编写人力资源计划的步骤.docx
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编写人力资源计划的步骤
编写人力资源计划的步骤
1．制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2．根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3．预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4．确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5．制定培训计划。
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6．制定人力资源管理政策调整计划。
计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7．编写人力资源部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8．关键任务的风险分析及对策。
每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。
风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源管理理念与规划
一、指导思想与基本理念
1．以人为本：
（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；
（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；
（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；
（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2．企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3．企业开辟三个人才渠道：
（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；
（2）面向全国，吸纳高层次人才；
（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
4．在三个层面上开发人力资源：
（1）企业高层形成职业精英团队；
（2）企业内部实施全员培训；
（3）企业外部正面影响客户、公众。
5．用人原则：
（1）知人：
了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；
（2）容人：
创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；
（3）用人：
为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；
（4）做人：
以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；
6．持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；
7．人尽其才，人人都是人才。
8．公平竞争
（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；
（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；
（3）没有校友派系、出身门户之见；
（4）没有领导个人用人偏好。
9．人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。
10．保持企业一定的员工流动性。
（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；
（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。
11．实施工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
12．建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。
13．大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。
14．对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
二、有力资源规划
1．首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。
（1）对明显不合格人员予以调整；
（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；
（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2．与其他战略、经营、财务规划协调。
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3．人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4．企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
人力资源需求预测的具体步骤
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。
具体步骤：
1．根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
3．将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
4．该统计结论为现实人力资源需求；
5．根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6．根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；
7．该统计结论为未来人力资源需求；
8．对预测期内退休的人员进行统计；
9．根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
10．将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
11．将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
人力资源规划的定义与原则
一、什么是人力资源规划？
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？
1．充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2．确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3．使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。
企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。
