XX文旅主题景区发展定位专题研究大型文旅主题公园.docx
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XX文旅主题景区发展定位专题研究大型文旅主题公园
第一章XX景区在企业总体发展战略中的定位
一、XX景区对企业整体发展的重要战略意义
在经过过去近二十年的快速发展，XX景区集团与XX景区形成了唇齿相依、互为依存的密切关系。
尽管XX景区集团已经逐步走出城区，开始将多种核心业务、以其特有的产业经营策略，向外拓展，并且已经形成了一定规模，但是，回顾历史并放眼未来，XX景区对集团整体发展所具有的重要意义无庸置疑。
1、XX景区是集团产业起步和拓展的重要基地
XX景区集团的产业发展，起步于改革开放初期的开发区建设热潮，并且随着XX社会经济发展和产业结构调整，而不断调整思路逐步确立了旅游、房地产和电子信息三大核心业务。
这些辉煌的产业发展历程都是以XX景区作为基地展开的。
XX景区集团的产业发展起步于上世纪八十年代中期“三来一补”型的加工业，发展迅速，先后形成了康佳、华力、华盛、兴华拉链、金利丝绸、大通等在行业内知名和领先的优秀企业。
其中康佳表现尤其突出，企业从一个名不见经传的电子厂稳步发展壮大，成长为全国优秀企业之一，产品打入国际市场。
随着锦绣中华和民俗文化村相继于1989年和1990年开业，XX景区集团在一跃成为中国主题公园鼻祖的同时，也奠定了旅游业作为集团主要业务的基础。
随着“三来一补”企业在珠三角乃至更大范围内竞争力差距的缩小，以及XX市主动推进的制造业外迁并重点发展高科技产业和第三产业的新目标的确立，XX景区集团领导对产业发展也进行了深刻的思考和变革，在1995年《XX景区发展战略与规划纲要（1995－2004）》提出XX景区集团将“逐步形成一个以先进工业为基础，旅游、房地产、金融为支柱，商贸、信息、交通运输等产业全面协调发展的综合投资体系。
”这一发展思路更在1996年的《XX景区工业经济结构调整规定》中被明确为家电、旅游和房地产为集团的三大核心业务。
先后建成开业的世界之窗、欢乐谷等主题公园项目都取得了空前的成功，并与早期开发的锦绣中华、中华民俗村一起打造了XX景区旅游业的知名品牌，并相应带动了城区酒店、商务等功能的发展。
在集团成熟的旅游品牌的带动和号召下，以“旅游地产”的经营理念促进了集团的房地产业发展，并逐步确立了城区高端房地产的市场定位。
集团对工业企业进行了收缩整理，外迁了大量“三来一补”企业，并将以康佳集团为首的重点发展的企业进行了全国性布局，主要调整是将不断扩展的生产线在全国范围内，尤其是生产成本相对较低的内地城市进行布局，而在XX景区内主要保留工业企业的总部办公、部分研发、展示等高端功能。
截止2003年，XX景区集团形成了总资产达200亿元、净资产近100亿元、年销售收入过100亿元的资产规模和销售规模。
毫无疑问，XX景区在集团过去的产业发展历程中，是产业发展起步、壮大以及对外拓展的重要基地。
随着集团产业发展战略的不断调整，城区内产业类型也在进行相应的整合与调整，以充分发挥城区特殊的优势——邻近以香港为门户的国际市场和经济发达的珠江三角洲地区、具有较强的研发能力和快捷的信息——这些也是城区依托XX而形成的优势，并避免城区在区位、基础设施配套不断完善的前提下所带来的土地价值无法充分利用的浪费。
在2002年完成的《XX景区集团2001-2005年发展策略》中，进一步确立了以XX景区为基地，在进一步提升“XX景区·旅游城”的整体品牌形象的基础上，重点发展旅游业、房地产业、电子信息业和文化产业。
对于未来的发展，XX景区仍将作为集团的重要产业基地，尤其是在旅游业和房地产业的发展中，将会通过对城区内这两大产业在用地功能、设施配套等方面的进一步完善，而不断丰富和提升“旅游地产”的内涵与核心价值，从而形成XX景区集团对外拓展最具说服力和示范效应的产业基地。
