家乐福的采购业务作业流程和采购管理的内容.docx
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家乐福的采购业务作业流程和采购管理的内容
家乐福采购业务流程和采购管理内容
家乐福业务操作流程
1、业务操作流程图及阐明
（一）
业务操作流程图
（二）流程图阐明
1一方面需与商品部接触，协商谈判后签定合同。
商品部涉及位于上海总部全国商品部和位于各个都市都市商品部CCU。
全国商品部负责全国供应商，都市商品部负责地区供应商。
2各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同步获得验收单。
验收单由家乐福各门店收货区电脑系统打印，由系统自动编号。
验收单是厂家与家乐福结算货款重要凭证。
3发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。
家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，解决相应地区内门店发票。
4区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传播到上海付款中心。
错误发票将退回康佳。
5付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上发布财务数据，以便供应商对帐。
2、商品出库、验收、退机流程
（一）订立供货合同供应商一方面与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达到合伙意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务合同》。
合同每年度订立一次，有效期从每年1月1日到12月31日。
当年年度合同，无论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1月1日。
未签定当年合同，暂时沿用上一年度合同。
（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一种四位数供应商编号；编号规则是：
一家公司法人一种编号,一种编号用于一家公司法人；
（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息涉及单品号码、名称、条码、规格、价格等。
在产品进入系统后来，门店可以开始订货。
只有商品部有权限增长新单品。
任何一项单品信息变动必要事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。
（四）选取促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列
（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上每一项内容，下单门店、供应商编号、公司名称（也许下错公司）、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。
在送货之前请务必确认订单上每一项内容都是对的。
对于任何不理解或者有疑问地方请和订货门店确认。
确认是错误订单，门店改正后重新下订单，再按新订单送货。
对于错误订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货品，请按订单上预测收货日送货，提前或延后都不接受货品。
（六）家乐福收货流程货品必要送到家乐福收货区，向收货成员工交接货品，并在现场获得验收单：
（七）家乐福收货凭证货品送交家乐福门店收货区后，请从收货区工作人员那里获得盖有收货专用章验收单。
验收单是货品交付家乐福门店唯一有效凭据。
（八）家乐福退机流程
1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司授权代表和实际收货人，在方框内填写相应内容、签字；
2、
该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。
授权代表需由公司出具授权委托书，交家乐福各门店备案；
3、在退货清单有效日，普通在三天内，办事处应在家乐福收货区进行退货；
4、退货时四方人员必要在现场：
1）家乐福收货成员工，2）家乐福保安，3）家乐福相应营业部门员工，4）康佳办事处退货办理人员。
5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货品种类数量无误，然后在退货报告上签字确认收到货品。
门店收货区员工验证取货人所持退货清单是真实，并验证身份证号码和签字，与退货清单核对一致后，供应商从收货区运走货品；
6、退货请供应商以负数开入下一次进货发票；
7、如果对各门店退货有任何疑问，请在退货后半年内及时与门店有关部门联系！
3、发票开具和移送
（一）原则格式增值税发票
1、各种比例费用（折扣）以负数开入发票（净额发票）；
