精益管理质量信息统计与分析.docx

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精益管理质量信息统计与分析

质量信息统计与分析（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业现有质量信息、质量统计与分析方法后，帮助企业优化质量信息流程、优化质量统计表、规范QC基本工具的应用、有效实施PDCA循环、通过质量信息统计与分析改进质量并辅助质量管理决策等）；

    ※工序质量控制与改进（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业总体质量状况和各生产工序质量状况基础上，确定关键生产工序，分析工序质量指数Cpk，优化关键工序质量控制措施，提高工序过程质量）；

    ※统计过程控制与改进（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在工序质量控制基础上，进一步强化预防质量控制手段，对关键工序引入SPC，制作SPC控制图，实行生产工序参数、质量指标实时跟踪或定期跟踪，通过SPC控制图变化规律预警质量问题，以便采取预防措施，提高工序过程质量）。

华安盛道认为质量改进的基本方法是PDCA循环（又称戴明循环）。

通过建立PDCA循环机制，在PDCA循环中充分应用QC工具，企业就形成了不断发现质量问题、不断寻求解决措施、不断实施质量改进、不断优化质量标准的良好机制和氛围，企业质量保证能力、企业质量改进能力就会不断巩固和加强。

    PDCA管理循环四阶段：

Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）。

PDCA管理循环八步骤:

分析现状、找出问题；分析问题产生原因；找出主要原因；制定计划措施；执行计划措施；检查工作效果；标准化巩固成绩；遗留问题转下期。

    QC七工具口诀：

分层作解析、检查集数据、排列抓重点、因果追原因、直方显分布、控制找异常、散布看相关。

QC七工具使用情形可归纳如下：

根据事实、数据发言——图表（Graph）、调查表（CheckList）、散布图（ScatterDiagram）；所有数据不可仅考虑平均，須根据数据的来龙去脉，考虑适当分层——层別法（Stratification）；并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3項采取措施，即所谓管理重点——帕累托图（ParetoDragram）；分析原因与结果的关系，以探讨潜在性的问题——特性要因图（CharacteristicDiagram）（别称：

鱼刺图、因果图、石川图）；凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有变差存在，須从平均数与变异性来考虑——直方图（Histogram）、控制图（ControlChart）。

    华安盛道管理咨询相关服务内容：

    ※质量信息统计与分析（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业现有质量信息、质量统计与分析方法后，帮助企业优化质量信息流程、优化质量统计表、规范QC基本工具的应用、有效实施PDCA循环、通过质量信息统计与分析改进质量并辅助质量管理决策等）。

工序能力决定了制造过程的质量能力，直接决定了产品的质量水平。

通过精益生产和工业工程的应用，企业规范了生产布局、作业顺序、生产组织、作业标准等，实施工序质量控制则进一步从数据角度科学分析作业标准对质量要求的保证能力，从而为企业质量改进寻求方向。

    工序能力指工序处于控制状态，即人员、机器、材料、方法、检测和环境（5M1E）标准化并处于稳定状态下的实际加工能力。

工序能力常用质量指标分布标准差σ的6倍表示工序能力。

符号记为B：

B=6σ；B值越小，工序能力越大。

    工序能力影响因素:

操作人员：

操作人员的技术水平、质量意识、情绪等；机器设备：

机床、工装、夹具、辅助装置等的精度；材料：

加工所用材料的性能变化会影响工序能力；方法：

加工工艺流程和操作方法将直接影响加工产品的质量；检测：

检测仪器和工具的精度及稳定性，测量方法等；环境：

加工现场的环境，如温度、光线、洁净等会影响工序能力。

    华安盛道管理咨询相关服务内容：

    ※工序质量控制与改进（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业总体质量状况和各生产工序质量状况基础上，确定关键生产工序，分析工序质量指数Cpk，优化关键工序质量控制措施，提高工序过程质量）。

