企业文化是企业灵魂.docx

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企业文化是企业灵魂

企业文化是企业的灵魂，是推动企业进展的不竭动力。

企业文化是企业全部员工在长期的创业和进展进程中培育形成，并一起遵守的最高目标，价值标准，大体信念及行为标准。

它包括着超级丰硕的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、集体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。

（那个地址的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度）完善的企业文化建设能够使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设能够使企业适应自身和市场的需求，从而取得健康有序的进展。

企业文化建设的全然意义在于它拥有一系列其它任何制度和标准所不具有的特殊功能，为了让大伙儿更好的明白得这些功能的作用，张雪奎教授大量案例佐证，希望能给大伙儿在企业文化建设中起到参考作用。

    一、导向功能

    所谓导向功能确实是通过它对企业的领导者和职工起引导作用，能对企事业整体和企业每一个成员的价值取向及行为取向起导向作用。

这种导向与传统治理中单纯强调硬性的纪律或制度不同，它强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，令人们在一种文化的潜移默化中同意一起的价值观念。

企业文化的导向功能要紧体此刻以下二个方面。

    经营哲学决定了企业经营的思维方式和处置问题的法那么，这些方式和法那么指导经营者进行正确的决策，指导员工采纳科学的方式从事生产经营活动。

企业一起的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着一起的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。

美国学者托马斯。

彼得斯和小罗伯特。

沃特曼在《追求卓越》一书中指出"咱们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真成立和形成了公司的价值准那么。

事实上，一个公司缺乏明确的价值准那么或价值观念不正确，咱们那么疑心它是不是有可能取得经营上的成功。

"

    企业目标代表着企业进展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。

完美的企业文化会从实际动身，以科学的态度去制立企业的进展目标，这种目标必然具有可行性和科学性。

企业员工确实是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

    「案例」海尔文化的导向作用

    海尔企业文化是被全部员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年进展历程中产生和慢慢形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手腕、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、进展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

那个目标把海尔的进展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一路，每一名海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的进程中，充分实现个人的价值与追求。

    一、“有生于无”与“以柔克刚”——张瑞敏的海尔哲学

    有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一贯热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，论述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己观点：

《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这确实是“天下万物生于有，有生于无”。

    张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业治理有两点始终是我铭刻在心的：

第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一样老是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、气氛更重要。

一个企业没有文化，确实是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：

“在过去人们把此话看成是消极的，事实上它主张的弱转强、小转大是个进程。

要熟悉到：

作为企业家，你永久是弱势；若是你真能熟悉到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

”

  有一次，一名记者问张瑞敏：

“一名企业家第一应懂哪些知识？

”张瑞敏想了想说：

“第一要懂哲学吧！

”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。

骄横与张扬永久是企业衰败之源。

    人的成熟，在于思想的成熟。

企业家的成熟在于实践体会基础上形成的理念体系。

一切成功的企业家都是经营哲学家。

闻名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目确实是：

“不用哲学看不清海尔”。

艾丰用哲学恰如其分地评判了张瑞敏。

    二、海尔砸冰箱的故事

    1985年，一名用户向海尔反映：

工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发觉仓库中不合格的冰箱还有76台！

那时研究处置方法时，干部提出意见：

作为福利处置给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：

开一个全部员工的现场会，把76台冰箱当众全数砸掉！

而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要明白，那时候别说“毁”东西，企业就连动工资都十分困难！

何况，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，确实是次品也要凭票购买的！

如此“糟践”，大伙儿“心疼”啊！

那时，乃至连海尔的上级主管部门都难以同意。

    但张瑞敏明白：

若是放行这些产品，就谈不上质量意识！

咱们不能用任何姑息的做法，来告知大伙儿能够生产这种带缺点的冰箱，不然今天是76台，明天就能够够是760台、7600台……因此必需实行强制，必需要有震撼作用！

因此，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，确实是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！

从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！

至于那把闻名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

    1999年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：

“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！

能够说，那个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。

”