如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。
优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
人力资源计划的主要内容与发展趋势
一、人力资源计划应包括哪些主要内容？
1．总计划：
人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2．职务编制计划：
陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3．人员配置计划：
人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4．人员需求计划：
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。
需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5．人员供给计划：
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6．教育培训计划：
包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7．人力资源管理政策调整计划：
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8．投资预算：
上述各项计划的费用预算。
二、人力资源计划的发展趋势怎样？
1．为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
3．由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；
4．企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
浅谈全方位评估
企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。
但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”才能运作。
因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。
在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。
由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。
因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。
●何谓全方位评估
全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。
它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
我个人认为：
评估经理人管理才能的方式很多，但“360度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。
●自我评价
所谓的自我评价是指：
让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
因此，使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
●同事的评价
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。
据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。
而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。
而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。
另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。
●下属的评价
由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upwardfeedback（向上反馈）。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？
若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
●客户的评价
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。
因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
事实上，目前国内一些服务业（例如：
金融业、餐饮业等）就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人员）。
因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。
据我所知，国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。
●主管的评价
主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。
因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
●多主管、矩阵式的评价
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。
所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。
又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。
所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。
另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
“全方位评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。
这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。
“全方位评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。
绩效评估
企业内部制度的效率决定于企业组织结构的效率，而实际上决定企业组织结构效率的是企业内部分配制度，其核心是股东对经理层利益的界定，这是关系到企业持续发展的大事。
所谓经济制度，无外是生产制度和分配制度的统一体，交易行为实际上属于分配制度的范畴。
因此，一个经济制度的效率可以通过节约制度交易费用来提高。
对每一个企业而言，建立有效的分配机制是当务之急，因为现行的分配制度已严重地制约了企业的进一步发展。
现实情况是旧的分配制度解决不了新的问题，而新的适合国情的分配制度又尚未完全建立。
所谓旧制度解决不了新问题，是说“按劳分配制度”很难真正实现，更说不到作为一种可操作的具体分配方法。
在市场经济下，劳动价值的本身要通过市场来体现，即分配体现劳动价值，若又要让劳动的大小决定分配，则就出现循环定义的逻辑错误。
所谓新制度尚未完全建立，是说现在我国分配理论严重滞后，无可行的办法解决问题。