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　● 工序质量诊断与改进

炼钢总厂三分厂作为武钢汽车板冶炼生产基地，如何生产出一流的产品，如何叫响武钢汽车板的品牌？

该厂紧紧围绕创建“四个一流”标准，借鉴硅钢管理模式，在汽车板生产中全面推行一贯制管理。

经过3个月实践，一贯制管理取得明显成效，汽车板成分控制水平大幅提高，其中内控合格率和相关指标提升近20个百分点，轧后改判率大幅下降，达到国际一流水平。

　　建章立制，进一步提高汽车板生产控制水平。

年初，该厂多次清理影响产品质量的薄弱环节，研讨优化生产操作标准，着手创建汽车板生产一贯制管理制度。

根据一贯制管理要求和生产工艺实际，建章立制，形成了从厂长到部门、车间层层负责的质量责任体系，建立和完善了从原材料质量、铁水条件、铸坯实物的层层质量监控体系，落实了从转炉、真空、连铸的工序生产条件层层确认体系。

　　对标、培训、竞赛三措并举，促使一贯制管理扎根一线。

该厂引导职工由产量型向质量型转变，大力实施看板管理，将当前国际先进指标与本厂实际指标进行对比、班组之间指标进行对比、同岗位之间指标进行对比，用数据说话，激励职工站排头、争第一。

该厂还积极开展一贯制管理系统培训，开展“8+1”职工培训工作；集中对生产中出现的重点难点问题和异常情况组织分析，制订解决措施，开展经验交流，安排指标控制能力强的职工到指标控制差的工段、班组进行指导。

　　精益小组服务一线，一贯制管理方法破解生产难题。

为保证汽车板成分炉炉进内控，该厂成立精益小组，不分昼夜跟踪汽车板生产情况，第一时间解决生产中的异常情况，确保满足各项生产条件。

日前，跟班人员发现一炉汽车板成分虽然在内控范围内，但是[S]含量偏高。

跟班人员不放过这一细小问题，组织当班人员分析原因，发现问题症结所在。

汽车板夹杂改判率较高一直是困扰生产的难点问题，精益小组成员从操作、生产组织等方面一一查找原因，制订出详实的解决措施，改变过去只为开浇、不注意节奏的传统思想，在开浇第一炉的时候就全面考虑第二三炉的生产状况，合理协调生产节奏。

加强铸坯实物质量检查力度，确保不合格铸坯不出厂。

该厂还形成了三级检查制度：

机长在生产前对生产重要环节进行检查，确保铸机正常运行；切割岗位加强铸坯质量监控，做到完全受控；精整岗位强化实物表面质量监控，确保质量。

培育具有“三种意识”的自主型员工—宝日汽车板公司员工队伍建设的有益实践

日前，在宝日汽车板公司，一本公司自编的小册子——《自主型员工在成长》在员工中广为流传，里面汇集了许多员工自主管理、自主创新的生动实例。

原来，从2006年起，宝日汽车板公司实施了“自主型员工培养工程”，积极培育员工的学习意识、责任意识和创新意识，引导员工向主动提升自身素质、主动履行岗位职责、主动参与创新活动转变。

宝日汽车板公司“自主型员工培养工程”推进两年多来，员工“三个转变”的成效逐步显现。

按需培训带动全员学习

为了增强员工的学习意识，促进员工队伍整体素质的提高，宝日汽车板从培训入手，在培训设计上提出了“多层次”培养教育理念，因人而异，按需培训。

如针对进厂不满1年、换岗不满3个月，安全知识较缺乏的“新人”，采用生动、形象的安全培训模式，以亲身体验的方法让员工学习安全知识；对检修作业人员，开展危险辨识培训，组织他们集思广益，排出检修作业过程中所有可能出现的事故，做好相应的预防措施；针对技术人员工作中遇到的常见问题，开展专项培训；对主任、分厂厂长等中层以上管理干部，请专家举办提高综合管理素质讲座。

培训的针对性和有效性使全体员工的学习意识和学习能力大大提高。

能介车间因特殊操作需要，新配备了两台空气呼吸器。

由于没有专人培训带教，员工们一时难以熟练操作。

为此，员工们就自己摸索操作方法，作业长茅江峰更是带头研究设备的性能。

经过反复实践，他编制了一套图文并茂的使用教材，并在员工中进行一对一带教，使员工很快掌握了操作要领。

分解指标激发责任意识

宝日汽车板公司积极转变工作思路，从培养自主型员工要求出发，推进岗位责任下移，引导员工由“为领导干”、“为考核干”向“为责任干”转变。

公司投产以来，为尽快赶超国际先进水平，一直把对标作为重点工作来抓，为了让对标成为员工的自觉意识，宝日汽车板没有采用简单的“层层压指标”的考核方法，而是把指标分解后落实到各责任团队，明确、细化了其责任目标，并通过每月召开与先进性指标对标分析会，由团队负责人根据公司目标，对对标实绩的差距提出改进措施、下月目标值、达到或超过样板厂的时间等。

