浅论现代医院的经营管理.docx

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浅论现代医院的经营管理

浅论现代医院的经营管理

广东省汕头市第四人民医院515021谢松坤

【摘要】随着医改的不断深化,现代医院经营管理将逐步进入全球化，打破垄断，促进竞争，建立起充满生机和活力的运行机制。

现代医院必须研究、解决、协调好以人为本（包括以“病人为中心”和“以人为中心”）的经营管理、人力资源的经营管理、树立医誉的经营管理、品牌效应的经营管理、规模经济的经营管理、适当负债的经营管理、高效低耗的经营管理、内部控制制度的经营管理和医院文化的经营管理，努力完善医院的经营管理，提高现代医院的竞争力。

【关键词】市场竞争；现代医院；经营管理

我国的医院经营管理也将逐步进入全球化，打破垄断，促进竞争，建立起充满生机和活力的运行机制，但同时也带来了外资、合资、民营医院的有力竞争，使公立医院在生存与发展上面临更大挑战。

世界卫生管理专家在为我国公立医院经营管理把脉后认为我国公立医院存在着：

效率低下、患者不满意、人才流失、漠视穷人、资源浪费、欺诈腐败等问题。

公立医院由于长期依赖医疗服务的供方市场，职工端“铁饭碗”，等待病人上门，过惯了吃大锅饭没有忧患的好日子。

传统医院体制滞后，机构臃肿，人浮于事，人员结构比例失调，服务意识淡薄，效率差，人员积极性没有得到充分发挥。

这与市场经济发展的需求不相适应，缺乏市场竞争力。

医院经营管理是将医院的经济管理与医疗服务管理和科技服务管理有机结合，使社会效益与经济效益相互统一的经济管理活动和过程。

由于医院属于公益性福利事业，加上过去一直是在计划经济体制制约下的运营，因而长期以来谈不上经营管理的问题，虽然客观上存在一些经营的活动，也因传统思想的影响而较少言及。

目前我国医院改革应当向自主化，公司化，私有化迈进。

李岚清提出：

医院的改革重点是要结合实际进行产权制度改革和建立科学的治理制度。

这充分体现现代医院经营管理的重要性。

搞好医院经营管理，不仅是保证医院改革发展的基本措施，也是医院生存的现实需要。

现代医院应通过研究以人为本的经营管理、人力资源的经营管理、树立医誉的经营管理、品牌效应的经营管理、规模经济的经营管理、适当负债的经营管理、高效低耗的经营管理、内控制度的经营管理和医院文化的经营管理等来完善科学的医院经营管理。

一.以人为本的经营管理

人本思想应该贯穿于整个医院经营管理活动的全过程，它可分为“以病人为中心”和“以人为中心”。

（一）“以病人为中心”说到底就是医院的一切都要处处体现对“医院的客人”实行人性化的关怀和爱护。

我国医院的标志，就是体现了医务人员要以病人为中心，全方位为病人提供优质服务这样一个理念，白十字代表以病人为中心，四颗红心代表对病人的爱心、耐心、细心和责任心。

因此，医院要坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业，廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强人文关怀意识，讲究服务艺术，多做换位思考，多给病人一些体贴的话语，更好地为患者提供人性化的优质服务，处处想着“把对让给病人”，处处为病人着想。

医院同时也要完善各项制度，加强监督考核，做到既普遍说服教育，又要对违规者严肃处理。

“以病人为中心”要求我们把人文精神体现在医疗服务中，尊重病人、关爱病人、方便病人、服务病人，使病人在接受服务时感到人间真情的温暖。

从而提高病人的生命质量，生存质量和生活质量。

（二）“以人为中心”，管理学所讲的管理，主要是指对人与人的关系和对人与财、物的关系的管理，而且首先是指对人与人的关系的管理。

因为，管理关系主要是人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的人与人的关系，所以管理应当“以人为中心”。

首先，树立“以人为中心”的管理思想，是做好现代医院经营管理工作的根本保障。

因为，医院经营管理工作中的各种客观因素及管理过程的各个环节，都需要由人去掌握和操作；医院经营管理活动的各种职能的有效发挥，医院经营管理目标的有效实现，都要通过人的活动来实现，离开了人，医院经营管理活动就失去了存在的根据和动力。