    企业治理的最大挑战，即是在情形显现不行的苗头时，就果断采取方法转变员工的思想观念。

在次品仍然紧缺时，海尔就看到了次品除被淘汰，毫无前途！

任何企业要走品牌战略的进展道路，质量就永久是生存之本。

因此海尔提出：

“有缺点的产品，确实是废品！

”而海尔的全面质量治理，推行的不是数理统计方式，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

    二、鼓励功能

    企业文化的鼓励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神鼓励的范围。

具体来讲，企业文化能够知足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成绩感，从而充分发挥他们的庞大潜力。

关键是员工对企业文化的明白得和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的鼓励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

踊跃向上的思想观念及行为准那么，能够形成强烈的使命感和持久的驱动力。

踊跃向上的企业文化确实是一把职工自我鼓励的标尺，他们通过这把标尺对照自己的行为，找出差距，能够产生改良工作的驱动力。

同时，企业同一起的价值观、信念及行为准那么又是一种壮大的精神支柱，能令人产生认同感、归属感及平安感，直到彼此鼓励的作用。

    企业文化对员工绩效具有鼓励作用的深层缘故：

    第一，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。

若是一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。

员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高贵的道德情操，能把对企业的进展与自己的成绩紧密连在一路，从而能够以良好的心态进行工作。

那种彼此之间互不服气，为权利、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。

同时，在良好的企业文化气氛内，员工的奉献能够取得及时的确信、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的知足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，鼓励成效显著。

 第二，优良的企业文化能够知足员工的精神需求，起到精神鼓励的作用。

只有从人的内部进行鼓励才能真正调动人的踊跃性，适当的精神鼓励比许多物质鼓励更有效、更持久。

对员工来讲，优良的企业文化实质上是一种内在鼓励，它能够发挥其他鼓励手腕所起不到的鼓励作用。

例如，企业文化能够综合发挥目标鼓励、领导行为鼓励、竞争鼓励、奖惩鼓励等多种鼓励手腕的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的踊跃性，而这种踊跃性同时也成为企业进展的无穷力量。

    「案例」海尔的人材观

    一、“人人是人材，赛马不相马”

    海尔以为此刻缺的不是人材，而是出人材的机制。

治理者的责任确实是要通过搭建“赛马场”为每一个员工营造创新的空间。

张雪奎教授以为鼓励是多种多样的，海尔的“赛马不相马”打破了“相马说”的窠臼，确属独创的人材观。

    海尔赛马机制，包括三条原那么：

一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态治理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部份类考核，每一名干部的职位都不是固定的，届满轮换。

海尔人力资源开发和治理的要义是，充分发挥每一个人的潜在能力，让每一个人天天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这确实是企业持续进展的要领。

    在海尔，很多普一般通在一般工作职位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上一般的工人为了提高生产效率，弄一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时刻去做。

若是每一个人都能够用心去制造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难咱们都能克服！

    海尔以为只若是人，都希望取得他人的尊重，都希望他自己的价值取得承认。

只要员工为客户制造了价值，你就确信它的价值，这确实是治理的核心。

    二、“人材、人材和人财”

    张瑞敏对何为企业人材进行了分析，他提出企业里人材大致可由低到高分为如下三类：

    人材——这种人想干，也具有一些大体素养，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

    人材——这种人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

    人财——这种人通过其尽力能为企业带来庞大财富。

    对海尔来讲，好用的人确实是“人材”。

    “人材”的雏形，应该是“人材”。

这是“人材”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时刻去雕琢。

但在现在可谓“生死时速”的猛烈的市场竞争中，咱们没有那个时刻。

    “人材”的进展是“人财”。

“人材”是好用的，可是好用的人不等于就能够为企业带来财富；作为最最少的素养，“人材”认同企业文化，但有了企业文化不必然立刻就能够为企业制造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业制造财富，如此的人方能成为“人财”。

    不管是通过雕琢、可用的“人材”，仍是立刻就能够上手的、好用的“人材”都不是咱们的最终目的；咱们要寻求的是能为企业制造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人材！

