项目管理实施框架.docx

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项目管理实施框架

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项目管理实施办法

（讨论稿）

一、目的

为了加强对公司产品开发、重大技术攻关等方面的管理，达到公司产品作业过程目标明确、协作有序、过程可控、质量保障的目的，并逐步形成公司成熟、高效和可持续发展的产品设计与研发能力。

公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。

二、适用范围

适用于软件产品的开发和设计、改进或升级设计的全过程控制。

项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义.。

三、公司项目管理的组织机构及管理职责

产品作业过程是一个众多角色彼此协作的过程。

主要角色及其在产品作业过程中的职责概述如下：

1.软件部部门经理是软件部的最高决策者。

主要职责有：

1）负责公司软件产品的设计和开发的组织、领导；

2）与客户、公司领导的沟通，软件产品需求的确认，与立项评估，核心方案确认；

3）与高层领导、营销中心、相关部门的协调，与项目可行性分析，确定项目需求，并下发开发任务；

4）协助公司领导决定公司软件产品的研发方针和产品走向；

5）根据软件部的工作内容，对公司相关业务、技术战略规划、决策等作出建议；

6）对产品需求、设计等重要事项进行决策，并指导和帮助开发工程师解决重大难题；

7）对项目立项、项目撤消进行决策；

8）建立、修定软件开发平台和基础框架；

9）负责批准软件研发成果、文档的输出，部门间任务、资源的协调。

10）确定项目的绩效考核原则。

2.软件部技术委员会是由部门经理直接管理。

主要职责：

11）评审、审批软件研发内部技术路线、技术框架及重大技术方向的调整；

12）召开项目阶段性评审会：

必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。

13）评审、审批项目管理/产品开发的工作流程和规范；

14）在项目开发过程中，负责关键立程碑与成果的评审/审批。

包括：

产品需求、产品研发总体计划

项目立项、结项，产品发布；

项目技术框架可行性、产品研发计划；

技术框架、研发计划、需求等的重大变更。

3.软件项目负责人：

有部门经理指定。

主要职责：

1）根据软件部经理下发的任务制定详细的开发计划。

2）申请研发资源，并组织研发资源，按照进度和质量要求，实现产品需求；

3）在项目作业过程中，统筹管理的角色包括：

●开发工程师：

完成设计、编码和Bug修复工作；

●测试工程师：

负责集成测试和系统测试；

4.软件研发工程师主要职责：

4）根据项目需求完成项目的立项、可行性分析，并编写项目设计文档、和功能说明文档。

5）进行产品的前期技术验证；

6）软件代码的编写与调试，并定期提交代码；

7）对测试组提供测试需求，测试环境与测试方案等文档；

8）分析并解决软件开发与产品运营过程中的问题；

9）协助测试工程师制定测试计划，定位发现的问题;

5.软件测试工程师主要职责：

10）协助进行产品的前期技术验证测试；

11）根据软件产品需求规格说明书，编写测试用例和执行测试用例；

12）独立进行功能测试、集成测试、压力测试、性能测试、回归测试；

13）提交BUG，并进行BUG跟踪和回归测试，直到BUG解决；

14）根据产品测试情况编写《测试报告》及其他使用部署文档；并对产品改进提出建议；

15）根据测试给出软件各种质量特性包括有功能性、可靠性、易用性、安全性等的具体质量指标，与研发团队确定软件是否可以发布或提交用户使用的结论。

项目管理组：

16）与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，为项目能顺利的进行提供保障.

17）完成需求的收集、汇总、上报、跟踪、反馈等管理工作。

18）在产品研发项目的工作范围内，监控研发进度情况，报告问题，并跟踪问题的处理。

19）完成产品的发布、并对反馈回的问题进行跟踪。

20）对项目小组的各个成员进行绩效的评估

21）项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。

其他合作协助部门：

a）硬件

b）机顶盒

c）采购部负责公司软件产品的设计和开发所需的其他软硬件产品、测试设备采购供方的选择、评价和采购的实施。

d）生产部、系统集成部负责配合软件部，对公司软件产品检测和试验。

四、项目小组

项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。

项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。

五、项目管理的内容

项目立项的原则：

各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：

1.新产品开发项目：

a）项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；

b）项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。

（一般最长时间为2年）；

c）新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；

2.重大管理项目：

a）重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。

3.重大技术攻关项目：

a）项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。

b）项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题

4.工程建设项目：

a）公司重大基本建设或技术改造项目。

2、项目的预审：

各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。

项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。

对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。

3、项目的立项准备：

申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。

4、项目的立项：

根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。

5、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。

6、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批）：

•项目章程

•项目经理的认命和项目组的组成

•项目约束条件

•项目的假设

2、项目计划的编制：

1、批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。

在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：

包括核心计划：

范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：

质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。

2、项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。

（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。

3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。

4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。

5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。

6、项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

3、项目的实施：

1、项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。

2、各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。

3、项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

4、项目的控制：

1、项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。

2、项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。

3、项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。

对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。

4、对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

5、项目的终止

1、当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。

也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。

1.项目的目标已经实现；

2.项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；

3.项目被无限期延长；

4.项目所需的资源被分配给其他的项目；

5.项目的关键成员的变动

2、对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。

3、项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：

1.包括项目描述

2.项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）

3.原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件

4.原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）

5.设计文件

6.最终项目报告

7.可交付成果

8.项目教训报告

9.状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。

项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。

6、项目的考核与奖励

1.项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。

2.项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。

如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。

3.项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

六、附则

1、本办法自发布之日起执行。

2、本办法解释权归属项目管理委员会。