以市场链为纽带的业务流程再造Word文件下载.docx
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流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。
6、价值分配市场化：
再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务的“顾客”来支付。
二、主要内容与做法
（一）构件内部业务流程及经营关系
1、集团内部的核心流程和支持流程的建立
组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。
同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；
产品本部和事业部是行政隶属关系；
产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处事是行政隶属关系。
在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。
这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图1形象的表示出来。
纵向一体化
初期以与控制强化管理和解决混乱的局面，但规模以大就容易暴露出其弊端。
图1纵向一体化结构
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。
价值
横向网络化
使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，便企业利润的最大化为顾客至上。
海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。
图2横向网络化结构
海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制组织结构进行战略性调整：
第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；
第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部的分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；
第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。
经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。
这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是密封的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。
横向网络化结构可用图2表示。
2、核心流程和支持流程内部的流程的建立
核心流程内部的建立（以商流为例进行说明）：
商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
全国各地工贸公司设产品线和区域线。
这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构，如图3所示。
在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“订单”的获得和产品的滞销工作；
市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；
区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。
在商流的支持和流程中，企划部主要负责集团广告的策划和媒体管理。
图3商流内部流程网络图
支持流程内部子流程的建立（以人力资源开发为例进行说明）：
人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。
这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为支持流程的内部业务流程，如图4所示。
图4人力资源开发中心内部流程图
生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）”获得需要的提高效率的订单，将订单传递给人力主观和人事、分配、用工、培训管理员，由他们的操作的完成订单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。
在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；
培训管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主观和培训部为主的支持流程。
3、流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。
简单地说，负债经营机制的就是将企业以前无偿借给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。
你经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。
负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。
第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标部有机的结合起来。
每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。
通过三E卡（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。
每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么它就能获得较高的收入。
在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。
负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。
通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，最后达到资源增值的目标。
负债经营用图5表示。
每个员工都是经营自我的创新主体
工资流
兑现工资
订单商品
订单流
图5市场链负债经营图
4、建立内部价格体系
以下尽列举几个主要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。
陈品事业不予商流的价格体系是根据整台前产品事业部的销售费用站销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格×
（1－折扣比例）。
产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×
（1+折扣比例）。
太人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬。
眼发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。
5、建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配体系——“市场”工资模式
流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口举例入图6所示：
计酬
用职能管理方法计酬100×
50%=50100×
30%==3085×
20%=17
97
用流程咬合方法计酬5080－50=3085－80=5
85
图6业绩评价与分配体系
我们假设100万元的订单计划，对应酬劳为100元的订单流为例来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。
假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作过重主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效货点数关系确定）。
市场经理从市场获得了100万的订单把订单转化为到备货经理；
备货经理根据订单计划完成100万的备货；
但是商务经理却由于自己的原因之完成85万元的订单出运。
在整台前三人的收入分别为：
市场经理100×
50%=50元；
备货经理100×
30%=30元；
商务经理85×
20=70元。
合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。
在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理项备货经理提供100万元的订单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；
备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理100万元的货物可获得100元的酬劳。
根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，用来“购买”备货经理100万元的货物用掉80万元，实际获得酬劳5元；
备货经理得到80冤仇老，用来购买市场经理的100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；
市场经理得到50元酬劳。
这些酬劳的关系可简单用图7所示。
图7酬劳流示意图
这些复杂的计算方法我们的全部做成软件，利用先进的计算机设备来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输出计算机、企划部门产品产量输入计算机。
各岗位得到的酬劳便自动生成。
我们把这种评价体系和分配体系形象地称为“市场”工资模式。
6、以OEC作为业务流程的基础管理
OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。
OEC的核心是体现的每一个岗位商、每一个流程都有一个3E卡。
总之上述六个方面的实施都离不开OEC管理。
表1：
人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比
部门
对比内容
整合以前
整合以后
人力资源开发中心
职能
职能指导、监控作用：
发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。
职能服务作用：
为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题。
职责
1、负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订
2、监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部
3、监控指导各单位员工培训工作