2、XX景区是企业持续获利的重要源泉
尽管最近几年，XX景区集团在向外拓展的产业和经营策略的指导下，开始将核心业务强力对外拓展。
不仅集团的电子信息业开始在全国范围内谋篇布局，而且集团还借助“旅游地产”的经营理念进军上海、北京等地。
但是，目前XX景区仍然是集团经营获利的重要来源地，并且依托集团在XX景区内的收益，作为集团在外地进行产业拓展的主要资金来源。
在集团的三大核心业务中，旅游和房地产业的收益主要来自城区，其利润率高达集团利润总额的80%以上。
其中，以城区主题公园和酒店为主的旅游业，一直因为主题公园在珠三角地区乃至全国范围内的独树一帜和不断的内容创新，而保持稳定而持续的赢利。
房地产业在2000年以后异军突起，也成为XX景区集团的主要利润来源。
相比较而言，以电子信息业为主业的康佳集团作为XX景区集团的核心工业企业，其彩电市场占有率全国第一，手机也进入国产三甲和国内五强行列。
康佳集团的年销售额占XX景区集团销售总额的80%，资产占集团资产总额的30%，利润占10%左右。
不难看出，主要分布在XX景区的集团三大核心产业，都保持有较好的产业经营状态，成为集团获取稳定持续利润的主要来源地，也为集团产业的对外拓展筹集了大量资金。
3、XX景区是企业核心竞争力的载体和集中体现
二十年来，XX景区集团不断对XX景区倾注最大热情和精力。
XX景区城区已由昔日的一片荒滩变成为今天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化海滨城区。
XX景区这块4.5平方公里的土地是XX景区集团所有成就的充分体现，是XX景区经营、管理、开发理念最集中的反映，是XX景区企业十多年来智慧和创造力的结晶。
在人们心中，XX景区不是一个抽象的地名，也不是一个企业的称号，而是与锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、康佳、何香凝美术馆、生态广场、波托菲诺等紧密联系在一起的，代表旅游特色、环境特色、人文特色的，令人憧憬和向往的理想旅游观光圣地和居所。
面对稍纵即逝的发展机遇，面对越来越多的竞争对手和日益增加的市场风险，XX景区集团通过近二十年在市场中的摸爬滚打，不断发展壮大，并在城区这块土地上形成了自身独特的核心竞争力，才能使其立于不败之地。
所谓核心竞争力，就是为自己所独有的、竞争对手难以模仿和复制的要素。
总结XX景区十多年来发展的成功经验，对比竞争对手的优劣势，我们认为，十多年来企业发展与城区发展的完善结合、互动共进是XX景区最大的特色和优势所在，也构成了XX景区竞争力的核心环节。
具体而言，XX景区集团的核心竞争力主要体现在以下各方面：
（1）集团多年来注重城区文化建设，在城区内形成了以文化设施为依托，配合以丰富多彩的文化生活、优美的景区-社区环境景观，所形成的XX景区独具魅力的环境景观和浓郁的文化氛围；
（2）在十多年对XX景区的精心营造过程中，XX景区集团在规划、建设、管理、经营等方面所积累的大量丰富而宝贵的经验和由此提炼的企业经营理念，这些经验不仅将在XX景区未来发展中继续发挥重要作用，而且将为企业在向外拓展市场的过程中提供有力的支持；（3）在成功建设和经营XX景区的过程中培养出一支具有丰富开发建设和管理经验的管理团队。
这支团队汇集了包括战略决策、企业管理、经营策划、规划建设、社区管理、市场营销等各方面的精英和人才，具有探索创新的意识和强烈的社会责任感。
这些要素都是以XX景区为载体所形成的XX景区集团核心竞争力的具体体现，是集团发展过程中积累的最重要资源，也必将为集团未来的发展起到至关重要的作用。
二、XX景区与集团未来发展的关系展望
回顾XX景区集团和城区发展的历史，城区在集团的发展中具有重要的战略意义。
