浅析企业财务预算管理规定的建立与完善.docx
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浅析企业财务预算管理规定的建立与完善
公司内部编号：
（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-9018）
浅析企业财务预算管理规定的建立与完善
浅析企业财务预算管理制度的建立与完善
摘 要
财务预算管理是企业预算管理体制的一个分支，也是预算管理的核心部分。
作为企业经营过程中最重要和最有效的内部控制机制，对于优化企业资源配置，促进企业协调发展，控制企业经营发展方向起着举足轻重的作用。
随着经济的快速发展和企业水平的不断提高，越来越多的企业，特别是一些大型企业集团，将财务预算作为一种很重要的内控手段，因此，编制一个好的财务预算，有助于企业财务决策权的分配，对于提高企业的整体经济效益意义重大。
本文结合石化企业的财务预算管理工作情况，分析企业目前财务预算管理存在的种种弊端和误区，通过对企业财务预算管理薄弱环节的分析和纠正，总结出完善企业财务预算管理的合理途径，从而发挥财务预算管理在企业整体的财务运作及控制方面的核心作用。
关键词：
财务预算；财务预算管理；预算管理制度；石化企业
Analysesthefinancialbudgetmanagementsystemestablishmentandtheconsummationofenterprises
ABSTRACT
Financialbudgetmanagementisabranchandisthecorepartofthebudgetmanagement.Businessprocessasthemostimportantandmosteffectiveinternalcontrolmechanism,optimizetheallocationofresourcesforpromotingthecoordinateddevelopmentofenterprises,controlthedirectionofbusinessdevelopmentplaysanimportantrole.Withtherapideconomicdevelopmentandenterpriselevelcontinuousimprovement,moreandmoreenterprises,especiallylargeenterprisegroups,financialbudgetwillbeveryimportantasameansofinternalcontrol,Therefore,thepreparationofagoodfinancialbudgettohelpthedistributionofcorporatefinancialdecision-makingpower,forimprovingtheoveralleconomicsignificance.Inthispaper,petrochemicalenterprisesofthefinancialbudgetmanagementandtoanalyzethecompany'scurrentfinancialbudgetmanagementofmanydefectsanderrors,Financialbudgetmanagementthroughtheweaklinkinenterpriseanalysisandcorrection,Summedupthefinancialbudgetmanagementandimproveenterprisereasonableway,Toplayintheiroverallfinancialbudgetmanagementandcontrolofthefinancialoperationofthecentralrole.
Keywords：
financialbudget;financialbudgetmanagement;budgetmanagement
System;Petrochemicalenterprise
企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对企业日常发生的各项活动的收入、支出、利润所作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案进行的规划和评价；而财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所做的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计，是一种具有战略性、全员参与的管理制度。