此举，激发了每个团队的责任意识，员工的对标意识不断增强。

比如，为了对标赶超，各作业区都实施了“看板”管理，每个作业区和班组都结合对标工作，将作业过程中的特殊情况、需要改进的细节和措施进行明确告示；每个员工都主动在“看板”上进行补充提示，使各项生产作业持续改进，各项指标不断向好。

自主管理实现自我价值

宝日汽车板公司通过推进自主管理，搭建员工自主创新的舞台，促进员工进一步追求自我价值。

公司以提升作业长自主管理水平为突破口，邀请日方管理人员向作业长介绍“新日铁JK活动开展情况”，派作业长出国学习和考察JK活动。

还在4个倒班作业区举行每季度一次的自主管理发布会，有效调动了每位员工参与自主管理的积极性和主动性。

在此基础上，公司还请专家帮助员工进行JK活动专题总结、明确改进措施，使员工主动查找问题的意识大大提高，参与自主管理活动的面更广。

两年多来，宝日汽车板公司自主管理活动在安全管理、产能提高、质量改善、设备改进、节能降耗等方方面面都取得了突出成果。

今年以来，宝日汽车板员工合理化建议人均实施数达到了1.38条，两项自主管理成果获得中国质量协会2008年全国QC小组成果发表赛优秀奖，一项成果及课题小组获得2008年冶金行业优秀QC小组成果发表竞赛优胜奖及“冶金行业优秀质量管理小组”称号。

（记者尹冉特约通讯员李丽娟）

用最有效的办法，建立全员、全方位的精细化管理体系，

推行精益管理模式应循序渐进。

点评人：

王振华2011年5月13日

华安盛道管理咨询——帮助企业提升生产力！

　● 制造企业精益管理路线图

制造企业精益管理路线图

华安盛道精益管理咨询服务内容

    华安盛道精益管理咨询服务内容

    车间层面精益管理服务：

针对车间开展精益管理咨询服务（车间为项目实施主体），主要服务内容包括5S管理、IE工业工程、标准作业、快速换模、班组建设等，咨询目的是提升车间生产力，相关目标效果包括提高作业效率、提高产品质量、提高车间安全、提升员工素质、降低生产成本。

    生产系统精益管理服务：

针对生产系统开展精益管理咨询服务（涉及生产车间、生产计划部门、生产辅助部门等），主要服务内容包括JIT拉式生产、一件流生产、生产计划与控制、工厂物流管理、TPM设备管理、精益质量管理、组织与绩效管理等，针对企业具体状况确定服务组合及目标，咨询目的是提升企业生产力，相关目标效果包括提高生产效率、提高产品质量、降低生产成本、缩短生产周期等。

    企业层面精益管理服务：

针对企业总体开展精益管理咨询服务，主要服务内容包括精益组织与流程、VSM价值流管理、专项职能精益化、精益文化建设、全员改善提案、人才培养等，针对企业具体状况确定服务组合及目标，咨询目标效果是提高企业精益管理水平，提高企业经营业绩。

    华安盛道专注于精益管理和生产力提升，针对企业特点量身定做精益管理方案，通过现场诊断、咨询、培训、辅导等确保方案实施，有效实现生产力要素及生产系统的改善与创新，有效提升企业生产运营系统精益生产能力，实现现场整洁、规范、有序；生产柔性、高效、精益，使企业面对多品种、小批量、短交期、低成本、高质量市场环境下更具应对能力。

