大型零售业企业供应链管理研究.docx

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大型零售业企业供应链管理研究

大型零售业企业供应链管理的研究

摘要

改革开放以来，我国零售业发生了巨大的变化，不仅成为我国经济增长的热门行业，同时也对整个流通行业甚至经济运行方式产生了重要的影响。

中国零售行业的变革与国外相比还是处在起步阶段，与国外还存在较大的距离。

目前我国零售企业存在不少的问题，导致这些问题出现的原因是由于我国零售存在观念落后，效率低下，建设设施不完善及制度落后等问题，对这些问题进行综合的分析及总结后提出相应的改善措施，通过了解顾客的需求、加强与供应商进行合作、加强供应链的配送管理、加强供应链的交护管理，可有效提高我国零售企业的建设。

沃尔玛是目前全球最大的零售企业，但其在发展过程中也曾遇到过供应链管理的问题，但沃尔玛能从失败中总结经验教训，通过完善配送体系、引流高新技术、加强产销联盟的合作，从而强化其零售供应链，让其在整个供应链中处在一个主动的位置。

通过对沃尔玛的实例让我们更加了解零售业产业链的发展模式，从而让我国零售企业应当能加强自身供应链建设的力度，以便与世界大型零售业供应链方式相接轨。

关键词：

零售业；供应链；研究

一、序言…………………………………………………………………………………1

（一）研究背景…………………………………………………………………………1

（二）研究目的和意义…………………………………………………………………2

（三）研究内容和方法…………………………………………………………………2

二、理论综述……………………………………………………………………………3

（一）供应链管理理论…………………………………………………………………3

（二）大型零售企业……………………………………………………………………3

（三）国内外研究现状…………………………………………………………………3

三、大型零售企业供应链问题分析……………………………………………………5

（一）大型企业供应链管理现状………………………………………………………5

（二）大型企业供应链中存在的问题…………………………………………………8

（三）存在问题的原因分析……………………………………………………………10

四、大型零售企业供应链体系的改进…………………………………………………11

（一）加强与供应商合作………………………………………………………………12

（二）成本分担…………………………………………………………………………12

（三）绩效评估及利润方案..............................................12

（四）提升物流信息化水平..............................................12

五、沃尔玛案例分析....................................................13

1.公司简介………………………………………………………………………………13

2.存在的问题……………………………………………………………………………14

3.解决问题的方法………………………………………………………………………14

六、结论与展望…………………………………………………………………………15

参考文献…………………………………………………………………………………17

谢辞………………………………………………………………………………………18

一序言

随着市场全球化竞争的不断加剧，供应链管理已成为企业控制外部资源风险和降低运营成本的关键环节，对提升企业核心竞争能力发挥着越来越重要的作用。

如目前我国零售企业存在不少的问题，导致这些问题出现的原因是由于我国零售存在观念落后，效率低下，建设设施不完善及制度落后等问题，对这些问题进行综合的分析及总结后提出相应的改善措施，通过了解顾客的需求、加强与供应商进行合作、加强供应链的配送管理、加强供应链的交护管理，可有效提高我国零售企业的建设。

零售业供应链涉及到客户、零售商、供应商、制造商等企业，零售商在供应链中对于多样化的需求能够有最直接的掌握，它通过对生产商的相关信息进行收集和分类后，再与消费者的需求信息进行匹对，针对不同地区、不同阶层和不同类型的消费者，将生产者的产品发往准确的消费群体。

在目前竞争激烈的商业环境下，零售业仅靠自己一方的力量显然难以在竞争中获胜，要想具有竞争力、可持续地发展，就必须重视整个供应链的管理。

论文学习和借鉴了供应链管理理论.