来了就能够够为企业制造财富、制造价值！

咱们企业要想兴隆发达，就要充分发觉、利用“人财”。

    3、“今天是人材，明天未必仍是人材”

    人材的概念，就要看为社会制造价值的大小，每一名海尔人都应该而且能够成为人材，为社会制造更大的价值。

人材是一个动态的概念，此刻市场竞争超级猛烈，今天是人材，明天就未必仍是人材，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素养。

    如何不断提高自身素养，做永久的人材？

必然要有自己的理想、自己的目标！

若是没有坚决的目标，在提高自身素养、自我挑战的进程中就会彷徨、动摇。

每一个海尔人都有自己的妄图，而那个妄图必然要和海尔制造世界名牌的大目标结合起来。

三、凝聚功能

    企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工一起认可后，它就会成为一种黏合力，从方方面面把其成员聚合起来，从而产生一种庞大的向心力和凝聚力。

企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。

企业文化属于软调控，它能使全部员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等大体方面达到共识，这就从全然上保证了企业人际关系的和谐性、稳固性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的和谐状况及操纵能力。

，但不如由一起的价值观、信念、行为准那么这些“内部粘结剂”凝结的企业凝聚力，比组织和谐操纵通过制度、纪律等“刚性连接件”产生的凝聚力更有效。

    「案例」香格里拉的凝聚力

    香格里拉酒店被誉为华人的企业典范，听说香格里拉的一名客户效劳员能够到任何一家酒店担任客户部领导，它的一名酒吧效劳生能够担任任何一家酒店的大堂领导。

    曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级治理人员，希望他们能运用香格里拉的体会提高酒店的治理和效劳水平。

但几年过去后，酒店的经营并无多大转机。

一样的人什么缘故不能发挥一样的作用呢？

因为，香格里拉的经营治理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了壮大的凝聚力。

    这种经太长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。

离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方式等程序化的东西，但他们却永久带不走香格里拉的文化气氛，而一旦离开了这种具有凝聚力的文化气氛，这些制度、方式等程式化的东西也就失去了整合的作用。

不仅如此，这种凝聚功能还表此刻人材的网罗和聚集上。

全世界第一大人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰。

海勒说，愈来愈多的跨国企业将进展重心移向中国，并迅速实现企业人材本地化，这一进程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。

若是单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，为追求高额报酬频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，久而久之，形成恶性循环，造成人材几回流失；而且员工为了追求高工资而彼此明争暗斗，致使员工之间不和谐，这对人材成长和企业进展都会造成消极阻碍。

因此，拥有一个适宜于员工成长的企业文化和相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供现有工作领域的培训，而且给员工已进展的机遇，如此的企业才有可能在现代竞争猛烈的环境中生存进展下去。

    「案例」海尔和联想的领军人

    1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副领导出任青岛电冰箱总厂厂长。

他确立了“名牌战略”，率领员工抓住机缘，加速进展，制造了从无到有、从小到大、从弱到强的进展奇迹。

二十连年来，海尔已由一个亏空147万元的集体小厂，进展成为中国家电第一品牌，并在全世界取得愈来愈高的佳誉度。

现在，海尔已经在全世界成立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全世界员工超过6万人。

2020年，海尔全世界营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，持续8年连任中国最有价值品牌榜首，被誉为世界白色家电第一品牌。

    一样是1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币开办了中科院计算所新技术进展公司（联想前身）。

通过二十几年的尽力，联想从国有民营小企业，成长我国旗舰型民营企业集团。

柳传志曾说“争取跟随者以身作那么、身先士卒很重要”，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？

就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志”。

在领导方式方面，柳传志以为，当企业小的时候，必然要身先士卒，可是当公司上了必然规模以后，必然要退下来。

“要做大事，非得退下来，用人去做。

若是我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我此刻已经退到了制片人的角色。

此刻包括主持策划，都是由年青人自己弄，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈以后的方向。

”