1、负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳
2、负责各单位劳动人事管理工作，如果管理中出现问题将受到各单位的索赔
3、负责依据各单位提出的培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达到各单位的要求，向背培训单位索酬，否则将被索赔。
经济关系
由集团支付所有费用开支，旱涝保收
中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的酬劳支付所有的费用开支
技术中心
对下属产品事业部进行技术指导监控、考核
为产品事业部提供满足市场需求的新产品
根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品
根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品
设计的新产品只要符合产品事业部的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一般的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。
新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。
具体经济关系如图8所示
设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难以程度等方面。
新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识，具体经济关系如图9所示
图8整合前的研发部门与产品事业部经济关系
图9整合后的研发部门与产品事业部的关系
（二）支持流程与核心流程的整合
1、支持流程与核心流程的整合
支持流程必须是要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。
它们之间的关系是契约关系。
业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，主要是行使服务职能。
只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得的报酬。
下面以人力资源开发中心和研发流程为例，对比整合前后职能变化（见上页表1）：
研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约8——10月的时间，整合后只需2——3个月的时间，能更快的满足市场的需求。
如图10所示：
整合外部资源
具备参与产品设计能力的国际化分供方
GK、海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心
香港、台湾、日本模具制造有限公司和专家组
西门子、三洋等公司机芯设计
图4海尔“美高美”彩电开发流程示意图
人力资源整合后为了更快地、更准确的控制劳动生产效率信息，委托信息中心设计开发了《海尔集团劳动生产率管理系统》，通过此系统的运行，可掌握各事业部每天劳动生产率的完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，当日未完成计划值，单位系统进行自动报警（显示蓝色），这样中心效率组长可以根据系统每日生产的信息获得各事业部劳动生产率的情况并进行现场调研分析，及时优化，及时调整，以一流的服务争取相关事业部需要提高效率的订单。
系统界面如图11所示。
海尔集团劳动生产率管理系统
2000-7
单位：
月计划销售收入（元）
日实际销售收入（元）
日累计
当日在港人数
计划工作时间（h）
实际工作时间（h）
计划时劳动生产率（元/人.小时）
实际时劳动生产率（元/人.小时）
当日计划完成率
本月累计生产率（元/人.小时）
差异原因分析
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
冰箱事业部
8240000
2002
8
107%
电子事业部
2195351
1512
28%
图11各栏目数据来源如下：
A、B栏由资金流推进本部输入；
C栏自动累计；
D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；
G栏由人力中心每月根据年度计划确定；
H、I、J自动生成，这样可以避免出现虚假数据的现象。
运用此系统可掌握各项事业部每天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当日的实际完成情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。
如图11所示的数值为2000年7月6日的劳动生产率情况，由于电子事业部当日劳动生产率仅完成计划的28%（这种情况已经连续出现一周多），因此当日驻电子事业部的人力主管的工资被否决；
同时效率组长通过到现场调查，发现影响电子事业部效率的原因一是现场操作工的技能不高，迫切需要培训，二是现场工人的分配制度存在不合理现象，人员的积极性不高。
于是便于事业部协商获取提高效率的订单，通过培训部队员工的培训和调整人员的分配制度使电子事业部的劳动效率不断提高，到9月份达到建线以来的最高水平。
同时，人力中心也从电子事业部获得了17万元的酬劳。
2、外部市场资源与内部流程的整合
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。
例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。
同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。
海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低降低运营成本，取得整合的集成效益。
其中最主要的部分，一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；
二是商流域销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零销售营销模式。
1物流与分供方的整合机制
物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。
分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。
物流整合开始后，第一部就是整合采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，即降低了产品成本和提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。
有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。
同时在内部实施了B2B网上采购欲网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的得供相遇共同计划，最大限度的缩短了采购周期。
在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。
在生产物资配送方面，实施了JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。
流程再造前后物流对照如图12所示。
图12物流流程再造前后形象对比
传统的物流体系中从原材料到半成品、成品库存、商业库存各个环节都相当于一个个“水库”，企业按照计划为库存采购，而在每一个环节上都会因为各种原因导致一定的库存，这样积累下来，企业的库存越来越大，逐渐阻碍了企业的发展。
而流程再造后将原来的“水库”全部打通，形成一条流动的“河”，企业围绕订单采购，而不再是为库存采购。
用JIT的流程速度消灭库存的空间，同时与可参与设计的分工方联合，真正保障JIT的实现。
也就是说物流的再造是“用时间来消灭空间”。
2商流与销售渠道的“市场链”整合
海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益。
从产品到商品的流动过程极为商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海尔推进本部和国内推进本部两大部分组成。
海外商流于国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流面对的是国内市场。
海尔商流的整合主要分三个层子，一是业务流程的整合。
整合前，各进出口公司同产品事业部是一家，“订单”执行没有规范的标准，而且各部有各部的“土办法”。
整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的标准、责任人及操作的规范。
由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。
二是搭建商务操作平台。
整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率。
三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。
因此整合初期，海外推进本部内外均采取了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用“SST”的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸，这样做不但能使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。
对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确个人的指标和激励标准，这样激活了每个人的自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。
海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离销售。
2000年3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台，2000年4月18日，B2B采购、B2C业务，一起推出13个门类456种产品在网上销售，除此之外，在海尔的网站上最大的特色就是面对用户的四大模块：
个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。
这些模式为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
流程再造前后商流行相对比如图13所示：
图13流程再造前后商流形象对比
企业传统的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节才能达到用户的手中。
再造后，企业按照用户个性化需求的订单为用户定制产品，这也就是要求以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到大用户的手中，实
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