但是，放眼未来，集团对外拓展的产业经营策略不断强化并付诸于实际行动，加快在全国范围内的谋篇布局。
同时，从国家宏观政策到城市及地区的空间规划，都为XX景区集团及城区的未来发展创造了一系列的机遇与挑战。
这些因素对集团和城区未来的发展将产生方向性影响。
面对这些影响因素，使XX景区集团在进行发展战略规划时也面临着一系列的有关未来发展的困惑，需要审时度势，进行细致地分析和果断的抉择。
1、未来发展的机遇与挑战
区域和城市的外部形势条件的变化给XX景区集团及城区的发展带来了巨大影响，客观评价应该是机遇和挑战并存，总的来说是机遇多于挑战。
首先，XX景区集团的核心业务之一旅游业，因为CEPA的签定、大珠三角黄金旅游圈的构造、区域性交通设施的建设与完善而对其旅游业态形式的丰富和规模的做大带来显著的促进作用。
其次，XX“文化立市”战略的确立及实施，配合以集团产业策略的调整，为集团培育和发展文化创意产业提供了良好的政策支持。
第三，国家严格规范的土地出让政策和严格控制成片开发区的审批等宏观调控政策，对集团房地产业的发展产生了强烈冲击，一方面是集团从政府获取土地的思路应更加顺应市场化方式的变革，另一方面对集团“旅游地产”的成片开发模式和产业经营策略带来了相当的限制，XX景区过去赖以成功的建设开发模式在未来将面临挑战。
面对这些外部发展条件的影响，反映到XX景区，具体表现为发展需求旺盛与空间资源不足的矛盾难以缓和。
具体而言，为了与城市整体发展的形势相适应，XX景区未来将继续面临人口、交通流量、建设开发量的快速增长以及功能的多元叠加，对城区环境、道路交通设施、公共服务和配套设施等造成持续压力。
2、未来发展面临的困惑
长期以来，XX景区集团作为城区的建设者和管理者，与城区发展之间形成了相互依存、协调共进、良性互动的紧密关系。
集团通过组织高水准的规划、进行持续的建设投资和实施统一严格的社区服务管理，造就了城区独具特色的、高品质的环境景观和浓郁的文化氛围；而城区也因此成为企业开发理念的最初试验田和受益者，在向外拓展、走向全国市场的过程中发挥着重要的影响力和感召力。
但在当前不断变化的形势下，XX景区集团与城区之间紧密的依存关系面临着被逐渐削弱的可能性，由此也引发未来发展思路的犹疑和困惑。
（1）是否还需要如以往那样重视城区的发展并保持高额投入？
随着XX景区集团实力的壮大，其经营范围和市场影响力早已跨出XX而走向全国。
在集团的三大核心业务中，电子工业与城区的依存度一直较低。
作为集团核心工业企业的康佳，其主要产品的生产环节早已转移至外地，城区内只留有部分办公和展示功能。
目前旅游和房地产业的收益主要还是来自城区，与城区发展的关系较为密切。
但这种情况也在发生变化，由于XX景区的旅游和房地产都是以大量土地为载体的，而城区有限的土地和空间资源显然难以容纳这两大产业更大规模的发展。
正因为如此，XX景区集团近年来也开始调整经营战略，谋求对外拓展企业发展的空间，并取得明显成效。
XX景区集团通过打造“旅游地产”的开发经营概念，借助XX景区的示范效应，不仅争取了XX“东部XX景区”的项目，而且在北京、上海等大城市也获得了新的开发机会，旅游和地产两大核心业务继续向外拓展成为企业发展的必然选择。
而对于XX景区而言，为了保持多年精心营造的来之不易的高质量环境，集团一直进行着大量的建设和管理资金投入，如耗资9000万建设生态广场就是典型例证。
但由于城区内未开发建设用地所剩无几，这些投入更多地是为了维持和改善已建成环境的品质，而难以持续获得由于环境质量改善带来的经济效益回报。
特别是当这种改善的增殖效应并不完全为XX景区独享而不断“外溢”时，高投入的必要性就值得考虑。
在城区发展定位上，企业经营战略的调整和投入—产出效益的权衡，必然引起各方意见的分歧和决策的犹豫。
（2）是否还有必要继续承担对城区提供公共物品的“准政府”职能?