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　● 传统生产与精益生产比较

传统推式大批量生产方式

精益拉式一件流生产方式

一件流与批量流的比较

    精益思想原则之一是价值流动，而传统生产的重要表现是价值停滞、迂回、流动不畅，在企业现场表现为大量在制品，大量物资搬运、中转。

精益生产就是要变革传统批量流动生产方式，追求价值快速流动，实现连续流生产。

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　● 精益生产的特征与必然性

精益生产的特征与必然性

    华安盛道关于“精益生产”的理解和定义：

精益生产是企业基于时代特征和自身发展需要、持续实施的以显著提升企业生产力和竞争力为目的的一种生产方式变革；精益生产的特征为：

多品种柔性化生产、低投入集约化生产、零缺陷高质量生产、零浪费低成本生产、短交期准时化生产；精益生产突出特点是能集成实现多品种柔性化、低投入集约化、零缺陷高质量、零浪费低成本、短交期准时化等多目标要求。

精益生产与传统生产的特征对比

    精益生产的特征与必然性：

    1、“多品种柔性化生产”，相对于传统的少品种、大批量、线性僵化生产方式，其适应于市场需求的多样化和快速变化，具有强的生产灵活性，能随市场需求的变化而快速实现品种切换，而不造成生产积压。

    2、“低投入集约化生产”，相对于传统的高投入、高资源占用、高成本生产方式，其适应于资源日益稀缺昂贵和成本压力加剧的趋势，传统非集约化生产的一种典型表现是以大量在制品和成品库存维持生产秩序和正常交货。

    3、“零缺陷高质量生产”，相对于传统的常导致质量异常和批次质量事故的生产方式，其适应于客户质量追求的不断升级，其通过强化制造质量和预防质量控制等实现零缺陷质量追求。

    4、“零浪费低成本生产”，相对于传统的隐藏多项巨大浪费的高成本生产方式，其适应于价格竞争和利润挖潜的必然要求，其通过系统性和持续性消除生产中的浪费以不断挖掘利润潜力。

    5、“短交期准时化生产”，相对于传统的生产周期长、交货能力差的生产方式，其适应于客户对快速准时交货的日益关切，其通过生产系统标准化、高效化、柔性化、集约化等实现生产周期压缩和交付准时化。

    通过精益生产与传统生产特征的对比，实施精益生产具有必然性。

● 精益质量管理

企业竞争要素与工厂管理重点

    精益生产提出的七种浪费之一是质量缺陷的损失。

“不良质量成本损失COPQ（CostofPoorQuality）”是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。

不良质量成本包括直观的COPQ和隐含的COPQ两部分。

据统计，对3西格玛水平企业，直观的COPQ通常占销售额的5—8%，隐含的COPQ通常占销售额的15—20%。

    华安盛道管理咨询有限公司精益质量管理咨询、培训服务包括如下模块：

    ※质量信息统计与分析（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业现有质量信息、质量统计与分析方法后，帮助企业优化质量信息流程、优化质量统计表、规范QC基本工具的应用、有效实施PDCA循环、通过质量信息统计与分析改进质量并辅助质量管理决策等）；

    ※工序质量控制与改进（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业总体质量状况和各生产工序质量状况基础上，确定关键生产工序，分析工序质量指数Cpk，优化关键工序质量控制措施，提高工序过程质量）；

    ※统计过程控制与改进（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在工序质量控制基础上，进一步强化预防质量控制手段，对关键工序引入SPC，制作SPC控制图，实行生产工序参数、质量指标实时跟踪或定期跟踪，通过SPC控制图变化规律预警质量问题，以便采取预防措施，提高工序过程质量）。

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　● 质量统计与分析

QC小组活动

    华安盛道认为质量改进的基本方法是PDCA循环（又称戴明循环）。

通过建立PDCA循环机制，在PDCA循环中充分应用QC工具，企业就形成了不断发现质量问题、不断寻求解决措施、不断实施质量改进、不断优化质量标准的良好机制和氛围，企业质量保证能力、企业质量改进能力就会不断巩固和加强。

    PDCA管理循环四阶段：

Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）。

PDCA管理循环八步骤:

分析现状、找出问题；分析问题产生原因；找出主要原因；制定计划措施；执行计划措施；检查工作效果；标准化巩固成绩；遗留问题转下期。

    QC七工具口诀：

分层作解析、检查集数据、排列抓重点、因果追原因、直方显分布、控制找异常、散布看相关。

QC七工具使用情形可归纳如下：

根据事实、数据发言——图表（Graph）、调查表（CheckList）、散布图（ScatterDiagram）；所有数据不可仅考虑平均，須根据数据的来龙去脉，考虑适当分层——层別法（Stratification）；并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3項采取措施，即所谓管理重点——帕累托图（ParetoDragram）；分析原因与结果的关系，以探讨潜在性的问题——特性要因图（CharacteristicDiagram）（别称：