  四、约束功能

    企业文化的约束功能，是指企业文化对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和标准的作用。

企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生在企业文化气氛里，形成一个群体的行为准那么和道德标准，而且通过职工的思想和行为形成来自心理的、自我约束的操纵作用。

具体表此刻：

    一、企业制度作为文化的重要组成部份，是企业精神文化的表现形式，也是实现物质文化的重要保证，作为企业内部的法规，对成员的行为带有强制性，保证企业活动有序地组织运行起来。

    二、企业文化建设进程中形成的企业精神、价值观念、企业道德、团队意识等，对成员具有着强烈的感染力，并会慢慢地形成无形的自我约束力。

    在企业内部，企业文化能够成为一种校正人们行为及人际关系的“软”约束，使企业人员正确地评判自己的行为，明确“对”与“错”、“善”与“恶”、“好”与“坏”。

一旦企业形成了以伦理为导向的经营文化，这种“文化资本”一样是解决企业内部冲突、降低治理本钱的“软”工具。

    《论语。

子路》说：

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

”企业的良好伦理气氛及其员工的良好道德观与价值观，不仅能够降低因员工冲突所引发的和谐本钱，还能够降低企业对员工的监督本钱。

很多研究说明，员工老是希望自己的行为和整个企业的文化相融，当员工的行为与其他人不一致时，会产生一种心理压力，从而自我约束这种不一致的行为。

因此，在一个具有良好伦理气氛的企业中，每位员工一样会依照相应的伦理道德标准约束自己的行为，从而降低目前较为普遍的“假公济私”、“工作偷懒”和“推卸责任”等行为，也能够加倍有效地解决“劳工问题”。

另外，那些重视经营伦理、社会绩效较高的企业能够取得较好的声誉，从而对员工具有较高的吸引力，能够吸引更多的高水平人材，形成自己独特的竞争优势。

    「案例」同仁堂企业文化的核心价值观

    中国闻名百年老店同仁堂以“同心同德，仁术仁风。

”为企业治理信念；以宏扬中华医药文化，领导"绿色医药"潮流，提高人类生命与生活质量为企业使命；以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有壮大国际竞争力的大型医药产品集团（简称"三高一强"）为企业目标。

同仁堂门前的对联：

“同修仁德，济世养生，”确实是同仁堂的核心价值观，在那个核心价值观引导下，约束员工“同修仁德”，为“济世养生”的目标尽力，使企业成为中国闻名的百年老店，作为现代的上市企业，仍然具有很强的市场竞争力。

    治理信念：

同心同德，仁术仁风。

    质量观：

从古至今，同仁堂文化质量观形成的缘故大致有两个：

一个是同仁堂人的自律意识。

历代同仁堂人固守老实敬业的药德，提出"修合无人见，存心有天知"的信条，制药进程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。

另一个是同仁堂的外在压力。

这外在的压力确实是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有可能致使杀身之祸。

    历代同仁堂人坚持"配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著"四大制药特色，生产出了众多疗效显著的中成药。

1989年，国家工商局将全国第一个"中国驰誉商标"称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得"中国驰誉商标"称号的企业。

同仁堂不仅有"十大王牌"，而且形成了以"十大名药"为代表的产品系列，从而博得了国内外人士的普遍赞誉和青睐。

    信誉观：

假设用一句话归纳同仁堂的企业精神，那确实是：

同修仁德，济世

养生。

同仁堂的创业者尊崇"能够养生，能够济世者，惟医药为最"，把行医卖药作为一种济世养生、效劳于社会的高贵事业来做。

历代继业者，始终以"养生"、"济世"为已任，固守老实敬业的道德，对求医购药的八方来客，不管是达官显贵，仍是平民百姓，一概以诚相待，始终坚持老少无欺，一视同仁。

在市场经济的竞争环境中，同仁堂始终以为"老实守信"是对一个企业最大体的职业道德要求，讲信誉是商业行为最全然的准那么。

  形象观

    同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。

如：

利用朝廷会考机遇，免费赠送"平安药"，冬办粥厂夏施署药，办"消防水会"等。

现在的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，而且又为她给予了符合新时期特点的新内容，世纪之交的同仁堂要紧抓了以下几方面工作：