（一）研究的背景

自19世纪中后期连锁经营方式在美国产生以来，这种经营方式被广泛应用于零售业和服务业等众多行业，到目前为止这种企业经营制度已经被国际上普遍采用。

在20世纪60年代以前，主导供应链的是制造业者，随着经济及生产力的发展，一些大型制造企业首先提出了供应链的概念。

企业经营所面临的环境随着消费需求的多样化以及买方市场向卖方市场的过渡等发生了具体的变化。

零售商尽管在整个供应链中处于弱势地位，但是其在决定顾客需要方面比制造商更为了解。

由于零售商能对市场销售的反馈及时做出反应，并且能从消费者的需求、生活方式、愿望等方面最先了解消费的需求，并及时根据消费者需求做出相应的变动，因此其逐渐掌握了供应链的主动权。

零售商由于逐渐把握了市场的主动权，并通过运用先进技术从而建立了以自己为核心的供应链，将以前推动式供应链逐渐转变为拉动式供应链[1]。

（二）研究的目的和意义

随着供应链管理理论的运用，我国零售企业不能只关注企业内部资源的管理，而应从供应链角度出发。

否则，就会失去企业的整体竞争优势，造成成本的增加。

供应链在交货期、产品质量、库存管理水平、产品的优化设计等方面都对企业产生了直接的影响。

因此大型零售企业供应链的管理对企业的发展有着现实的意义。

（三）研究的内容和方法

本文运用理论研究与实际相结合的方法，在论文的序言部分首先论述了选题的背景和意义。

说明了随着市场经济的发展，企业间的竞争已日益转变为供应链与供应链之间的竞争，接着阐述了供应链管理管理中存在的问题，从而提出供应链管理的措施及方法。

接下来对对沃尔玛公司案例分析，提出了对我国大型零售企业供应商管理的改进方法。

二理论综述

（一）供应链管理理论

1.供应链管理理论

供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。

它的定义为：

“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。

同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。

比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。

在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。

在供应链各成员单位间流动的原材料，在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

2.大型零售企业

零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。

零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。

当零售企业发展到一定规模时，会向连锁加盟的方向发展，当企业规模不断扩大发展时，则会形成大型的零售企业，全球零售企业巨人沃尔玛就属于大型零售企业的典范。

3.国内外研究现状

2004年对中国连锁零售业来说是具有里程碑意义的一年。

按照中国政府对世界贸易组织（WTO）的承诺，中国政府商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》于2004年6月1日正式实行。

更为重要的是，中国政府从2004年12月11日起，正式对外资连锁零售业全面开放中国零售市场。

这意味着，经过最后的过渡期限制，外资连锁零售业进入中国市场的市场准入和资本准入两大壁垒已经彻底消除，外资连锁零售业在中国市场的快速扩张，既给中国连锁零售业的发

展带来了机会，更是给中国连锁零售业带来了巨大的挑战，中外零售业在同一商业环境中展开了完全竞争。

世界著名咨询机构麦肯锡预测，在中国连锁零售业全面开放后，未来60%的连锁零售市场将拱手让给沃尔玛们，国内零售巨头只能守住30%的阵地。

如果外资真的控制了我国的零售终端，则就会进而控制我国的工业命脉，这种结果远不是我们所能承受的。

尽管在2004年12月11日之前，世界50家最大的零售商，就已经有70%在中国“抢滩登陆”，包括美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等等，但是，我国相关学者认为：

外资连锁零售业对中国的战略会发生进一步变化，包括：

一、外资连锁零售企业由原来的按照政策进入转为按照世贸组织规则进入，突破了在业态、区域、资本等方面的限制。

二、外资将由原来在一二线城市布点向三线城市渗透。

所谓一线城市是指1992年国家规定的5个特区和6个城市；二线城市是指省会城市、直辖市和单列市；三线城市则指有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市，比如宁波、温州、东莞。

三、外资将从接触期进入快速发展期。

四、外资连锁零售企业将从单一合资转向包括独资、并购在内的资本运营。

在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。

这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

三大型零售业企业供应链管理问题分析

现有企业采购理论已不能适应市场经济的发展，特别是随着客户个性化的需求日益增多，企业供应链中出现的问题也越来越多，而在这种环境下，应对大型零售企业供应链存在的问题进行分析。

尽管我国一些大型零售企业的供应链管理已经相当成熟，但是与国外一些较大的零售企业相比在具体的管理过程中还是存在一定的问题。

（一）大型零售业企业供应链管理的现状

1.供应链各成员企业之间合作程度低，供应链管理观念落后

由于受传统的管理文化及理念的影响，目前我国大部分企业依然按照职能来设定部门，没有建立统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理体系，只有少数零售企业其供应链的管理是由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售。

