制度文化是企业文化的基石.docx
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制度文化是企业文化的基石
制度文化是企业组织建设的根本
（ 作者：
苍石 ）
这里虽然将制度文化作为重要论点，但，首先我们要认识清楚企业文化组织与组织文化的概念。
组织文化是指组织成员共同的价值体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
而文化组织则是围绕企业文化建设到企业文化管理为中心展开针对地缘、老板、群体习性、企业内部潜规则文化的全面而深入的梳理，诊断后的系统构建，维护、管理和优化提升。
概括地讲：
文化组织是内在有机体的形成过程。
组织文化是企业群体文化的最终表达呈现。
机制和制度紧密关联且不同，机制作为制度文化的重要组成部分，不但体现企业的管理个性，也直接影响着企业的发展走向。
机制是企业管理系统中的组织、过程、方式和相互作用的具体表现，是否先进科学，符合企业自身发展规律，直接影响着企业发展的快慢和效益的高低。
建立和完善规范的、科学的机制体系，不仅在于机制是以人为本的重要载体，还在于通过良好的机制，促进企业健康快速发展。
探索企业文化建设与机制建设的关系，在市场经济竞争激烈的环境下就显得更有意义。
企业必须建立和完善有效的激励机制；必须建立和实施公平的约束机制；必须建立和完善有效的预警机制。
制度是通过权利与义务来规范主体行为和调整主体间关系的规则体系。
好的组织行为要固话，固化要靠制度和机制，这是文化发展与传承之根本。
企业文化的最高境界是让企业的核心价值观变为员工的自觉行为。
从文化理念到自觉行动从来不是一蹴而就的。
企业需要通过制度的约束使价值观贯彻到员工的行为中，从而形成习惯，再从习惯变为员工的自觉行为。
因此，制度是价值观落地的重要保障。
加强制度文化建设，对于保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为具有重要的意义。
企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。
企业制度与企业制度文化也不是同一概念，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范；而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。
当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。
企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。
大家知道，企业竞争初期是价格，产品的竞争，之后是制度、品牌的竞争，而最后的竞争则是文化的竞争。
没有一种具备长久吸引力的文化，无法让企业身处乱世而稳如泰山。
当前各个行业的企业都在面临产能过剩窘境，市场萎缩的压力。
如何应对才能够继续保持企业的吸引力，才能够稳定员工队伍，吸纳优质人才？
因此，制度文化是企业组织建设的根本，组织文化建设是重点，文化导向是目标，文化价值认同是目的、文化凝聚力是过程，文化向心力、驱动力是关键，我们如何塑造文化型组织？
如何展开文化组织管理？
如何通过企业文化指引企业战略方向的有机调整与产业整合？
这些都是需要全面而深入思考的问题！
一、企业组织文化的发展趋势
我们在服务陕煤业彬长集团企业文化建设项目中强调，要开展文化组织的机制、制度建设，首先要展开集团总部的文化四系统建设。
在三大文化识别系统完成后的落脚点将聚焦在制度文化系统建设方面。
制度文化建设尤为重要，需要在文化落地展开前完善到位。
其具体表现在推进企业文化变革、优化内控体系的同时，完善企业文化管理体系。
通过提升企业文化领导力，保持集团文化一致性，来提高对下属企业的管理效能。
集团文化建设很有挑战性，员工要广泛认同核心价值观、愿景和使命。
集团要有文化的一致性，才能成为价值共同体，但也不可替代所属五大煤矿，分子公司的个性文化建设。
强化集团文化纽带的同时，给所属分子公司留下较大空间，很多下属公司历史可能比集团公司还要长，受当地人文、市场环境、员工和领导者素质的影响较大，应该在集团总体文化建设的指导下体现多样性，进一步丰富彬长集团文化，以此作为集团文化有活力的创造性资源。
同时还要遵循陕煤集团的核心文化导向。
企业文化支撑企业发展战略。
企业文化强调系统设计、系统实施、管理配套、组织保证，结合企业发展阶段和战略焦点，着力于企业使命、企业愿景和企业意志的广泛认同，才能发挥企业文化对企业战略的积极保障功能，使企业保持稳定发展的态势，获得新的活力。
文化组织管理工程促进文化落地生根。