其次，在医院经营管理中“以人为中心”是充分发挥人的主观能动性的前提。

人的能动性是指人类积极、主动地去探索、改造客观世界的一种本性。

在经营管理活动的所有要素中，惟有人具有这种能动性，而其他的要素都是被动的，由人支配的。

然而，人的能动性常常处于潜在形态，由于受到消极因素的抑制，这种潜在能动性的发挥总是受到限制。

因此，如何创造各种积极因素，尽可能充分地调动人的能动性，使人们能主动地，积极地投身于经营管理活动中去，为实现组织目标努力奋斗，就成了现代医院经营管理工作的中心任务。

第三，“以人为中心”的经营管理是一种充分尊重人的权利的管理，它要求管理者与被管理者之间的关系建立在平等信任的基础上。

因此，在管理方式上往往表现为广泛的民主参与，即实现民主管理。

这种民主的管理，能够使每一位职工，每一个医院成员树立起主人意识，这就从根本上保证了他们的积极性，创造性和智慧的充分发挥。

传统的管理，在围绕着调动人的积极性问题上，曾运用过经济刺激的手段和集权制的管理方式，或者把两者结合起来，建立重奖重罚的管理模式。

这种管理模式实际上是一种“以事为中心”的管理，是把人作为手段看待的，它把职工排除在管理主体之外。

在现代社会，民主管理真正重视管理系统中人的作用，鼓励组织成员广泛参与，这样一来，它就把发挥领导者的作用同促进被领导者的积极参与结合起来。

所以，这是一种正确的，有效的管理方式，无论对企业经营管理还是对医院经营管理来说，这都是一种应当倡导的制度。

民主的管理方式，就是在管理中遇事经常与下属商量，鼓励他们参与管理，具体的作法就是：

1、让职工通过正常的渠道，对社会、对医院的活动目标、计划、管理干部的任免提出合理化的建议，参加高层决策；2、通过自己的代表或群众组织，直接参加管理工作；3、对医院的活动进行广泛的监督，同时监督管理机构和管理者的工作。

这也就是对管理者进行的管理，因而职工成了管理者的主体。

为了保证这种职工参与的管理成为一种经常性的活动，并具有实质性的意义，民主管理应当成为一种制度。

在公共管理中，它是一种政治制度，而在医院经济管理中，它则是一种医院制度。

民主管理是一种高度有序化的管理，它决不意味着谁想干什么就干什么，任何管理都离不开必要的监督和限制。

在民主管理中，当被管理者成为管理者时，所意味着的是：

接受更多的责任和义务，受到更多的限制。

无论是一个小的生产系统还是一个大的社会系统，都是一个由人结合起来的整体，是包含着等级结构的管理系统，作为一个整体，它必然要对其成员的行为进行某种形式的调节和限制。

民主管理无非是打破了从下到上的单向的逐层被管理，而在管理系统的每一个层次上都保证上下左右的相互监督，相互限制。

总之，“以人为中心”的管理方式，要求医院经营管理者主动去建立和发展人际间的信赖，亲密关系，杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风，建立密切联系群众的民主新风，以科学的管理手段和措施引导，激励职工的工作热情，特别是通过优先考虑人们的感觉，态度和为职工提供成长与发展的机会，来促使职工配合管理者共同实现组织目标。

二.人力资源的经营管理

在整个医院经营管理过程中，人力资源的经营管理最为重要，它直接关系医院的成败，任何医院要想在竞争中求生存、求发展，都必须十分重视人力资源经营管理。

“人力资源”最早是由外国医院带进中国来的，它所体现的管理思想与我们所说的“以人为本”思想具有异曲同工之妙。

随着社会的进步与发展，人在推动生产力的进步和生产关系的变革中的作用越来越重要和突出，人力资源管理也越来越引起管理者的重视。

人力资源是指一个医院的经营管理系统能够拥有和已经拥有的具有一定的体质、智力、知识和技能的人员，是该系统中的人的因素的总和，包括管理者和被管理者。

因此，人力资源首先是人，人的活动由于具有目的性而能够有效地对自己的活动做抉择，自觉调节自身与外部的关系；人在一切管理活动和作业活动中从事调动支配物质资源、革新生产工艺和管理方式等活动；在管理系统的运营中，任何物质资源的使用都是一个消耗过程，而人力的损耗是可以得到补偿、更新和发展的，而人的知识和技能则根本不存在损耗的问题；人力资源是一种在利用方面具有巨大弹性的资源，物质资源的利用率再高也不超过100%，而人力资源却很难确定出一个极限值，如果运用正确的激励机制开发出来的人力资源的潜能往往可能出现奇迹。