此外，我国连锁零售企业与供应商之间尚没有完成建立相互合作信任的关系。

2.供应链管理系统建设不完善

我国目前本土的零售企业对信息技术越来越重视，近几年越来越多的零售企业对零售、连锁、仓储等企业的装机量等环节加大了发展的力度，连锁零售企业的前台经营看起来好像与国外零售企业的差距不大。

但是在赢利能力及运作效率方面却有着较大的差距，目前我国各供应链各企业信息技术的应用与国外相比还存在较大的差异性，因此导致后台产业链条难以实现信息的同步运作及共享，从而导致供应链管理的效率低下。

从软件水平来看，目前我国大多数企业目前仍是劳动密集型，对软件功能的利用较低，因此与国外企业相比现代化的要求差距较大。

3.物流系统效率低下

现代物流系统是以Speed（速度）、Safety（安全）、Surely（可靠）和Low（低费用）的3S1L原则作为控制及管理的原则。

因此建立物流系统目的在于有效地控制及协调物流、信息流、资金流等各大环节的管理，从而实现系统的整体优化，增加企业的核心竞争力[4]。

目前我国连锁零售业的物流系统效率低下，主要是由于物

流信息系统建设不完善及物流设备落后等两方面。

与先进连锁零售企业相比，我国我国大部分连锁零售企业发展晚，因此资金较有限，在车辆、装卸搬运设施及仓库建设等方面的投入有限，因此导致物流效率很低，货物损失率大。

其次，我国大部分连锁零售企业并未建设健全的管理信息系统，在局部的物流信息管理领域还需要进一步提高。

这些企业对信息系统的利用没有将相关数据用于供应商管理、客户关系管理的分析和研究上，而只是单纯地停留在收银和整理库存的阶段。

随着企业经营方式的改变及发展，目前我国零售供应链的管理信息系统已经不能满足发展的需要。

4.供应链管理人才匮乏

目前我国供应链管理方面的教育还非常落后，连锁零售业与其他行业相比，其竞争的优势在于低廉的劳动力价格。

因此零售业中大多数的从业者缺乏系统专业训练和相关学历教育，导致从业人员知识结构老化、学历层次偏低，因此导致供应链上的管理人才缺乏，从而制约我国连锁零售业的发展。

（二）大型零售业企业供应链管理存在的问题

1.物流的整体运作效率低

物流的整体运作效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。

对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。

有关机构研究表明：

在美国，零售企业如果出现商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。

这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

2.统一配送率低

目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的库存周转期一般都在15～30天。

而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。

当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。

3.物流成本居高不下

欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。

而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。

4.信息共享程度低

信息共享程度低零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。

许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。

在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。

在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售。

数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

（三）存在的问题原因分析

目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但目前我国很多企业规模普遍偏小，组织化程度低。

企业店铺的规模还没有达到国际公认的企业赢利点。

据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。

规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但

与美国沃尔玛在全球拥有5，085家分店，法国家乐福拥有10，378家分店相比，差之甚远。

而且目前我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象。

因此这种经营模式没法享受到由大规模统一配送、统一管理、模统一采购带来的成本分担的好处[6]。

目前我国国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，目前我国这种经营模式难以与外国的企业进行竞争，因此如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

目前导致我国零售经营存在问题的原因主要归结为如下几点：

1.重前轻后，盲目跟进

重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候忽视了物流配送体系的建设，只重视前台门店的扩张，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题。

导致企业的总利润不断下降，利润出现负增长趋势。

导致这种原因的根本是企业把前台店面的扩张作为经营的重头戏，对前台和后台相辅相成的关系认识模糊。

由于这种错误的认识从而导致经营中企业对投入的管理力度不够，对物流系统的构建和管理不够重视。

盲目跟进是指大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系，而忽略了这种体系本身是否符合企业的发展需求[7]。