企业文化建设是一个复杂的系统工程，要保证企业文化建设的落地生根，企业文化管理者必须认真确立文化组织管理的理念，把文化注入到发展战略、管理流程、组织优化、人力资源、市场营销、品牌推广等各个环节中。
要建立长效运行机制，建立科学的企业文化组织目标体系、运行体系和保障体系，立足于基层建设、班组建设、岗位建设、团队建设、队伍建设，在细节中体现企业的文化主张。
要强调企业文化建设的可控性、规范性，使员工认知、认同，养成自律和习惯，人人参与、上下同心、共建共享。
这是企业文化的建设取得成功的关键。
当前在很多企业，制度和文化存在两张皮的现象，制度是制度，文化是文化。
企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。
制度是企业文化得以落地的保障。
企业文化和企业制度都有一定的稳定性，企业文化应该保持相对的长久性（5年一个周期的优化提升），企业制度也是相对稳定和持久的，但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。
随着社会的发展，企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应地作补充。
一旦企业制度不能有效反映企业价值观时，就需要做改进。
而目前有些企业的制度，并不能反映出企业价值观的调整和变化，僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。
我们知道，企业共有价值观带有时代的烙印。
企业文化在历经市场文化过程中已经得到初步确立后，创新文化进而成为企业文化发展的重要方向。
而如今和谐文化建设成为企业文化的主旋律。
企业可持续发展的背后，是企业与人、企业与社会、企业与自然的和谐关系。
和谐文化是相互尊重、相互理解、相互包容、相互关爱的文化，是公平竞争、文明经商、诚信经营的文化，是主动承担社会责任、热心公益、帮扶弱势群体以及不断强化生态环保意识和节约意识的文化。
企业内部有两种契约:
一种是基于法律、规则的书面契约，靠合同来维系，还有一种契约是心理契约，建立一种价值纽带、情感纽带。
通过文化建设，员工认同企业价值体系，价值观管理，即价值观的选择、传播、强化、反馈，有序的聚拢和分解是员工心理和谐的关键，也是企业内部和谐的关键。
企业是个开放系统，企业还须谋求与社会和谐共进。
陕煤彬长集团企业的“家和”文化，“爱我彬长、幸福久长”。
的愿景、价值标准分解成工作标准，使文化主张分布于各个管理模块，在高起点构建了文化组织管理体系。
让各个层级的员工看到，在心理上感受到，让员工产生了归属感和自豪感，提升了管理水平和队伍素质。
二、企业文化组织建设的核心
企业文化组织建设在企业发展过程中所起到的重要促进作用。
首先让企业内部组织成员认同和遵守自身企业的制度条例，遵循自身企业的制度文化。
其终极目的就是树立起企业被社会、公众认可的外在正面形象，构建起积极向上、和谐发展的公司内部运作环境，从而确保公司运营能在战略方针指引下良性可持续发展。
构建起积极向上和谐发展的公司内部运作（机制）环境，也就是说营造良好的组织行为规范，进而产生积极的组织行为力是树立起被社会、公众认可的企业外在的正面形象，确保企业运营能在战略方针指引下取得良性可持续发展的前提，建立组织的制度文化尤其重要。
企业制度文化建设主要包括三个方面的内容，分别是企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度。
企业领导体制的产生、发展、变化，是企业发展的必然结果，也是文化进步的产物。
企业组织结构，是企业文化的载体。
企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。
1、文化组织对运营管理的影响
文化组织的积极功能起着分界线的作用。
他表达了组织成员对组织的一种认同感；他使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益；他有助于增强社会系统的稳定性；文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导员工和塑造员工的态度和行为，文化决定了企业运营中各类游戏规则的制定。
当然我们还要看到消极一面，奥古特咨询专家认为，文化组织建设过程中一定要考虑到企业发展阶段的组织文化中会产生出那些消极因素的影响。
组织文化的消极功能表现在企业变革中的障碍，表现在多样化的障碍；表现在企业兼并和并购时的障碍。
2、文化组织多元化与组织文化管理
文化组织建设过程中面临的一个重大问题是如何处理文化多元化对其的影响，这种文化多元化的影响既能产生于企业文化组织跨国经营活动的过程中，也可能在一个国家内部的不同群体之间。