绝大多数企业的财务预算管理多集中于短期营运，而忽略了长期的战略执行情况，对于一个不断在竞争中壮大的现代企业而言，预算管理应用及其应用的深度和广度对企业的生存和发展至关重要。
本文以石化企业在财务预算管理方面的工作情况为例，剖析企业在财务管理方面存在的问题，提出完善企业财务预算管理制度的对策，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着举足轻重的意义。
1财务预算的理论概述
企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，同时，还是进行财务控制时目标管理的有效手段，企业要驾驭市场，最大限度地优化资源配置，必须通过灵活、快捷、准确的财务预算为企业决策者提供切实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业的管理提供了一个方便的途径。
财务预算的概念
财务预算是根据未来一定阶段企业的战略目标，对企业的各项资源的取得进行科学有效的配置、整合和运用的具体安排，是企业的高层根据企业未来的发展方向和经营目标为依据，通过一系列的科学研究和计算，结合企业内外的具体情况，围绕利润最大化制定的目标。
作为企业全面预算的核心，通过财务预算实现经济活动的管理是现代企业运用最普遍的方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动所做的具体安排，是一种确保企业经营目标实现的有效管理机制。
企业的财务预算应当围绕企业的发展规划和战略目标来制定，以经营预算和资本预算为基础，以现金流量为核心来编制，并以财务报表的形式呈现。
财务预算的基本内容
公司财务预算主要包括：
日常经营活动的预算，资产负债表预算，利润表预算，现金流量预算。
1.2.1日常经营活动的预算
主要包括经营活动的预算、投资活动的预算、筹资活动的预算，具体而言，在经营活动预算中主要包括主营业务收入的预算、主营业务成本预算、应收、应付账款预算和期间费用的预算等；投资预算主要可以分为短期投资预算和长期投资预算，包括投资的收益预
算、投资的成本预算和风险的预算等；筹资活动预算主要是是指在对企业融资过程中发生的各项费用的预算。
1.2.2资产负债表预算和利润表预算
此项预算是为企业的资产和负债的期末余额还有企业预期的经营利润和费用编制的。
编制资产负债表预算是以企业的资产负债表中的期初余额为基准，在充分考虑损益表预算、现金流量表预算的相关数据对资产、负债、所有者权益期初余额的影响后，采用会计恒等式计算求得，而利润表的编制方法也是类似的，两者在编制时，无论是在编制内容，还是数据应用上都是相互影响、相互渗透的。
1.2.3现金流预算
现金流量预算是通过以上编制的两种预算的内容，大体估计企业的经营活动、投资及筹资等日常活动的资金链结构、流向及规模等，进而分别就各项活动的现金流入量、现金流出量和净现金流量做出详细的预算，为企业实现下一步的各项经营目标提供资金上的充分保证。
一般情况下，在一个企业的整个财务预算中，现金流量预算是核心部分，因为现金流是最能充分体现企业的购买能力和支付能力的指标，是企业可以持续、健康经营的保证，同时充裕的现金流也是企业可以进一步拓展业务空间的必要条件。
财务预算管理的内涵
财务预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
财务预算管理制度的构建必须以企业的战略目标为导向，符合战略要求的财务预算管理能对企业长期发展起到全方位的指导作用，是企业战略的具体实施规划。
随着经济的发展，企业财务预算管理越来越受到政府与企业的重视，作为一种非常有效的理财方式，财务预算管理体制能够提高企业的抗击风险能力、运作效率和经济效益。
财务预算管理的特征
1、财务预算管理的战略性：
财务预算管理体制的构建必须以企业的战略目标为指导，符合企业战略需要的财务预算管理才能支持企业面向未来的全面发展，是企业战略目标具体的实施计划。
2、财务预算管理的系统性：
可分为横向和纵向两个方面，横向是指各个部门的工作内容相互联系，某个部门的预算目标完成与否会影响其他部门预算的进度；纵向系统性是指预算的编制、执行、控制、考核等环节共同构成一个整体，前后环节紧紧相扣，共同形成预算的刚性。
3、财务预算管理的全面性：
具体表现为全员性、全程性和全方位。
全员性是指财务预算涉及企业内部各个环节，需要全员参与，共同完成，任何环节出差错，都会影响整体效率；全程性是指财务预算管理活动是全过程的管理活动，包括编制、执行、控制、分析考核、绩效评估、奖惩等环节；全方位是指财务预算管理不光要做好财务方面的预算，还要包括经营预算、资本预算、筹资预算等，必须要把各方面预算做到位，否则，会给企业的经营活动带来不必要的波动。
2构建财务预算管理制度的必要性
“企业管理乱，首先是财务管理乱；企业效益差，首先是财务管理差”，这是一句从实践中得出的结论。