    第一，利用各类媒体进行同仁堂整体形象的宣传，提高企业的知名度和佳誉度；

    第二，以《同仁堂》报为载体进行企业内部宣传，提高企业的凝聚力和向心力；

    第三，发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞员工，激发员工的踊跃性、主动性和制造性；

    第四，抓同仁堂企业识别系统的设计工作，树立同仁堂面向21世纪的新形象；

    第五，踊跃参与社社会公益事业，向社会无私奉献一份爱心，提高企业的社会责任感。

    五、形象塑造功能

    企业形象是决定企业在竞争中生存进展的关键性因素之一，企业形象的组成，即它的内涵，可分为以下三种表现形式：

    物质表现形式。

包括办公设施，设备，产品质量，环境，集体的标志，装饰，资金实力等。

其中最重要的是产品质量，它是树立企业形象的核心，是给人的第一印象。

    社会表现形式。

包括企业职工队伍，人材阵容，技术力量，经济效益，工作效率，公众关系，治理水平等，其中最重要的是员工素养。

    精神表现形式。

包括企业的信念，道德水准，口号精神，企业形象要素要紧靠内在的精神素养，企业形象要素表现于产品形象，环境形象，员工形象，企业家形象，公共关系形象，社会形象，整体形象当中。

    形象确实是企业对外交往的门面和窗口。

企业文化的塑造形象功能要紧体此刻优秀的企业文化通过组织与外界的接触，起到向社会公共展现企业成功的治理风格，踊跃的精神风貌等方面的作用，从而为企业塑造良好的现象。

企业文化是一个企业的无形资产，能够给企业带来佳誉度和市场占有率。

    案例：

海尔形象宣传

    海尔坚持“先卖信誉后卖产品”的效劳理念，以为质量是产品的生命，信誉是企业的全然，产品合格不是标准，用户中意才是目的。

营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品佳誉度，“买”到用户忠诚的心。

    集团形象用语：

真诚到永久

    产品形象用语：

海尔冰箱：

为您着想；海尔空调：

永创新高；海尔冷柜：

制造品位；

    海尔洗衣机：

专为您设计；海尔电脑：

为您制造；海尔彩电：

风光无穷；海尔热水器：

平安为本；海尔国旅：

诚信相聚；海尔商用空调：

永领时期新潮；海尔电话：

听世界打天下；海尔家居：

一站到位。

    海尔吉祥物：

两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。

它的利用始于建厂初期，那时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德两边的合作犹如这两个小孩一样充满朝气和拥有无穷美好的以后。

后来，海尔以这两个小孩为原型制作了动画片《海尔兄弟》，受到广大青青年朋友的喜爱。

    六、调适功能

    企业文化调适功能实际确实是调整和适应。

企业通过制造良好的环境和范围，使员工的心理、情绪和人际关系等方面都适应企业的进展转变，这确实是企业文化的调适功能。

    企业各部门之间，职工之间，由于各类缘故不免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各行其是自我调剂；企业与环境、顾客、企业、国家以至于与社会之间都会存在不和谐，不适应的地方，这也需要进行调剂和适应。

企业哲学和企业道德标准使经营者和一般员工能科学地处置这些矛盾，自觉地约束自己适应环境，适应社会。

完美的企业形象确实是进行这些调剂的结果。

调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

    「案例」上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮

    2004年10月28日，上汽以5亿美元的价钱高调收购了韩国双龙%的股权。

这次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。

但并购以后要紧遭遇了两个问题：

第一，对并购的收益估量太高，双龙汽车尽管拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场；第二，上汽在收购双龙之前对自身的治理能力和对方的工会文化熟悉不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。

作为国内车企海外并购第一案，上汽在与韩国双龙汽车达到收购协议后，上汽又在二级市场增持双龙股分，取得51%的绝对控股权。

可是不久后，上汽就陷入了无停止的罢工风波中。