2.盲目追求利益

目前我国一些零售企业在最大化地追求自己的单方面的利益，忽略了与供应商建立风险共担，利益均沾的战略伙伴的关系。

在进货方面，最大限度地将价格压低，而另一方面则向供应商索取各种收费。

并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。

这种情况在一些大的零售企业供应链中表现得更为显著，常常处在讨价还价上上峰地位，从而导致在这方面，一些规模小的生产供应商利益受到损失。

3.大多企业诚信不够

在我国零售业中普遍存在诚信不够的问题，其中以2002年“华榕超市事件”较为突出，华榕超市曾是“中国连锁商业企业百强”，但其最终因为拖欠供应商的款项而导致被供应商逼债，从而导致企业破产的发生。

从这件事中可以看出供应商的诚信是相当重要的。

目前我国零售企业和供应商的关系如此紧张，如果不

进一步加强彼此间的信任，是很难可以长远合作的。

4.信息技术落后

目前我国大型零售企业的营运效率普遍较低，从而导致营运成本居高不下。

尽管进入上世纪90年代，我国零售企业已在内部逐渐建立信息化并取得显著的进步，但是从整体水平上看还是一个较低的层次。

客户关系管理、供应链管理、电子商务、连锁门店间的信息化、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是企业中急需要解决的问题。

四大型零售业企业供应链管理体系的改进

（一）加强与供应商合作

加强与供应商的战略合作随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。

就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。

比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：

效率型消费者对应和快速反应。

他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。

（二）成本分担

零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。

目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。

所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。

只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。

（三）绩效评估和利润方案

绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。

供应商对整个

物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。

如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。

（四）提升企业物流信息化水平

提升企业物流信息化水平以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：

及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR）、自动补充战略（AR）等等。

这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”炒得热火，用起来却差强人意。

原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现”大而全的物流信息化系统的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。

因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。

我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。

所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入信息陷阱。

五沃尔玛公司案例分析

（一）公司简介

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。

在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。

沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关，但其在成长的过程也存在一些问题[10]。

（二）沃尔玛公司存在的问题

随着沃尔玛公司的不断发展，员工人数大量增加，行政人事业务量随之大增。

另外，为降低成本，大部分原材料和全部的包装材料逐渐改为国内采购，公司为拓宽产品线，不断加大与供应商的合作，因此对供应商选择的机会也不断增多，从而导致沃尔玛在供应链管理中出现如下问题：

（1）供应商数量众多，选择难度大。

截止至2009年底，沃尔玛公司供应原材料的现有供应商有312个，包装材料的现有供应商有45个，后勤物料的现有供应商有70个。

（2）采购的品种较多，订货数量少，批次多，采购人员谈判议价处于劣势。

沃尔玛公司为满足客户的个性化需求，有一部分产品按客户的要求定制，由于定制的产品不能规模制造，只能小批量生产，造成订货量小，交货频繁，交货周期短，致使采购成本难以降低。

（三）解决方法

1.完善的配送体系

沃尔玛公司很早就意识到建立自己的配送组织能有效可靠保证供货及提高

效率。

建立完善的配送组织不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中到配送中心，然后由公司进行统一的接收、检验、配货、送货。

这种配货方式可以让供应商将商品分散送到各分店更加经济。

沃尔玛的配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，以320公里为一个商圈建立一个配送中心，这样可以满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径较短，节省运输的时间。

除了高效的配送中心外，沃尔玛还建立了自己的配送车队。

沃尔玛在这个物流过程中，运输的费用是最高的，建立自身的车队为了可以节省更多的费用，让消费者获利的部分也就越多。

因此沃尔玛在运输管理过程中是相当严格的，卡车每一次的运货都需要将货物装得满满的。

沃尔玛对所有的车辆安装了全球定位系统，任何时候都能知道车辆在哪里，能随时掌握车辆的行踪及路程。

2.高新技术的快速引进

沃尔玛对技术的探索在各零售连锁企业中是最突出的，高新技术的快速引进，可以导致沃尔玛的工作效率最大化，成为公司的核心竞争力的一部分。

早在1977年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就花了几亿美元，那时沃尔玛已经安装了一套完善的网络计算机系统。

从建立之日起，沃尔玛的改革步伐从来没有停止过。

1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立让沃尔玛各部门物流信息的同步共享。

在1986年，沃尔玛又建立了QR快速反应机制，其作用在于进行订货和付款通知业务。

沃尔玛公司一直以来从来没有停止过对技术的引进及追求。

在1998年沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。

由于拥有了强大的全球卫星中心，使得沃