人力资源是具有能动性的资源。

传统的计划经济体制条件下，所有的生产要素都是通过计划方式配置，不仅不把“人”作为一种资源，而且忽略了人的能动性和创造性，使“人”仅仅成为生产过程中的一种“工具”。

在市场经济条件下，利益主体多元化，劳资关系表现为组织与职工的契约关系，组织和个人的风险与责任完全由各自承担。

“人”已经被当作一种重要的资源，成为在生产过程中最具有增值价值的要素。

在新技术迅猛发展的新世纪，必将是一个人力资本积累的世纪，一个人力资源开发的世纪。

“科学技术是第一生产力。

”掌握和应用科学技术的人才也是生产力。

在市场经济条件下，必须树立人才是第一资源的观念，依靠人才来赢得社会效益和经济效益。

当今世界的竟争，从根本上说是人才的竟争。

大量培养和造就德才兼备、创新能力强、适应现代医学发展的专业技术人才和现代医院经营管理人才，是促进医院可持续发展的重要保证。

当前，建立和形成人才辈出、人尽其才的体制和机制，培养一批高精尖的医疗技术人才，特别是学科带头人的培养，是各级各类医院的一项十分紧迫而又重大的战略任务。

一些具有一定规模和档次的医院，还要积极创造条件，吸引海外的高级人才，让他们带进先进的医疗技术和管理经验，以此来推动医院上台阶上水平。

经济的发展必将导致人才流动。

当今世界各国展开了“制度改革竞赛”，许多发展中国家还展开了“改善投资环境的竞赛”[1]，这些都是同吸引和留住人才这个目的紧密联系的。

对医院经营管理者来说，首先要调整人才战略。

应该从国际惯例的角度去研究如何适应入世后的需要，把培养、吸引和用好人才作为一项战略任务抓紧抓好，借鉴国外人才发展战略，树立人才资源是第一资源的观念，树立人力资本投入是收益最大投入的观念，树立人才资源浪费是最大浪费的观念。

二是要深化人事制度改革。

按照市场经济的人事管理规则，医院必须实行全员聘任制，根据公开招聘、择优聘任、平等自愿、协商一致的原则，与职工签订聘任合同，明确医院与被聘人员的责、权、利，保证双方的合法权益。

要根据不同的岗位特点实行岗位规范化管理，制定上岗条件、职位说明书和职位考核评分标准，实行竟争上岗。

要打破行政职务、专业技术职务终身制，实行由身份管理向岗位管理转变。

改变职称评审制度和收入分配制度，实行评聘分开，强化岗位聘任；建立绩效评估标准，适当拉开收入差距，向关键岗位、重要学科和一流人才倾斜。

在推行聘用制的过程中，不同的人员可以采取不同的聘用办法，院长可以分别实行聘任、选任、委任、考任等多种选拨任用形式，管理人员可以实行职员聘任制，卫生专业人员可以实行专业技术职务聘任制，工勤人员可以实行合同制。

医院要建立适应市场经济条件下的人才流动机制，做到各级各类人才能进能出，能上能下，待遇能高能低，在工作中要选贤任能，任人唯贤，能者上，庸者让，劣者下，鼓励人才脱颖而出。

三是要打破常规筑巢引凤。

创造一条靠事业留人、靠环境留人、靠制度留人、靠感情留人之路。

在实行聘用制当中，对新进人员要实行公开招聘和严格考核，并采用人事代理制。

在实施聘用制的过程中，要把握科学设岗、岗责明确，公开竞争、择优聘用，签订合同、契约管理，严格考核、认真兑现，解聘续聘、双方自愿五个关键环节，形成一个既充满了生机与活力，又符合法律规范和市场经济运作机制的人力资源经营管理制度。

人力资源的优良质量来自人际关系的和谐，人力资源的开发与管理应注重协调人际关系。

医院的经营管理者要通过保证命令一致，减少医院管理环节，促进沟通联络，善于运用激励手段等来协调人际关系。

传统的医院人事管理只是简单地管人的进出，一个人进入单位后，就成为医院人，这一阶段的人事管理只是把人当作一种成本，强调职工现有知识和技能的应用，而不重视职工潜力的开发，职工也只是按组织的安排工作，忽略了个人职业生涯的规划与发展。