许多著名的大企业都对多元化活动给予强有力的支持，他们的多元化计划都倾向于强调灵活的工作安排，丰富的儿童和老年福利以及多元化的培训。
人本管理是一个极具理论和现实意义的课题，它不但适应了知识经济时代“人”的地位上升的需要。
人是企业的核心，构建和谐企业，核心内容是企业人与人之间的和谐。
儒家伦理思想的主要代表人物孟子所说的“天时不如地利，地利不如人和”的观点，就表达了中国古代文化传统中“天地人”和谐统一的思想，并且突出了“人和”的基础性地位。
而科学发展观更是对中外思想家的“天”、“地”、“人”关系理论进行了辩证的重塑与综合，强调“以人为本”是核心，同时又注重“人与自然和谐相处”，并辩证地指出和谐是宏观的、动态的，是包含着差别、矛盾、对立冲突和斗争的。
只讲斗争，不讲和谐，或只讲和谐，不讲斗争，都是违反辩证法的。
长期以来，在传统的企业管理模式下，一些企业内出现了种种“不和谐”现象，比如企业之中党群、干群关系紧张；职工之间彼此猜忌，团队意识淡薄；片面追求经济效益，忽视环境与社会效益；漠视职工身体安全和健康，重大伤亡事故时有发生；环境污染严重，社会责任意识弱化等等。
这些问题已经严重危害了职工的利益，损害了企业的形象。
构建和谐企业，就是要预防和消除这些“不和谐”现象，使企业员工始终保持奋发进取和昂扬向上的精神风貌，促进企业持续健康地发展。
三、非正式制度的管理效能思考
制度在管理活动中发挥着重要作用。
制度是约束人们行为及其相互关系的一套行为规则，它又可分为正式制度和非正式制度。
包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度是社会约束体系的重要构成，却又容易被忽视。
软管理、柔性管理、非理性管理和跨文化管理等新的管理理念的出现，正是非正式制度成为管理的内生变量的重要表征。
企业制度文化建设的过程，是一个理念、规则和行为不断强化的过程，是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能实现的。
我们认为，应从解决制度文化建设现状的文化根源切入，审视制度的“价值”、“流程”和“执行”入手。
我们说：
从审视制度入手“价值是基本点；流程是支撑点；执行是关键点”。
按照制度规则存在的形式，制度又可以分为正式制度和非正式制度。
正式制度包括国家法律、政府政策条例、公司规章、经济合同等，这些成文规则对管理活动的影响是显而易见的。
而包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度则容易被忽视。
人们对正式制度给予了极大的关注，但对非正式制度则迄今研究还很不够。
相对于正式制度，非正式制度具有自发性、广泛性、持续性、非强制性等特点。
所谓自发性，是指非正式制度安排主要是由文化遗传和生活习惯累积而成的，并非理性设计，人们遵循某种非正式制度安排常常是出于习惯而非理性的计算。
广泛性是指它渗透到企业组织的各个层级和社会生活的各个领域，调节人们行为的大部分空间，其作用范围远远超过正式制度安排。
持续性是指一种非正式制度一旦形成就将会长期延续，其变迁是缓慢渐进的，在变迁中先前非正式制度的许多因素经常会在新规则中“遗传”下来。
非强制性是指它不像正式制度那样必须遵守，并有一套强制性的实施机制，而主要是靠主体内在的自觉或良心来维持的。
就表现形式而言，非正式制度规则是无形的，它一般没有正式地形诸文字，制成条文，也不需要正式的组织机构来实施，它存在于企业成员的思维习惯与社会风俗习惯和人们的内心信念之中，以舆论、口喻的方式相互传递，世代承传。
正是这种无形的表现方式，使得非正式制度可以地渗透到社会生活的方方面面之中发挥作用。
非正式制度在管理活动中一直都起着重要作用。
在正式制度设立之前，人们之间的关系主要靠非正式制度安排来维持，正式约束也只占整个社会约束的小部分，人们生活的大部分空间还是由非正式制度来约束的。
在工作和日常生活中，我们在与他人发生相互作用时，无论是在企业，家庭、在外部社会关系中，控制结构差不多主要是由行为规则、行为准则和习俗来确定的。
构建文化性组织，塑造组织型文化。
组织文化是指在组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及其追求发展的文化素质。
它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。
由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。
一旦选择和确立了组织价值观和组织文化模式，就应该努力强化成员认同。