2、货品金额是进货减去退货后净进货金额（净进货发票）；
3、按顺序，按规定列示金额和信息（原则格式）。
（二）
请按原则格式开具增值税发票，如下图：
1、票面标注：
所有单品，共计开一行，详细单品开入增值税发票清单；
2、票面标注：
合同折扣开入发票，即净额发票。
订立在《商品合同》上各种折扣，共计开一行。
如某供应商合同条款为：
采购量折扣1%，数据互换费1.5%……共计5%，则发票上只列一栏5%；折扣必要体当前发票上，不要把折扣放在销货清单或进货价格中体现，请严格按照以上原则格式开票；
3、票面标注：
发票备注栏
（第1行）店代码，部门，供应商编号；
（第2行）验收单号。
如多张验收单之间以逗号连接；
（第3行）退货单号。
如多张退货单之间以逗号连接；
（第4行）不含税退货金额。
4、部门号一定是两位数，供应商编号一定是四位数，验收单和退货单号码一定是六位数，不可以缺位，不需要其他内容，必要打印不可手写。
如果发票相应多张验收单，发票备注栏上无法完整打印，可以另用一页纸作为附件，但必要仍按以上格式，容许换行，但排列顺序不变。
该附件必要加盖公司公章，同步在发票备注栏内注明：
“详见附件”。
注：
请严格按照以上格式及顺序开具发票，否则将被视为错误发票。
5、进货减掉退货之后，得到净进货数字，在净进货基本上再计算折扣。
（三）新合同衔接：
对于新年度合同折扣，在正式确认新合同条件后，就可以按新折扣条件开具发票，如果在发票上折扣与《商品合同》不一致，为了不影响回款，家乐福不退票，但在付款时帐扣差别。
（四）发票直接送交区域财务中心：
家乐福公司在上海，北京，广州，成都设立四个区域财务中心，现场签收，集中解决相应区域内门店发票。
1、窗口送票：
当面将发票交给财务中心工作人员，同步获得发票签收回执；回执上面注明发票号码、金额、签收日期等；若后来发生争议，例如发票丢失或供应商发现发票未及时入帐等，需要凭这份回执才干核查，家乐福区域所在地注册分公司业务人员负责将本注册分公司所开家乐福发票送达区域财务中心，如成都要将四川分公司发票直接送交给家乐福。
2、通过邮寄或快递公司送票：
快递公司普通不关怀信封里面放了什么，家乐福无法与之核对，因此需要供应商随信附一份发票明细单，写明：
供应商编号，店名，部门，联系电话，联系人，真实通讯地址；拆封后，对照清单验收发票，若有不符，则按所留电话及时联系，以免时间耽误太久难以查证。
对家乐福区域结算所在地注册分公司外发票由注册分公司税务会计直接邮寄给家乐福区域结算中心财务，如湖北分公司需将家乐福发票邮寄给家乐福成都结算中心。
（五）发票送交时间：
家乐福财务中心在收票后24小时内完毕发票解决。
月末，在每月倒数第四天18:
00之前送交财务中心发票，家乐福在当月输入系统。
凡在这个时间后来送交发票，家乐福在次月输入。
（六）发票丢失解决：
发生增值税发票遗失，在开票日起两个月内，向家乐福财务中心提供如下凭证，可以代替发票。
超过两个月，只能重新开票。
1、发票存根联复印件，盖公章；
2、发票遗失状况阐明，盖公章；
3、送货单，盖公章；
4、供应商所在地税务局完税证明。
（七）退货发票解决
1、从退货发生到家乐福财务中心收到已经包括这笔退货发票时间25天内办理正负合并开发票手续；
2、超过25天未办理合并开发票，家乐福将在付款中帐扣退货款；但在不超过6个月时间内办理了合并开发票，家乐福将退还前次已经帐扣退货款；
3、在发生退货6个月后仍未办理合并开发票，只能通过办理退货红字发票解决。
（八）办理退货红字发票流程
1、提供退货有关证明材料：
（a）加盖公章“销货单位批准退货证明”，公章必要与进货发票公司名称一致；（b）进货发票复印件。
多单品发票必要附销货清单，由于退货证明必要按单品办理；（c）进货相应银行收款凭证；（d）退货单复印件，请供应商妥善保管好退货单；（e）本地税务机关规定提供其她文献。
2、供应商备齐上述材料交给家乐福各都市财务部，家乐福凭此填写税务局统一格式《开具红字增值税专用发票申请单》，呈交税务局审批；
3、税务局审核《开具红字增值税专用发票申请单》，批准后加盖税务局印章，发还家乐福公司；
4、家乐福各都市财务部将《开具红字增值税专用发票申请单》厂商联交给康佳；
5、开具红字发票，交给家乐福各都市财务部；
6、在获得《开具红字增值税专用发票申请单》厂商联，必要开红字发票给家乐福公司；若未开具红字发票，家乐福公司将终结再次办理任何退货证明。
4、家乐福费用结算及付款流程
（一）费用结算方式：
1、禁止以钞票方式向家乐福公司支付合同费用和门店促销费用；家乐福公司在费用结算方式上，涉及总部合同费用和门店促销费，只有两种结算方式，从货款中帐扣和开入净额发票。
2、家乐福只接受两种补差方式,，盖有供应商公章补差合同（补差费用将以直接帐扣开普票方式收取）；免费电视机商品（即货抵补差，必要规定门店提供免费商品验收单,否则该笔补差将不被承认）。
1对于双方总部确认促销活动，将由家乐福总部和我公司总部确认补差金额，并由家乐福总部统一帐扣到各注册分公司
2对于门店常规补差，必要由CCU跟供应商确认，并按照咱们承认方式补到CCU，而不是门店