而人力资源开发则把人当做是一“资源”，重视人的资源性管理，突出职工个人职业生涯的规划。

人性化的工作设计和职工个人激励规划，人力资源管理的目标是组织强调高效化、人性化，并获取在市场中竞争的优势。

以前，我们在医院经营管理工作中，只强调医院的自身发展，而忽略了职工个人的发展，只强调职工对医院发展目标和价值取向的认同，而忽略了医院对职工个人发展的支持和对职工个人价值观念的尊重。

因此，出现一些职工不热爱医院，不敬业爱岗，工作中缺乏责任心，甚至敷衍了事，因此，医院必须建立一整套完善的激励机制（包括合理的分配制度），在为医院追求利益和效益的同时，一定不能忽视职工的个人发展和个人利益，只要职工的个人追求是合理的，医院就应该想方设法予以满足，帮助他们实现个人的人生价值，这样，他们才有可能把精力集中到医院的建设与发展上来，在实现个人价值的同时，为医院创造出应有的效益。

三.树立医誉的经营管理

良好的医誉必须通过精湛的医疗技术、优越的医疗设备、人性化的关爱、优质的服务、优雅舒适的就医环境等因素营造而来的，它是医院重要的无形资产。

医疗质量是医疗服务的核心和医院整个医疗工作的生命，医疗服务如果不讲质量或者说没有质量，那么医疗服务也就失去了最终的意义。

国内已有为数不少的医院按照国际惯例，依据ISO9000族质量管理与质量保证国际标准建立自己的质量体系，并通过认证取得良好的质量效益。

随着医疗保障制度的建立和医疗服务监督机制的加强，将推进医疗技术管理和质量控制的科学化、规范化、制度化。

《执业医师法》的实施，为医疗队伍管理确定了一个统一的标准，客观环境要求医院必须制定并完善各种诊疗技术规范、标准和操作规程，加强对重点病种的管理，实现全员、全程、全方位的质量监控和安全管理。

所以说，不管医院的体制怎么改革，机制怎么运行，质量仍然是最基本的，医院在推进各项改革的过程中，一定不能忽视了内涵建设，相反，还要树立一个越是加快改革步伐，越要强化质量管理的观念。

当前，要进一步完善质量管理体系，建立健全医疗质量管理组织和制度，严格实行全员、全面、全程医疗质量管理，注重对基础质量、环节质量、终末质量的管理，要对整个医疗活动的全过程进行监督、检查和评价，杜绝医疗事故的发生，真正做到为患者提供优质服务。

医院要积极创造条件，为患者营造一个优雅的就医环境，努力简化就医流程，缩短病人在医院看病的时间，让患者感受到医疗消费也是“舒适”的。

医德管理已成为医德建设的重要内容，是医院经营管理工作中的重要组成部分。

医德管理得好，有利于各项规章制度的落实，有利于提高医疗质量，有利于发挥医务人员的积极性，全心全意为人民服务。

医德管理的原则：

要坚持以医疗质量为核心，以服务态度与质量为重点，致力于提高医护人员的业务素质、道德素质、心理素质、文化素质、政治素质和身体素质；必须注重病人及家属的反映、社会舆论和社会评价。

医德管理的方法：

从实际出发，经常对医务人员进行正确的理论引导和有效的医德教育；开展多层次、多形式的社会监督；采取各种激励措施，将医务人员的医德优劣与奖惩挂钩；领导干部要以身作则，为人表率，公正行使权力；建立内部约束机制，健全医德管理组织和制度，并定期实行医德讲评等。

医德的养成与管理：

是内因与外因、自律与他律的关系，是相辅相成的。

医德养成的过程也就是通过自我修养，自我道德教育，自我道德评价，把外在道德原则、道德规范化为自己的信念；医德管理的过程就是通过外在医德规范的制约来提高人们的自觉性和医德品质。