我们应该采取积极措施，加速渐进式改良与变革的步伐，通过企业正式制度的变革来促进非正式制度的优化，以实现制度的均衡，保证两者在推动企业持续发展中的协调和相容。
四、构建和谐企业文化组织的完整体系
每一个企业作为一个特定的社会有机体，需要有针对性地不断健全和完善其和谐体系，从和谐的低级状态走向和谐的高级状态。
奥古特咨询专家倡导实施从文化管理向制度文化延展，再到组织文化的整体设计。
在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。
即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化。
最后建立起适合自己组织机构的文化建设评价制度。
我们说，企业文化对于资源配置有导向作用，因此能够协调企业组织资产或资源在组织结构中的有效配置（这里的资本也包括主体文化类）。
通过对组织成员价值观和行为方式的改变产生协调作用，使得企业组织成员的知识、技能和经验能有效地转化为组织资本。
组织资本的形成离不开企业文化的影响和作用，企业文化也使得企业组织资本结构要素的内涵更加丰富。
企业文化以其独特的协调功能渗入企业组织资本存量的产生过程之中，是特殊的一类组织资本的来源。
组织资本投资意味着渐进或根本性地调整与改变组织的各项功能，具体来说包括四个方面内容：
改变企业的目标、战略、政策、行动步骤乃至组织愿景；改变企业内部正式和非正式制度及行为模式；改变个人与组织的功能联系特性，即组织的文化联系网络；组织共享的“信息或知识”的积累与提高。
组织创新不仅仅是外显的结构、制度的调整和改革，内隐的组织惯例、统一的心智模式和积极向上的组织文化同样需要与组织创新相结合，这就需要组织对这一部分进行新的投资。
新的投资建立在文化型组织资本存量的增加基础上，从人力资本的角度来看即是将组织成员的精神、价值观，以及组织成员的行为转化为组织需要的组织惯例、心智模式以及组织文化，且与组织新的发展和改变相一致。
企业文化具有的独特的协调性可使新的组织主导观念，以及日常观念融入组织成员的行为和精神、价值观之中，使得因文化的协调性带来的协同效应能够促使企业文化类组织资本存量的增加。
企业文化建设，以及由此产生的企业文化类组织资本也会对组织产生不利的效应。
由于企业文化是企业家理念和精神动力的体现，为全体成员共同遵循的价值观和行为规范，组织自身的文化历史具有延续性，因此在企业组织中具有固化和长期存在的特性。
企业文化可能会形成组织变革的惰性因素。
对组织创新来说，由于组织创新具有依赖于其初始状态而采取不同路径的性质，就可能使得组织创新难以按照预期的路径进行，而表现出较低的“适应效率”。
由于组织文化的变革比组织结构的变革更加困难，因此说，组织文化往往会蜕变成组织绩效增长的障碍。
学习型组织的优点可以弥补这一缺点，由于其具有很强的自我学习能力，可以通过学习来克服创新的不确定性，纠正创新中的错误，从而能增强适应创新和自主创造的能力。
为了适应经营环境的变化，企业组织必须是学习型的。
只有进行团队学习才能使得组织成员的隐形知识即员工在生产经营活动中所获取的知识和经验转化为显性知识-贡献。
将企业隐形文化转为显性文化，从而使得企业能够引进、创造所需的新资源，并通过企业文化的协调作用对现有资源进行重新组合，发挥文化的协同效应。
那么，我们企业和智业服务机构的使命和任务就是必须培育，再培育，坚持不懈的培育员工与企业各项文化的认知，认同到融合。
必须培育员工和企业价值最大化的共享性文化，满足员工物质利益需求，奠定和谐企业的物质基础。
员工个人价值与公司共同愿景的和谐与否，关键在于能否正确处理企业利益与员工利益之间的关系。
在市场经济条件下，员工的经济观念增强，注重实惠，讲求个人利益是客观存在的事实。
要构建和谐企业，必须从实际出发，承认、尊重、关心员工的权益保障需求。
切不可一味地强调精神追求，忽视了员工的劳动价值和最根本的生存需求，忽视了企业内外部各种因素的和谐，这种违背了经济规律的企业文化，最终的结果就是员工机械地加大重复劳动的强度，并不能给企业创造更多的财富。
必须培育全体员工认同的凝聚性文化，满足员工精神文化需求，奠定和谐企业的精神基础。
企业没有明确的文化理念和价值倡导，就会缺乏活力、死气沉沉或一盘散沙。
对一个和谐的企业而言，必须树立全体员工认同的价值观，用思想整合塑造和谐人文环境，满足员工精神文化需求，奠定和谐企业的精神基础。
必须培育源于全程沟通的共识性文化，满足员工民主管理需求，夯实和谐企业的管理基础。
党群、干群、员工关系的融洽，是构建和谐企业的关键内容之一。
随着市场经济的发展和人们思想文化素质的提高，企业员工的思想空前活跃，民主意识，参与意识普遍增强。
因此，构建和谐企业还要在党群、干群、员工中实施三维立体沟通，逐步建立顺畅的民意沟通机制、有效的矛盾调解机制、完善的监督机制和严格的责任追究机制，上级对下级会关心能体谅，下级对上级能理解会执行，同事之间坦诚互助，切实做到风雨同舟。