XX景区集团作为XX景区的开发经营主体，在多年来一直兼具企业和政府的双重职能，承担着为城区发展提供公共物品的社会责任。
集团通过组织编制规划，持续性投资建设城区公共设施、环境艺术和社区文化，进行覆盖整个城区的社会、物业、治安、交通等方面高度协调的管理，保持了城区的健康有序发展，但同时这些投入也成为企业不小的负担。
XX景区集团毕竟是一个企业，自然要按照企业的运作方式，更多关注企业的经济利益，在提供公共物品方面不可能做到不计成本、不求回报。
在政府与市场职能日益明晰且完全分离的大趋势下，让一个企业继续承担过多的超出自己权限和能力范围的社会责任，显然是有些勉为其难。
自1998年后，城区规划权就已经明确收归市政府，纳入整个南山区的规划管理中；目前在治安、交通等方面的公共管理实际处于过渡时期，完全交还城市只是时间问题。
今后，XX景区集团将可能作为一个企业完全彻底回归市场的本位，淡出城区的公共管理事务。
一般人的看法也许是，XX景区集团卸掉一直以来作为“准政府”在城区内所承担的若干社会责任，轻装上阵，专注于企业自身的发展未尝不是件好事。
但问题或许并非如此简单和轻松，XX景区集团放弃这些责任的同时，也将丧失对XX景区统筹规划、整体开发和强势管理的决策能力，由此引起的后果难以预计。
这一选择得失孰大，实在是一个需要仔细考量的重要问题。
（3）是否还有可能维持如过去那样的对城区发展的影响力？
在过去的20年中，XX景区的开发建设都是由集团公司主导的，基本上按照集团公司的规划思路有计划有步骤的展开，完全反映了集团的发展意愿和需求。
同时，XX景区集团还承担城区着的管理职能。
尽管在这一发展过程中，城区内因为厂房、住宅的租赁和买卖发生了产权的交易和转换，吸引了越来越多的企业和个人进驻城区，但他们只是身份单一的业主，与XX景区集团之间是管理与被管理的关系，城区的总体运行方向和轨迹基本上可以由集团掌控。
但随着体制的变革，城区各项管理职能上收城市政府以后，集团与城区内各企业和个人业主之间关系将发生重大变化，彼此之间管理和被管理的关系不复存在。
XX景区内土地开发和建设，不再是一个完全可以封闭在XX景区集团内部运作的过程；多元化业主形成的复杂的相邻权关系，已经成为XX景区集团在城区内进行开发建设的一种制约因素；在这一过程中，XX景区集团实际上将作为一个扎根城区的纯粹的企业，与其他业主处于一个共同的平台上，平等地进行谈判，共同参与游戏规则的制订；城区的发展将由过去的集中决策走向分散决策，XX景区可能将退化成一个地名，而非以往与企业“合二为一”的概念。
特别是随着城区内大量商品房的开发，产权结构将进一步发生重大变化，并导致行为决策将进一步趋向分散，XX景区集团对城区发展的影响力和决策力遭到削弱是不可避免的现实。
如何在新的形势条件下保证集团对城区发展的主导作用不被过分削弱，如何在使得今后的规划建设能够更多反映自己的发展意愿和诉求，公司必须考虑新的应对思路和策略，需要付出更多努力，进行更周密细致的计划和安排。
3、未来发展中集团与城区关系的抉择与定位
对上述问题的判断将直接影响到XX景区今后发展方向的战略性选择，容不得半点偏差和失误，否则将造成无可挽回的损失。
在集团不断拓展的产业发展疆域内，XX景区应该拥有什么样的地位？
集团与城区在未来发展中的关系定位如何？
对集团和城区都是影响深远的问题。
（1）XX景区仍将作为集团的大本营
着眼于集团未来走向全国拓展产业疆域的经营策略，首先必须承认的事实是城区为集团的对外拓展提供了重要的支撑。
这种支撑作用不仅表现在集团将在城区经营的产业获利的积累作为对外拓展的资本，还是因为城区所具有的优质环境品质、成功的产业互动经营成效为集团的“旅游地产”的经营策略进行了最有力的注解和生动的展示。
不能忽略的还有，二十年来集团总部植根于城区，所有的新思想、新经营策略的实践都是在城区进行的，建立了稳定的信息渠道、成功的经营模式和团队。
对于未来的发展，XX景区集团不应轻易放弃这个经过悉心经营而不断完善的大本营，而是应该给予更多的投入，让其在集团走向全国后成为集团发展和决策的中枢。
（2）XX景区仍将为集团带来持续的赢利
从企业经营的角度分析，XX景区仍将成为企业持续获利的重要源泉，城区的地产经营效益在整个集团公司的发展中仍将占据举足轻重的地位和作用。