3当月费用（负毛利、补差），规定出具一份已兑付完毕公函，规定家乐福签字盖章。
（二）扣款发票获得
1、扣款发票由本地都市JV财务部开具。
凡是与比例关于费用，家乐福提供国税普通发票；凡是固定金额扣款，家乐福提供地税普通发票。
2、对于地税普通发票，普通当月扣款在下月初开票，一种供应商编号开一份发票，发票总额等于上月所扣款项总和；
3、对于国税普通发票，由于涉及退佣差别由于合同条款变更，有时为正有时为负，为减少开票混乱，在下次开票时自行调节，若不能自行调节，家乐福在每年一月和七月统一对帐后，对合计退佣差别开发票；
4、大多数家乐福JV采用邮寄方式递送发票，采用邮寄方式都市普通在每月15前寄出；某些地区需上门领取发票；若未在恰当时间内收到发票，请持付款明细至各都市JV财务部开取发票，超过三个月，非特别因素将不再受理。
（三）重要扣款项目
RBdifference退佣差别
ConditionalRB年度有条件退佣
CashierDisplay付款口陈列费
LightingBox灯箱劳务费
HOother其她扣款（总部输入）
QualityControl质量控制费用
DM海报费
TG堆台劳务费
ChangeVendor变化供应商编号
如某扣款描述为：
07Cahier-TG-Display（II）（ID1198900）（U990:
694）HOOthers其她*312
07代表所属年份；U990代表所属CCU（商品部）；694代表所属合同编号；312代表所属门店
（四）货款结算
到期日：
发票可以被支付货款日期
帐期：
家乐福货到28天，票到前提下付款
付款日：
家乐福公司开户银行向供应商支付货款日期
发票到期日＝家乐福完毕收货日期＋合同帐期
家乐福全国付款中心：
电子信箱：
20上海浦东南路528号上海证券大厦25楼财务部付款中心
客户合伙部
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家乐福采购管理内容
巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口国家既为零售商们提供了巨大发展机会，同步也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺少必要基本设施，经历着永无尽头经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
，巴西家乐福已经成为巴西第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao（CBD）。
近来，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程原则化工程。
这项工程是在系统开发商Accenture协助下，采用统一财政和会计平台以及PeopleSoft公司公司资源筹划（ERP）软件模型。
该项目某些内容涉及在任一国家创立共享服务中心（SSCS），用途是组织商品集中购买和供应。
对家乐福而言，任何原则化尝试都是一项艰难挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高档百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送
家乐福发现SaoPaolo地区有建立配送中心明显需要，但在选取具备纯熟配送经验设施设备服务商时候却没有很大选取余地。
由于巴西没有提供这项服务市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商零售公司。
因而，巴西几乎没有一家零售商具备丰富零售经验。
最后，家乐福选取CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。
最初，合同仅应用于23个商店和有限几类商品，随后，应用范畴迅速扩展，涉及96家高档百货公司、23家超级市场和6家较小配送中心。
在SaoPaoloOsasco，重要配送设施建设分两阶段：
第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。
Sao Paolo配送中心经营辐射范畴达七八百公里。
家乐福高档百货商场除一小某些分布在附近其她州外，绝大多数都环绕着SaoPaolo。
配送中心当前经营36000类产品，涉及食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接受器。
随着设施逐渐完善、作业效率提高，SaoPaolo配送中心员工数量由800减少到600，每年解决3500万到4000万份货单，平均每天交易货品约5500份。
CotiaPenske在距SaoPaolo东北方向500米Vitoria为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和1平方米工作场合，配送范畴涉及2个高档百货商场和15个超级市场。
