件架构与框架，件架构理念和常
件框架。
《《敏捷件开：
原，模式与践》》，《《人月神》》，《《件构架践》》，《《系分析与方法》》。
下面系
SE，件必知要求。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
系SE任（DE，SE，架构）
三
系分析，流程；
域架构，流程；
需求分析方法；
系分析与方法；
系建模；
模式；
知；
品知；
DFx方法；
成本知；
准利；
目管
理，管理；
量知。
推荐籍：
《《IPD-DryRun》》，《《IPD-SE》》，《《域分析
方法》》，《《UML知及用》》，《《可靠性工程技》》，《《可靠性（中）》》，《《UCD
基知》》，《《可制造性》》。
四
争分析；
品划。
件
初
PTM流程；
技；
工具和自化；
料；
量知；
件
开知。
《《PTM流程基》》，《《件技基》》，《《工具概》》，
《《料》》。
一
用例；
脚本与；
技。
二
AW抽象分与；
PTM流程
自化分析，方法与。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
二、行准
各技能准的支撑，具有相的技能，就表与此技能和的关行及成果。
每行包括：
1.件系，2.件需求分析（SRS），3.件构造（code），4.件集成，5.范，准，利，6.持改。
行1：
件系
行达关点
1①参与整体件的系至少出模的件系
②系在模上果一篇
的可行性
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
4①
件子系的格
至少出一篇品
/平台的件
②
件子系的方案
方案，方案的
DFx特性达到界
③
件系技的决策
先水平
行2：
件需求分析
8
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯行3：
件构造
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯行4：
件集成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯行5：
范，准，利
⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯行6：
持改
行
1参与与本工作位相关的基
改活（如QCC目，提交改建）
主基改活（如
QCC
目），运用量改手法，解决和
改本工作位上量和效率
①助管理者中的短
木板，主的改
活，达成改目，成果
固化智力（如技
范，流程）并被推广
②基改活，帮助基
改活达成改目
达关点
①参加基改活并有成果
出或
②提交改建，并被采和
行
主的基改活达成目
①主的改活达成目，成果
固化智力并推广
②基改活达成目
三、技能准
通用件任格准共包含了3技能：
需求格理解分析与件架构能力；
件与的能力；
件技的抽象与建模能力。
上，件通用件准，可以用如下表行。
共有
3大：
必知，行
准，技能准；
其中行准有
6个子，技能准有
3个子。
每按照上面的价
准分成了不同的等，比如必知有
3（
1，2，3）。
件通用件共分成了七（初，一
---六），在行，所的各
的等必足表中的要求。
比如三，那么他的必知需要
2，件系
需要2⋯⋯。
件通用件任格体准：
五
六
必知
9
准
软件构造实现
1级
2级
3级
4级
7级
软件测试集成
规范标准专利
持续改进
技
需求规格分析与软件
/
能
架构设计能力
标
软件编码实现与测试
的能力
软件技术的抽象与建
模能力
3.2、中基层管理者任职资格行为标准（三级）
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：
身体力行，事必躬亲，严格执行，有效监
控，诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
第一单元：
任务管理
1、制定合理的目标与计划：
部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业
务需求，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；
工作计划符合SMART原则并设有
监控点。
关键行为：
①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作
任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和
活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设立相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：
按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的
事先指导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情，确保工作任务高效完成。
①明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC的方式加以记录和保存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析，资料，信
息等。
进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
③按计划目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因
及时查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。
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3、指导和控制工作计划的实施：
按工作计划及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情
况，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。
①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果，
并及时向上汇报。
②根据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。
③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所
影响的接口部门。
④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。
4、绩效改进：
按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。
①根据目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确
的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。
②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断
提高组织效率和工作有效性。
③定期对部门工作改进情况进行评估，检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所需要的绩效。
第二单元：
团队建设
1、氛围营造：
以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门内倡导积极向上，关注绩效的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作开展为基准，协调部门工作。
①及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核，评价及奖励方面）予以强化；
及时了解员工的思想动态，进行有针对性的沟通与辅导，帮助员工正确理解公司的政策与制度。
②在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他
升级会员 