自律和他律是对立统一并不断相互转化着的。

他律的东西，可以转化为内心信念，成为自律的东西；自律中创造的高尚医德行为，转化为医德规范，又成为他律的东西。

因此，医德的养成与管理是促使人们遵守医德规范的两种力量，是内因与外因的结合，是自律与他律的统一。

四.品牌效应的经营管理

品牌是医院在医疗市场中竞争力的象征，是赢得消费者的法宝。

医院的品牌，除了产品固有的技术含量，产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产。

不同的医院品牌常在消费者心目中按价值高低区分为不同的档次。

品牌价值是产品质量、消费者的心理感受及各种社会因素如价值观、文化传统等的综合反映。

高档次的品牌定位，传达了医疗服务高品质的信息，同时也体现了消费者对它的认同。

档次具备了实物之外的价值，如给消费者带来自尊和优越感。

高档次品牌往往通过高价位来体现其价值。

五星级的宾馆其高档的品牌形象不仅涵盖了幽雅的环境、优质的服务、完备的设施，还包括进出其中的都是有一定社会地位的人士；定位于中低档次的宾馆，则针对其它的细分市场，如满足追求实惠和廉价的低收入者。

医院品牌的经营管理应根据医疗市场的需求结合自身条件创造自己的品牌。

科技创新是营造品牌的有效途径。

以生物医学等高科技发展为主要标志的21世纪，是一个创新的时代，医疗技术突飞猛进，治疗手段日新月异。

因此要创新，就要密切关注国际医学领域的发展趋势，及时跟踪掌握，学习和引进国外先进的医学技术为我们所用；要创新，就要充分发挥自主潜力和优势，大力开展新技术、新业务，在有条件的领域实现突破，形成特色，做到人无我有、人有我精；要创新，就要舍得在重大科研课题上下功夫，集中有限的人力、财力、物力资源，协作攻关，争取有所发现、有所发明、有所创造、有所前进；要创新，就要建立激励机制，营造创新氛围，采取设立创新基金、启动新人才工程、建立临床创新基地等办法，充分发挥医务人员的聪明才智。

随着医院产权多元化和经营管理机制的多样化，医疗市场的竞争显得更加激烈，医院要想吸引病源，提高两个效益，必须建立自己的技术优势，加大重点学科的建设力度，发挥好重点学科在学科建设上的辐射和龙头作用。

首先要重视医院的基础建设，因为医院的基础建设是一切工作的根本，没有一个好的基础，改革和发展很可能就是纸上谈兵。

医院的基础建设包括基础设施建设、环境建设、制度建设、组织机构建设、基本诊疗技术建设等。

基本诊疗技术建设是重点和核心，这主要是指我国医院在几十年来形成并经证明是行之有效的一些方法和措施，比如首诊负责制、三级医师查房制度、“三查七对”制度、死亡病例讨论制度和一些诊疗技术的操作常规，都是必须坚持和贯彻的。

在此基础上，要高度重视技术创新，寻找学科发展和进步的新的支撑点，营造“拳头产品”，创建独具特色的技术优势。

在建立医院自身的医疗优势和特色时，一定要结合本院实际和当地的发病情况，要注重发挥多学科的群体优势，同时要考虑现代医疗设备的综合利用，以求得科学、合理的优化和重组。

比如，一些医院设立的微创手术治疗中心、脏器移植中心、辅助生殖中心、疼痛治疗中心等，都是一些既有技术特色，又能切实为病人解除病痛，同时又可获得一定收益的技术项目。

实践也证明，如果医院不顾自己的实际，一味地“小而全”，其结果必然是失败的，医院的专业建设只有根据病人的需求，突出自己的特色，做到院有优势，科有特色，人有专长。

树立医院自己的品牌，并进行精巧的包装，通过口碑传播和适当的媒介传播充分扩张医院的品牌效应，突出自身的竞争实力。

五.规模经济的经营管理

规模经济这个概念描述了两个相互联系的经济现象：

它表明医院经营管理只有达到一定规模（即盈亏平衡点），才能收回经营管理过程中的各种耗费；它还表明，医院经营和生产在达到盈亏平衡点以后，在未超某个上限之前（在病人的增加尚未引起医疗设施的调整，从而追加投资之前），床日诊次成本随着床日诊次数量的增加而下降。

规模经济是根据量、本、利分析法进行低成本扩张，抢占更多更大的医疗市场，拥有强大的市场竞争力，形成区域性或行业性垄断。

当前我国医疗市场中规模经济趋势主要有通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团，医院股份制，改制上市，连锁经营和各种协作方式的松散联合，其结果必然是拓展新的医疗市场，促进区域卫生资源的充分利用，发挥医院规模经济的效益。