在全球快速发展的市场经济条件下，企业的财务管理制度显得越发重要，而当务之急便是建立健全企业内部的财务预算管理制度。
实行财务预算管理体制是现在企业管理的大趋势
在市场化的经济发展条件下，企业的发展已经打破了传统界限，战略目标的制定开始向企业的宏观方向发展，企业内部的协调、计划、组织、控制、监督等职能越发受到重视，这就使得各个职能部门的战略决策与所属单位的整体目标趋于一致，而将各职能部门的管理工作与所属单位的生产经营决策贯穿起来的主线就是财务预算管理。
只有在企业内部各职能部门的决策协调一致的前提下，才能最大限度的实现企业的目标价值，然而，各职能部门往往会因彼此的利益取向不同而发生冲突，因此传统模式下的管理模式便存在这样的缺陷：
各职能部门划分板块管理，由于各职责不同，缺乏整合，便会因为冲突而造成公司利益的损失。
实行财务预算管理制度是产权制度变革的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入，企业产权结构趋于多元化，分散的、多元化的投资群体开始出现，企业也出现了所有权与经营权的分离。
分散的投资者们不仅关注企业盈利能力、利润总额等指标，更注重于企业盈利的质量与发展潜力，这种情况进一步促使企业经营者将企业的规划与控制从经营成果扩大到经营过程，进而延伸到企业的经营质量。
而企业的经营质量是由资产负债预算和现金流量预算决定的，同时这两者属于企业的财务预算的基本要素，因此，在产权结构变革不断深入的条件下，企业实行财务预算管理制度是必然选择。
实行财务预算管理是企业适应财务活动性质变化的有效机制
作为连接市场和企业的桥梁和纽带，企业的财务活动已经不再是简单的资金收付活动，而是包括投资、筹资和日常管理等多项内容的复杂活动。
现在企业的财务管理不光要为企业的经营活动筹措资金，还要在不同的投资方案之间进行选择，以及对日常资金流动进行管理。
在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业能否有效地预算所需资金，能否及时地筹集资金，能否最大限度地优化资源配置等财务活动不仅掌握着企业生存与发展的命脉，而且也将会影响到整个社会的经济发展。
实行财务预算管理制度是加强企业内部控制的有效途径
首先，通过财务预算管理，可以合理配置企业内部资源，保证企业长期在市场上获得最大收益。
其次在市场销量、售价一定的情况下，成本的降低是企业提高盈利的关键因素。
再次，预算实行的是程序化管理，通过上上下下的层层分解，将预算中的经济效益目标落到了实处，为企业经济效益的提高提供了可靠保证。
最后，企业的预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，进而到经营质量，由表及里，由量到质，从根本抓起，为提高经济效益提供了更广阔的空间。
企业的财务预算一旦制定，便进入实施阶段，因而重点工作就在于预算的控制过程，由于企业的财务预算是按计划、按预期指定的，而外界的环境是变化的，难免会出现偏差，此时便为经营者提供了有效地监控手段，即使预算发生偏差也不能随意改动，不能逾越预算规定的界限，这就是财务预算在企业内部控制中发挥的核心作用。
财务预算管理制度是量化企业各职能部门业绩的标杆
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提的。
每个部门都可以根据各自的现实情况完成财务预算，而这个预算可以看作是各部门在一定时期内的努力方向和奋斗目标。
科学的财务预算蕴含着企业的战略导向与经营目标，同时也包含着各个部门的战略目标，通过预算目标的层层分解使得使企业中的每个职位都被赋与战略责任，每个员工都要承担各自的工作职责。
而企业的财务预算正是企业未来目标的量化指标，以此做为企业各部门绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，同时，预算是以数量的方式来表达的，其本身就具有可量化、可考核性。
因而，可以依据某部门预算的完成程度来评定该部门的工作绩效，进而分析差异改进工作方式，这样既鼓励了各部门员工的工作积极性，又全方位的支持了企业的长远发展。
3企业财务预算问题分析——以石化企业为例
石化企业属于大型集团公司，其财务目标的制定，执行过程的控制和预算结果的考核都很严密。
石化公司一般具有以下几个特点：
一是公司规模巨大，主营业务突出，现金流量比较充裕，公司信用等级较高。
二是公司管理层设有多层次的组织机构，如油气生产事业部、炼油化工事业部、销售事业部、能源事业部等，每个事业部又下属众多公司。
三是树立了由内而外向国际大市场挺进的战略目标。
四是实行全面预算管理，将中长期战略规划落实在年度预算当中，有的单位建立了滚动预算，将年度预算与实际的生产经营相结合，分解到月度或季度。