由于其规模庞大，家乐福需要不但是可储存充分产品基本仓库，并且需要复杂仓库管理系统。
CotiaPenske新物流服务商通过整合Penske零售 商、世界其她地区消费品配送专业技术，凭借Cotia公司对巴西零售市场掌握与理解，开发自己仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐 福在巴西日益扩展商业网络需求难题，同步以便了与本地客户联系。
二、经营业绩考核
家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。
每月Carrefour和CotiaPenske都要在一起分析评估本月经营业绩，业绩衡量原则有如下13个：
1、质量检查。
对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并拟定99．99％合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20％产品并拟定99．99％合格后运送；
2、生产力。
以每人每小时计算；
3、配送时间间隔。
以每天实际发车量计算；
4、规定期间内完毕运送任务能力。
实际记录以24、48小时、或更长时间计量；
5、将家乐福公司资源管理系统和Cotia Penske仓库管理系统数据比较，差错率不高于0．05％；
6、平均每车装载量，以车辆最大容量计；
7、货车预测接发货品数量及实际接发货品数量；
8、从供应商处得到货品数量及需求货品数量；
9、运至商店货品数量及商店需求量；
10、货车装载时间，分货车及货品类型计：
11、由供应商提供单一商品和混合商品数量和比率；
12、运至商店货品为单一商品和混合商品数量和比率；
13、家乐福或CotiaPenske回绝受理商店订单比率。
三、库存作业精确率
据重要负责人说，到当前为止，配送中心库存作业精确率非常高。
由于采用条码技术，库存管理精确率达99．97％，外向物流订单解决精确率达99．89％。
此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压的确很少。
其中最重要是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度提高，商品销售量持续增长。
通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增长了存货项目分类。
特别在那些占地很大商店，这点很重要，因此商品必要被分类存储在各个商品架上。
CotiaPenske配送中心不经营易腐蚀食物，仅经营具有有效期干燥食品。
通过条码扫描技术提供食品信息能保证供应新鲜产品并精确除去原有商品架上过期产品而将指定产品分派到相应架上。
此外，家乐福也保存了从分销中心到商店运送垂直管理。
零售商与5个运送公司直接合伙并且后来也将继续保存这种合伙关系。
四、交叉送货
家乐福筹划在SaoPaolo配送中心增长交叉送货功能。
在这里，零售商引用沃尔玛例子，仅在巴西开设10家高档百货商场，却通过交叉送货中心完毕70-80％运送业务。
由于增建换装站，涉及产品接受和运送物流过程，不再需要长期储存货品，减少了库存成本，同步加快了产品响应时间。
过去家乐福建立管理信息系统不具备‘交叉送货信息’转换功能，但在家乐福更改了信息系统，新建了具备‘交叉送货信息’功能管理信息系统。
不久后来，CotiaPenske与家乐福订立管理巴西新配送中心合约，设施由Excel物流公司经营，负责管理6家高档百货商场和33家超级市场采购与配送业务。
在过去，家乐福第三方供应商从不与运送商发生商业关系。
当前家乐福与CotiaPenske建立第一次伙伴关系，标志着巴西零售公司、物流服务商、运送商共同制定供应链管理综合决策开始。
在供应链合伙中，家乐福仍处在最核心地位。
家乐福但愿对仓库货架作业流程实现更严格控制，此外，筹划采用仿声仓库储存系统和无线电辨认系统。
五、经营障碍
对家乐福经营影响最大因素是巴西匮乏基本设施和不稳定经济因素。
巴西高速公路货运量占总货运量75％之多，但仅有2万辆商业经营性卡车，并且这些经营车辆驾龄仅。
由于小公司在巴西有免税优势，因此大型跨国运送公司不乐旨在巴西投资。
但巴西政府已开始投资高速公路系统外包 发展和维修，很少数资金充分私营公司也紧跟其后，增长投资，当前巴西85％运送市场份额属于巴西本国公司。
在巴西，像家乐福这样大型零售商面临最大问题是巴西有限购买力。
多数巴西人处在贫困线上，仅仅有90％人有能力购买最基本生活用品。
如果巴西经济稳定并且巴西中产阶级数量能继续扩大，这种困境将也许得到解决。
同步，家乐福但愿通过自行开发信用卡操作系统能使这种困境有所改进。
理论上讲，当利率减少时，这项筹划将使家乐福客户拓宽她们支付业务。
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郑丽娟
物流一班
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