尽管近年来企业借助“旅游地产”的开发经营理念，开始进军外地房地产和旅游业市场。
但自去年以来国家宏观政策的变化，使得XX景区开发模式的推广遭遇到严格的政策约束。
一方面，中央实行的严格控制土地供应的紧缩政策，增加了企业获得成片土地进行大规模开发的难度；另一方面，国家出台的有关政策对土地出让进行了严格规范，经营性土地必须通过市场竞拍获得，这使得XX景区试图通过房地产业和旅游业的联动发展、以协议方式低价获取土地的可能性越来越小。
而在以往的开发中，XX景区集一贯奉行谨慎稳健甚至相对保守的策略，较少参与土地的竞争。
而这些宏观形势的变化，将逼使XX景区在对外拓展中，要获取发展需要的土地资源必须经过激烈残酷的市场竞争火拼，经营成本和风险都会大大增加。
在外拓面临严重困难的情况下，挖掘城区的开发潜力，实现城区开发效益的最大化，就应成为集团经营最稳健最现实的战略选择。
如前所述，区位条件和外部环境的变化将给XX景区的发展提供许多新的机遇，城区发展仍然存在巨大的升值潜力和利润空间。
关键要通过合理的规划安排，对XX景区现有功能进行重组，进一步释放土地潜能，提升土地利用效益。
（3）XX景区的环境质量决定着集团有形和无形资产的价值
在过去近20年的发展中，XX景区审时度势、苦心经营，以求不断完善和提升城区的设施与环境品质；其精心打造的“旅游地产”的规划建设理念和已经形成的良好的人文旅游资源，使得城区内旅游业、文化艺术和房地产业的发展形成更为有效的优势互惠、互动发展和相得益彰的效果；城区特色鲜明的景观环境、完善齐全的设施和文化氛围，已经构成城区地产价值不可分割的组成部分。
虽然，企业与政府职能分离后，XX景区集团推卸掉以往承担的诸多社会职责无可厚非；但在整个城市格局中，XX景区是一块“环境高地”，其环境品质和管理水准处于领先一步的状态。
一旦企业完全将这些职责交还给政府而自己置身度外，由政府实施全市统一标准的规划和社会管理，将难以保证城区现有的高品质环境和生活质量能够得以延续，XX景区极有可能丧失固有的特色而退化为一块平庸的地区。
而万一管理缺位导致开发失控，将可能使得XX景区多年来苦心经营的成果毁于一旦，酿成的后果将是灾难性，将会让所有关注XX景区发展的人们无法接受。
与此同时，城区环境质量的下降也必然导致城区地产价值的整体贬值，给集团公司造成无可挽回的经济损失。
因此，保持对XX景区公共环境建设的高投入，就不仅仅是XX景区集团的社会责任，也是立足企业自身经济利益的理性选择。
因此，本报告的研究认为，为了保持XX景区集团持续长久的竞争力，必须充分认识XX景区4.5平方公里土地在企业整体发展中的重要战略地位，仍然必须高度重视城区的发展。
虽然集团在XX景区开发区撤消后，面临着一系列发展的困惑，诸如：
是否继续对城区的环境品质营建保持持续的投入？
是否仍然争取对XX景区规划建设及资源配置更为强有力的掌控能力？
这些都直接取决于对XX景区未来在集团经营策略中的定位。
如上分析，XX景区将仍然作为集团对外拓展的大本营，仍将保持稳定而高额的利润，并且直接影响着集团无形资产的价值，因此，研究认为，在集团未来的发展中，仍应保持甚至加大对城区环境建设的投入，一如既往地精心营造这片土地，这是保持XX景区集团核心竞争力的关键所在。
三、XX景区的未来功能定位
在XX景区集团确立并加快产业向外拓展的经营策略的形势下，虽然集团因为一些宏观政策的调控作用而对城区未来的发展面临更深入的思考和抉择，但是，着眼于集团未来的发展，XX景区仍然具有举足轻重的作用。
这不仅取决于在集团和城区过往的互动发展过程中，城区对集团发展所具有的重要战略意义，还在于未来发展过程中，城区对于集团而言仍然具有无法替代的重要作用。
为配合集团经营与发展，我们将未来十年XX景区的功能定位确定为：
是XX景区集团向外拓展的示范基地和创新基地。
1、XX景区集团向外拓展的示范基地
（1）华侨集团需要一个肩负起示范基地的作用的地方
通过二十年的释心经营，XX景区形成了电子通讯、旅游和房地产三大优势产业。
XX景区建已经设成为一个环境优美、富有鲜明旅游特色和文化特色的综合性城区。
面向21世纪，XX景区集团有更新更高的追求。