五是建立了业绩考核制度，通过绩效考核达到激励各阶层管理者及员工完成预算目标的目的。
六是资金管理手段比较严格，一般采用集中式管理，产品采用现销方式。
石化企业财务预算的制定
企业财务预算的第一要旨就是要沿着公司的战略意图前进，年度预算是对企业大型战略目标的落实，同时，石化企业的资金集中式管理的财务特点决定了财务预算的制定是重中之重，现以中石化巴陵公司为代表，分析石化企业的财务预算管理制度。
在整个财务预算管理体系中预算的指标占有十分重要的地位。
巴陵分公司财务预算的编制，采取的是上下结合的全员参与性的编制方法。
整个预算的编制过程为：
先由公司高级管理层提出公司总目标和事业部及职能部门分目标；各基层部门根据逐级管理原则制定本部门的预算方案，呈报事业部及各职能部门；事业部、职能部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算方案，呈报预算管理负责部门；经过预算管理部门审查各部门的预算草案，进行沟通和综合平衡后，拟订出整个公司的预算草案；预算草案再反馈回各部门征求意见。
经过自上而下、自下而上的多次审核，形成最终的预算，经公司预算部门审批后，上报公司高层审批；当公司高层批准下发后，才成为公司正式预算。
公司的预算正式确定后，再层层分解到各事业部、职能部门、车间、班组，各单位再落实到个人，从而形成人人参与、各司其职的局面。
年度、月度财务预算指令下达后，各预算责任部门必须认真组织实施。
为确保预算目标的实现，公司在预算控制和考核过程中都会采取相关必要的措施：
一是规范预算外支出管理，保证预算管理的可行性和严肃性。
对于预算外需要调整的支出，必须先去上级有关部门请示，填写相关申请，按规定流程层层会签后才能调整。
二是实行预算预警机制，加强预算执行过程中的监控力度。
在预算执行中，落实费用审批程序和相关审批制度，强化归口管理、过程管理。
三是建立合理的预算考评体系，兑现奖惩。
公司及时进行月度考核，并将有关数据在内部网上及时公布，确保预算开支的公开、透明，费用考核的公平、公正，最大限度地调动全体职工的工作热情。
四是坚持和完善财务活动分析制度。
公司建立以主要领导为首，包括公司、各职能部门、事业部、班组和岗位等各层次的财务活动分析体系，并使之制度化、标准化、规范化，深层次剖析预算指标的完成情况，发现问题并及时弥补不足，最大限度地确保预算目标的实现。
企业财务预算管理工作中存在的问题——以石化企业为例
作为大型集团公司，石化企业的财务预算管理工作还是比较到位的，但企业之间依然存在一些不平衡，有的企业的预算工作还很滞后，还有一些薄弱环节需要进一步改进。
3.2.1财务分析不及时，过程控制缺乏力度
预算目标的制定、执行过程的控制与预算完成的评估是预算管理制度的三个重要环节，而关键就在于对预算执行过程中的监督、分析和控制阶段。
虽然，大多石化集团公司一直强调建立企业的月度分析考核制度，开展每月的财务分析活动，以应对不断变化的市场环境，及时分析产生的问题，提出对策并实施。
但在实际经济活动中，多数企业开展的工作并不到位，有的企业的月度财务分析不够深入，甚至对出现的问题视而不见，直至发展到很严重的程度才向上级汇报；有的企业的财务分析报告会按季度召开，或是半年开一次；还有的企业执行监管不力，工作措施实施不及时。
这些问题的出现反映了企业集团的日常管理力度不够，一些工作还是有所欠缺。
3.2.2财务分析的基础比较薄弱，整体管理水平有待提高
石化企业具有专业版块多、行业分散、覆盖面广等特点，给公司的预算造成很大的困难，再加上目前信息化预算发展相对滞后，会计信息系统没有与企业的财务预算相连接，使得当前的财务预算依旧停留在人工阶段。
受多方面因素影响，人工预算难免会出现数出多门、口径不一等差错，进而影响预算指标的确定、财务分析的结果，预算的积极作用不但没有体现，反而出现消极的一面。
在财务预算编制方法的选择上，大多数企业依旧采用固定预算、定期预算等方法编制，预算运行结束时，将结果直接与预算指标进行比较。
这种传统的静态式预算管理只适用于业务量、成本、价格等因素变化不大的企业；然而对于石化企业，这种大中型的企业来讲，内部结构复杂、业务量繁多，各方面因素的波动很大，显然不适合运用静态的财务预算管理模式。
3.2.3企业对预算管理工作不够重视，忽视资金成本管理
企业主要以资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目资金运用安排，而忽视资金占用成本。
这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不合理，资金成本增高，财务风险加大的后果，发生因预算安排提前而造成资金闲置浪费，因预算安排滞后而耽误生产经营的局面，尤其对于业务种类繁多、公司结构复杂的石化企业来讲，资金管理的失误直接导致资金资源和人力资源的浪费。