必须培育企业与员工协调发展的归属性文化，满足员工职业发展需求，实现员工个人与企业共同和谐发展。
很多员工在选择企业的时候会首先考虑企业给他多大的发挥空间，而且他们也关心自己在舞台中扮演的角色，只有当他感受到自己有存在价值、受到重视、能才尽其用时，才能激发他的上进心。
因此，构建和谐企业需要培育企业与员工协调发展的归属性文化，科学规划职业生涯，满足员工职业发展需求，增强员工归属感，实现员工个人与企业共同和谐发展。
必须培育充满激情的绩效性文化，满足员工价值体现需求，激发和谐企业的内部活力。
员工在满足一定的物质利益需求后，随着市场竞争的激烈，往往会转向追求精神文化的满足，他们渴望被尊重、被关怀，渴望获得更多的知识，渴望实现个人价值，其工作动力很大一部分来自企业的有效激励。
因此，培育充满激情的绩效性文化，构筑充满激情的激励机制，满足员工价值体现需求，是激发和谐企业的内部活力。
必须培育体现核心优势的竞争性文化，满足员工竞争能力需求，开展和谐企业的素质提升工程。
面临知识的快速更新和岗位的激烈竞争，每位员工都会产生危机感，并且有提升自身竞争能力的愿望。
竞争能力的提升源自培训，因此，培育体现核心优势的竞争性文化，完善教育培训机制，满足员工竞争能力需求，开展和谐企业的素质提升工程也是构建和谐企业体系的内容之一。
我们认为企业文化驱动力的主要外延使命是品牌战略，实施品牌战略是文化组织适应残酷竞争的手段。
通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。
“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。
五、完善组织文化管理绩效体系
我们结合企业实际,对企业文化建设考评指标的设计进行了探讨分析,基于KPI理论和企业文化整合方案,分别从企业精神文化、行为、制度文化,物质文化4个角度出发,以公司的总体目标为基本来源,统筹考虑公司整体、部门单位、员工个人3个层次,以公司整体绩效提升为根本任务,提炼出企业文化整合关键绩效考评指标。
因此，必须探索大型企业集团过程监控的有效方式，探索促进集团范围相互学习的有效方式，这是建立大型企业集团管理控制体系的重要任务。
管理大型企业集团，最难的是保持对企业的感觉，而感觉只有建立在过程和细节上才能敏锐。
KPI考核尽管很有效，但它只解决了集团宏观层面的结果导向问题，没有解决过程和关键细节的监控问题。
而细节是魔鬼，是企业竞争优势的差异所在，是企业的成败所系。
当然，强调监控并不意味着干预，有效的过程监控恰恰是充分授权的保证。
我们提案中过程监控的有效方式，这就是中期述职制度。
这样才能帮助大型集团企业有效完成文化管理中的绩效考核任务。
奥古特咨询专家认为，KPI考核必须体现企业的战略，所以要什么，就得考什么。
KPI考核的实质是牵引和再造企业的生意模式，所以什么缺，就得考什么。
生意模式规定了企业靠什么赚钱、靠什么增长、靠什么为顾客创造价值，所以KPI必须紧扣企业赚钱的关键、增长的关键、创造价值的关键。
一个企业真正把KPI考核体系建设好了，它的持续增长就有了一种重要保障了。
KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考评评估指标体系。
它实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳,是对员工个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。
该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。
基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。
国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
文化特征细分出三个考察维度，即：
参与性从“授权、团队导向与能力发展”三个方面进行考察；一致性从“核心价值观、配合、协调与整合”来考察；使命从“愿景、目标、战略导向与意图”来考察；适应性从“组织学习、顾客至上、创造变革”来考察。
就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。
我们再借鉴、参考国际研究机构的测评方法和标准，展开四个维度的评测：
（一）员工参与：
提升个人能力、增强认同感以及责任感
1．授 权：
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