鱼刺图、因果图、石川图）；凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有变差存在，須从平均数与变异性来考虑——直方图（Histogram）、控制图（ControlChart）。

    华安盛道管理咨询相关服务内容：

    ※质量信息统计与分析（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业现有质量信息、质量统计与分析方法后，帮助企业优化质量信息流程、优化质量统计表、规范QC基本工具的应用、有效实施PDCA循环、通过质量信息统计与分析改进质量并辅助质量管理决策等）。

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　● 工序质量诊断与改进

工序质量诊断与改进

    工序能力决定了制造过程的质量能力，直接决定了产品的质量水平。

通过精益生产和工业工程的应用，企业规范了生产布局、作业顺序、生产组织、作业标准等，实施工序质量控制则进一步从数据角度科学分析作业标准对质量要求的保证能力，从而为企业质量改进寻求方向。

    工序能力指工序处于控制状态，即人员、机器、材料、方法、检测和环境（5M1E）标准化并处于稳定状态下的实际加工能力。

工序能力常用质量指标分布标准差σ的6倍表示工序能力。

符号记为B：

B=6σ；B值越小，工序能力越大。

    工序能力影响因素:

操作人员：

操作人员的技术水平、质量意识、情绪等；机器设备：

机床、工装、夹具、辅助装置等的精度；材料：

加工所用材料的性能变化会影响工序能力；方法：

加工工艺流程和操作方法将直接影响加工产品的质量；检测：

检测仪器和工具的精度及稳定性，测量方法等；环境：

加工现场的环境，如温度、光线、洁净等会影响工序能力。

    华安盛道管理咨询相关服务内容：

    ※工序质量控制与改进（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在诊断企业总体质量状况和各生产工序质量状况基础上，确定关键生产工序，分析工序质量指数Cpk，优化关键工序质量控制措施，提高工序过程质量）。

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　● 工序质量诊断与改进

SPC原理

SPC原理

SPC作用

SPC应用

    控制图原理：

所有工序都有散布，有的工序为正常散布，有的为异常散布。

散布源于工序的输入，通过监测工序的输出发现变异。

用统计方法通过样本数据的监控，分析过程的变化，通过控制输入来控制输出。

    正态分布的启示：

μ±1σ范围内，概率为68.27%；μ±2σ范围内，概率为95.45%；μ±3σ范围内，概率为99.73%。

休哈特博士受此启发，于1927年发明控制图。

在μ±3σ范围内，包括了99.73%的质量数据，如果能将此范围数据控制住，过程就实现了受控。

3σ原理：

μ±3σ范围外，出现的概率仅为0.27％，一旦出现就认为质量不受控。

    控制图的对象条件：

控制图的控制对象可以是质量特性、质量指标、工艺参数，无论哪类控制对象均应符合以下三个条件，方能实施质量控制。

1、定量化描述，即控制对象必须是定量化描述，数字数据。

2、典型分布可重复，即在人、机、料、法、环等生产条件确定时，过程处于正常状态，其质量数据所形成的典型分布可重复。

3、控制对象的单一性，即一张控制图只控制一个对象，多个控制对象应多张控制图。

控制对象应选最重要、对最终产品质量有重要影响的关键项目实施质量控制。

    根据控制图原理，控制图是控制过程处于正常状态时质量数据所形成的典型分布。

因此，对过程实施控制之前首先应用分析用控制图对欲控制过程实施诊断，当确认过程受控时，再延长控制时间，转化为控制用控制图。

    华安盛道管理咨询相关服务内容：

    ※统计过程控制与改进（以精益思想为指导，辅助支持精益生产，在工序质量控制基础上，进一步强化预防质量控制手段，对关键工序引入SPC，制作SPC控制图，实行生产工序参数、质量指标实时跟踪或定期跟踪，通过SPC控制图变化规律预警质量问题，以便采取预防措施，提高工序过程质量）。