三大核心业务中的旅游业和房地产业均提出了跨区域拓展市场的战略目标，另一核心业务消费电子类工业更提出了向国际化战略转型的任务。
在这个XX景区集团走向全国，甚至走向世界的征程中，华侨集团需要一个能够成为XX景区集团的金字招牌，肩负起示范基地的作用的地方。
（2）XX景区应更积极地为XX市城市建设作出贡献，充分发挥“示范”作用
2002年完成的《XX市城市总体规划检讨与对策（2001-2005）》对XX景区发展的要求是：
“塑造城市形象的重要节点地区，使XX景区成为全市乃至区域性有影响的人文旅游景区，区域性的文化活动中心。
并建设重要的灯光夜景控制区：
使XX景区成为具有全国性影响的文化旅游区，照明应强调装饰性，体现欢乐的气氛，灯光环境的主要构成部分是绿化照明和道路照明。
”
XX景区自开发建设以来，一直保持高度超前的建设水准，并逐渐形成了一个环境优美、文化繁荣、以旅游为特色的综合性城区，受到国家领导、各省市政府、旅游、房地产、文化等各界人士的高度关注，XX景区是XX市特色鲜明的城区，已经成为XX城市建设的重要名片之一。
2004年XX景区（侨城锦绣）入选为XX八景之一，更加凸显了它重要的城市名片地位。
由于城区已经积累了坚实的基础和丰富的经验，并且有着较为有利的制度环境，根据惯性，有继续沿着这个方向发展的趋势。
鉴于XX景区示范性城区与城市之间的互动作用，在未来的发展过程中，XX景区应更积极地为XX市城市建设作出贡献，充分发挥“示范”作用，将XX景区建设成为中国城镇开发的典范。
（3）XX景区具有承担示范责任的优越条件
XX景区是成功实现“旅游地产”概念的地区。
居住是XX景区的两大核心功能之一，作为社区的XX景区的因其与旅游的特殊共生关系、优美且高度开放的空间环境、高标准而齐全的配套体系、热闹和宁静兼备的社区氛围、丰富雅致的文化底蕴、较高的国际化程度以及集中统一的大社区管理模式而享誉全国。
XX景区业已形成的环境和配套设施等硬件资源是社区特色的物质基础，社区氛围和文化底蕴等软件资源是社区特色的精神灵魂，居住与旅游共生和集中统一的大社区管理模式则是XX景区社区得以脱颖而出并能持续发展的制度和空间保障。
这个独特的概念是XX景区集团独有的皇牌，是对自身开发经营土地的经验总结和创新。
XX景区的成功将推动这一概念在XX景区集团对外拓展战略中的运用
XX景区的集中统一开发管理模式是XX市乃至全国的样板，尽管已经取消了开发区管理模式，但采用更灵活有效的政府、企业与社会三赢的开发经营管理模式势在必然，这一模式是制度改革又一次有益的探索和实践。
2、XX景区集团对外拓展的创新基地
（1）创新在XX景区集团发展中的重要作用
创新在XX景区集团的发展历程中一直发挥重要的作用，同时它也是集团的企业精神之一，是集团经营管理过程中恒久不变的主旋律。
在当时远离市区的一片荒滩建设XX景区就是一种创新；锦绣中华是创新，锦绣中华是中国的第一个主题公园，它的建成被誉为中国旅游业发展史上的里程碑，并掀起了中国微缩景观主题公园建设的高潮；当特区许多房地产企业还在热衷炒卖土地时，XX景区地产却在致力于环境的规划；当国内许多电子企业依赖国家专营权生存时，康佳已在致力市场和技术的开发。
XX景区的发展还有其它许多创新的地方，例如和高校合办大学，建设生态广场，创立旅游地产概念等。
从某个角度来说，XX景区的发展就是一个不断创新的过程，正是这一系列不断开拓进取的创新精神，铺就了XX景区集团走向成功的道路。
（2）新的对外拓展战略更需要创新的基地
既然创新是XX景区发展中不可缺少的一环，那么在其对外拓展的进程中同样不能缺少创新，而且应该更需要创新。
XX景区的优秀不单只硬件的优秀，硬件的优秀是别人可以模仿的。
XX景区对外拓展不应该只停留在对XX景区的复制，而应该是利用原有资源不断创新的过程。
但这种过程是具有风险的，所以XX景区需要一个创新基地来进行各种创新的试验，然后再向外推广。
（3）XX景区具有成为XX景区集团的创新基地的条件
XX景区能够成为XX景区集团的创新基地的最主要条件是集团掌握着城区所有的未开发土地和大部分物业的所有权，并且XX景区是由集团管理的。
所以集团能够灵活控制城区的开发速度和功能结构。
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