在十五大报告中，国家主席江泽民提出了具有突破性的分配原则，“把按劳分配和按生产要素分配结合起来”，真正宣布打破传统单一的按劳分配方式，将“各尽所能按劳分配”改为“各尽所能，按能分配”。
所谓“能”既是劳动之能，也是资本之能、技术之能。
只要有“能”，对社会有所贡献，都可以获得合理的报酬。
在四中全会上充分肯定了“经营者作为企业的要素”之一，给以了充分的肯定，允许其可以持股，肯定了人力资源的资本化，更是前进了一步。
在市场经济前提下，分配制度要解决的最关键问题是剩余索取权的归属和使用问题，因为非剩余部分可以通过市场或影子价格来确定。
而剩余部分不仅代表股东的利益，同时也含有经理人的利益。
由于经理人市场并非一个独立的市场，在很大程度上要依附于资本市场状况，因而经理人利益很难有一个较明确的方法来确定。
而经理人对剩余的创造又起着关键性作用，经理人的利益得不到保障势必也会影响股东的利益。
因此，企业内部分配机制的核心是股东对经理层利益的界定。
通过对经理人的利益的界定，就可以对其他资源进行配制。
那么如何界定呢？
一个显而易见的道理是：
剩余、经理人的回报、股东的利益三者之间是真正相关的；因而，经理人的回报必然遵循“多创利多得利”之原则，多到何种程度要根据企业内部交易费而定。
在企业内部，首先要解决公司经理人的利益问题，其方法可以遵循边际原则，即确立部门经理人的利益。
所谓边际部门是指处于公司内部制度交易费用等于边际外部制度交易费用规模点上所拥有的部门，实际上就是企业的边际。
上面之所以用一定的篇幅陈述制度的问题，是因为每一个企业的绩效评估一定要放在特定的环境下分析。
譬如计划经济与市场经济，股份合作制与独资企业，承认人力资源是一种工具与还是一种资本，其产生的效果是不同的。
例如，青岛海尔老总张瑞敏现每个月的月薪是两千多元，而与之相近规模的南方企业的经营者的年薪是他的几十倍、甚至上百倍。
因此，绩效评估首先决定于企业的机制、制度与模式。
下面我们介绍一下“三九”集团的一些激励机制。
三九集团的工资在深圳算是中等，但十多年来，几乎没人“另谋高就”。
三九集团“吸引人才”、“留驻人才”靠的是独特的激励机制。
●1：
18工资制
所谓“1：
18工资制”就是将员工报酬分为18个等级。
在年终发奖金时，首先定下基数，即以1级员工的年终奖为基数，各员工的年终奖就等于其级别乘以这个基数，高低工资相差18倍。
这种将普通员工和集团高层的报酬拉开18倍的报酬制度有以下两点好处：
一、可避免公司管理人员谋求隐形收入或贪污行为。
我国国有企业的工资报酬制度也是采取“分级制”，只不过没有拉开，尽管经理人士的工作要比普通员工的复杂得多，承担的风险也大得多，但他们的报酬则和普通员工的相差不大。
这种“不公平”的报酬制度是造成我国很多国有企业经理“不思进取”、谋求“隐形收入”（如：
公款大吃大喝、公费旅游等）甚至贪污的主要原因。
大量“耗子”的存在也是很多国有企业经营不善的根本“症结”所在。
三九集团采取1：
18工资制，在一定程度上堵住了这种“不正之风”发生之源。
二、大大调动了员工尤其是年轻员工的积极性。
1：
18工资制还为员工尤其是年轻员工提供了充分的“上升空间”，从而可以留驻他们并充分调动起他们的积极性。
在很多企业，一个年轻员工也许要工作五年甚至十年方能得到升迁，长期工作没有提升，即使公司报酬很高，也往往难以留驻人才，难以调动员工的积极性。
因为，员工在决定其工作的努力程度时，起主要作用的往往不是他们已经拥有的，而是他们对未来的“期望”。
但在三九集团，只要认真干，员工基本年年都可以得到升迁机会。
正是因为有这样的激励机制，才使员工尤其是年轻员工充满着“斗志”，调动起了企业最具活力的生产要素棗人的积极性，三九的高速发展也就有了保障。
●独特的“下海”制防止“彼得现象”
尽管18级级差已经拉得很开，但终究有个头，随着员工级别的不断增长，“彼得现象”必然也会发生，即一些员工会被提拔至其不能完全胜任的岗位上。
这时候，一方面由于岗位的挑战性超出他们的能力，会不断遇到挫折产生“消极颓废”的工作情绪，必然妨碍工作效率；另一方面，还会直接影响下属员工的工作积极性，“不能再被提拔”也意味着他们下属产生“提拔极限”。
为此，三九集团采取了独特的“下海”制，则很好地弥补了上述问题的出现。
三九规定：
每一个中层干部在他的岗位上都有一个任职年限，而不能一直呆下去，尤其是部长级干部，明确规定其任职期为三年，任期满后，如集团无其他安排，他必须“下海”。
所谓下海就是离开集团总部，去寻求合适的企业。
他可以利用三九的品牌和资金建立三九集团的二级公司，“自筹资金”进行股权式兼并，在兼并的企业中任总经理。
这种“下海”制将原先“静止”于集团内部的1：
18级动态拓展至集团外部，使三九的1：
18级就象一个运动着的扶手电梯，即不断将三九的精英们输送到竞争激烈的集团外部世界中，为他们提供更为广阔的发展空间，又不断给予集团内部员工上升的机会，从而避免了彼得想象的发生。
“下海制”还为三九集团培养、储备了大量的经理人才。
几乎没有一个企业能象三九这样，可以提供出100多个总经理位置（今天，三九集团共兼并100多家企业），也许三九集团的100多位总经理们并不是每个都能获得成功，但毫无疑问的是，他们都被给予了极为难得的机会，接受了全方位的锻炼，他们构筑起了三九集团充裕的“经理人才库”，为他们自己和整个三九集团的发展奠定了基础。
最后，“下海制”也大大推动了三九集团的兼并式发展进程，使三九集团象滚雪球一般飞速发展。
今天，三九集团凭三九机制、三九品牌，以较少的资金投入盘活了庞大的国有资本，使自己飞速发展的同时还带动了很多其他国有企业一起发展。
●三九激励机制的本质
在国有企业亏损面还在不断扩大的形势下，三九作为国有企业中的一员，却一直以骄人的速度发展着，这充分说明了三九机制尤其是其激励机制的科学性。
其要点是：
1、通过政策手段建立一套好的激励机制对企业发展来说比什么都重要。
2、不怕企业内部的贫富差距的扩大，“不同工而同酬”那才是不公平的。
3、给予员工报酬的基数并不是特别重要，关键是要给予员工理想的发展“加速度”。
4、企业家的素质决定企业的命运。
绩效评估主要是激励员工把工作做得更好，那作为人力资源两大特色的日本和美国有又怎样的办法呢？
●日本企业激发员工热情六妙招
一、工资保密
经理直接审定工资，秘密发放。
这样，既可增加员工的感恩报恩之情，又可减少可能产生的消极心理。
二、鼓励入股
创造条件，鼓励员工购买企业的股票，分享一定的红利，使企业利益与个人利益更紧密地结合。
三、敬老重贤
企业设置几个厂门，让员工按工龄长短，贡献大小分别入门。
经理还时常在上班时间到“高级厂门”恭候员工，增进员工的上进心和荣誉感。
四、提倡发明。
设立“发明创造委员会”之类的组织，广设建议箱，对员工的合理建议和发明设想，哪怕是暂时还不能实施的，都发给奖金。
五、多骂干部。
经理下车间时，常会当着员工的面指责主管，使员工同情主管并觉得经理对自己还不错，从而在接受主管指挥时心理反抗也就少一些。
六、同玩同乐。
企业规定干部要定期参加一两项业余文体活动，与员工同玩同乐，以利联络感情，使工作时的上下级的隔阂在娱乐中得到消除。
●美国奖励员工的九大准则
一、奖励那些提出和解决具体问题的人，而非就事论事议论一番的人。
管理者应该强调奖励照顾长远目标而又能真正解决具体问题的人。
二、奖励甘冒风险者，而非胆小怕事者。
“但求无过”是一种不健康的心理，惟有敢冒风险者才能创新。
因此管理者应以身作则公开表示从风险中学到的经验，全力支持企业成员做勇敢的冒险者。
三、奖励创新，而非一味墨守成规。
对企业来说，最重要的不是资本和设备，而是人的创新精神。
每一位管理者都必须容忍创新的失败，尽量建
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