规模经济应把握好扩张的方向、对象。

一是选准扩张的方向，实现跨越式发展，把眼光盯在我国加入WTO后国内、国际的医疗市场；二是选准扩张的时机，医院的综合院力及经济基础已发展到一定阶段，具备扩张实力；三是选准扩张的对象，要在认真做好市场调查基础上严格考察拟并购的单位，分析扩张的可行性，谨慎行事；四是积极稳妥实现低成本扩张，还要搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面的改革[2]。

六.适当负债的经营管理

“借鸡下蛋、卖蛋还债”，用别人的钱办自己的事，发展自己的事业，这是负债经营的基本出发点。

负债经营作为医院经营策略，目前尚未能得到国内医院经营管理者的充分认识。

然而，医院必须把资金视为医院生命的血液，因为缺乏资金或资金周转不灵，就会阻碍医院的发展甚至走向衰退。

在21世纪面临医院体制改革的新的历史时期，适度负债经营，有利于盘活资金，增加经营的活力。

负债主要形式有内部职工集资、社会筹资、银行贷款等。

负债必须考虑适度，不要超过偿还能力，不要让沉重的负债压跨。

所以适当负债的经营管理要求：

一是适度负债，即负债程度要视投资收益和偿还能力而定，二是创造条件，获取政策倾斜降低负债成本费用；三是提高信誉，争取银行贷款或通过发行债券、股票等实现有效的融资。

七.高效低耗的经营管理

高效低耗的经营管理模式要求以效益为核心，形成良性循环；坚持让病人愿意来看病、看得起病、看好病；严格控编，精员增效，推行优质服务；全员参与拓展科技，控制成本，降低消耗，减轻病人负担；实现职工自我价值体现与办院宗旨和发展目标的相统一；全面开展与责权利紧密结合、注重效益的院科两级核算；完善以绩效为依据，效率优先，兼顾公平的院科两级分配；面对市场经济的影响和竞争的日趋激烈，医院必须注重成本核算，降低医疗消耗，树立以最小的投入获得最优质的服务和最大的效益的意识。

要合理组织收入，严格控制支出，降低各项成本费用，重视医院整体运营状况和综合效益的分析，同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来，创造最佳效益以促进医院的可持续健康发展。

在具体的经营管理核算中，一定要明确科室的收入和支出范围，按期做好成本核算，在成本核算时，要划清应计入成本和不应计入成本的界限，划清成本计算期的界限，划清各个成本计算对象的费用界限。

应计入医疗项目成本的费用是指医疗业务活动中所发生的费用，以及为医疗业务服务所发生的费用和为组织、管理全院医疗业务所发生的各项费用。

不应计入医疗项目成本的费用包括用于固定资产更新改造、大修理以及用各种专用基金、专项拨款所支付的各项费用；因医疗事故、交通肇事、违章罚款等所支出的各项费用；离退休人员的费用。

只有严格按照费用分类进行核算，并做好环节成本的控制，为科室核定合理的消耗定额，有条件的医院最好是能配备科室经济核算员，进一步搞好成本核算。

加强院科两级成本核算，实行高效低耗，健立健全激励机制，这是医院实现可持续发展的有源之水。

在医院的统一指挥下，给予科室一定的经营管理自主权，使科室主任合理组织各项收入，对科室的各项费用支出及消耗精打细算，合理使用人、财、物，充分利用有限的卫生资源，达到增收节支、励行节约、增强经营管理意识，做到人人理财、个个当家，增强整个科室人员的主人翁意识，提高科室的资源利用效率。

同时要健全激励机制，通过制定合理的分配制度，把科室人员的各种待遇与科室的经营管理效益挂起钩来，充分调动起科室的积极性，这样，实现医院总的发展目标才有保障。

八.内部控制制度的经营管理

一个成功的现代医院，离不开拥有一整套严密的规章制度和操作规程；离不开拥有一支强有力的执法实施管理队伍；离不开拥有一整套严格的监督机制。

内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代医院经营管理的重要手段。

在信息产业已经发达的当今社会，不断完善医院内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的再生能力具有积极的意义。

内部控制制度：

是指医院内部行政领导、职能部门及有关工作人员之间，在处理经济业务过程中的相互联系、相互制约的职责分工制度。

一般来说，一项好的内部控制制度应该达到以下标准：

其一，控制范围为医院经营管理的各个环节和各个方面，不留下控制死角；其二，