虽然资金管理的问题涉及多个方面，但这并不属于技术性的难题，归结到底还是对财务预算管理工作的重视程度不够，比如，有的单位的实际活动并没有按照规定的细节去做，而是凭主观想象，造成预算指标与实际成果脱节；有的单位没有完成预算指标，不从根本上找原因，而是简单的归结为预算编制有误；还有的单位财务人员极不负责，到年底考核时才开始编制预算，临时抱佛脚；这些问题充分说明了目前的预算管理工作还很不到位，企业的预算管理体制亟待完善。
3.2.4因核算不规范，造成预算指标偏离实际
由于财务预算的制定主要取决于会计核算资料和日常生产经营活动，因此，会计核算要遵守统一的规范，否则，很容易造成财务预算指标偏离实际，影响企业的正常运转。
如《石化企业财务预算问题浅析》中李振选提到：
石化总部针对行业特点曾制定了一个会计核算办法，并通过财务信息系统下发到各个下属单位，但在02年财务审查中发现，少数企业并未严格执行集团规定的统一会计核算制度，并且这些企业的会计核算不规范、随意性强；不但没有为企业的发展提供向导，也不利于解决集团总部与各下属单位的信息不对称问题。
4完善企业财务预算管理制度的的对策
目前，企业财务预算管理体制的监管还比较松弛，建立完善的财务预算管理机制有利于规范企业的生产经营行为，强化财务部门在企业生产经营活动中的监控作用，及时有效地发现解决企业日常活动中发生的问题。
因此健全企业的财务预算管理制度不容小视。
强化预算的约束力与控制力，建立严肃的预算考核制度
企业的预算一经确定，在企业内部便具有法律效力，为保证企业的有限资源最大限度地按照公司的发展战略发挥作用，需要在预算执行过程中加以严格的控制。
企业执行机构应按预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则编制季、月滚动预算，对于有利于企业发展的项目，企业从财务资金的角度予以支持并保证其顺利实施。
有关负责部门应按照预算方案实施预算跟踪控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理体系。
实践证明，如果缺乏有效的监督，再好的方案，也很难达到预期的目标。
为了确保企业预算各项主要指标的顺利完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施科学的绩效考核。
具体可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到及时兑现奖惩，最大限度地调动全体员工的积极性和创造性。
灵活运用各种预算编制方法，准确编制预算指标
在市场环境瞬息万变的新条件下，多数企业采用的预算方法已相对滞后，定期预算等固定的预算模式已经不再适应经济发展的新形势，企业必须寻求新的预算编制方法完善自身的财务管理制度。
首先，运用滚动预算，在预算时始终不断修正、调整和延续预算。
滚动预算的基本思路是每过一定的期间（如一个月），都要根据新的形势进行调整，保证预算和企业营运活动的吻合，这种预算方法要求前几个期间的预算详细而完整，随着时间的推移，后几个期间的预算可适当放宽，如此反复，保持财务预算的持续性、完整性。
目前，石化总部应按半年编制滚动预算，而旗下的事业部、各单位应按季度编制，小公司应按月度编制，从动态预算中把握企业的未来。
其次，采用弹性预算应对价和量变动的风险。
在不能准确预期生产经营情况的条件下，根据成本性态及业务量、成本与利润之间的关系，按照可能的业务量水平编制的。
一方面能够在不断变化的经营活动中更好地发挥预算的控制作用；另一方面能够更客观地考核预算在实际工作中的执行情况。
李振选在《石化企业财务预算问题浅析》中提到可编制弹性预算的板块有：
油田板块的产量与价格，炼油板块的原油加工量与采购价格，化工板块的重油及大宗产品价格，销售板块的成品油价格等。
最后，采用零基预算，一切从零开始。
所有的预算支出均以零为起点对各个项目需要的财务与非财务资源进行估计，并按照业务的轻重分配预算经费，进而编制费用预算。
整个编制预算的过程就是对各部门挖掘潜力的过程，对企业各项费用的降低是十分有利的。
统筹预算工作，避免非技术性失误
大型企业集团应根据企业的结构和发展战略，编制长期资本预算、长期销售预算、长期筹资预算等，同时长期预算应根据预算的执行情况而采用滚动调整，在重视成本费用预算的基础上，还要关注企业的资金占用成本，以编制出精确的年度预算。
企业的预算工作不仅涉及众多的技术性问题，还有一些容易被人忽视的非技术性问题，譬如，资金的占用成本，尤其是在资金流量比较大的项目上，无疑是一个沉重的财务包袱，加大企业财务风险，因此，统筹预算工作，做到预算工作能按时顺利有序地进行，是企业在预算工作过程中必须重视的一个环节。
对此，结合石化
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