供应链管理的中小企业发展研究.docx
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供应链管理的中小企业发展研究
论中国企业的供应链管理
摘 要:
本文界定了现代供应链管理的基本内涵,总结了供应链管理发展的三个阶段,指出了中国企
业的供应链管理与发达国家间存在的差距,探讨了供应链管理与企业竞争力之间的关系,分析了中国企业
供应链管理的现状,提出了中国企业强化现代供应链管理的对策。
关键词:
供应链管理;企业竞争力;集成化
一、引言
近年来,被人们认为是一种现代管理理念和最新管理模式的供应链管理越来越受到企业的重视,
其原因是我国加入WTO以后,许多企业正面临着一种新的、更加激烈的竞争环境。
在这种新的竞争
环境中,企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时空条件下为争夺某些终端市场和某些顾客所采取
的一对一的单打独斗了,也不再采取以争夺市场占有率和覆盖率为主要目标的传统竞争方式,而是基
于产品研发与设计、原材料采购与储运、产品加工与制造、产品分销与配送、产品销售与服务等各环
节的跨时空的整体性竞争;在这种新的竞争环境中,企业与其供应商、分销商、零售商、用户之间的
关系已不再是过去那种简单的业务往来关系,而是结成了一种全面合作、利益共享、风险共担的战略
合作伙伴关系。
这种战略合作伙伴关系被称为“供应链”。
如何建立企业之间的战略合作伙伴关系并建
立一种长期有效的运行机制,则被称之为“供应链管理”。
二、供应链管理的主要内涵
供应链管理是一种跨部门、跨地区、跨企业、跨行业、跨国家的多种活动管理的集成,它包括定
单的获取和下达、原材料的采购与储运、产品的加工与制造、产品的配送与运输、产品的销售与服务
等全过程以及全部管理内容,它是描述商品的需-产-供过程中各项活动及其相互关系的动态网络。
供应链管理的流程是一种通过前馈的信息流和反馈的物料流与信息流,将供应商、制造商、分销商、
零售商直到最终用户连成一个整体的过程。
所谓的前馈信息流是指需求方向供给方流动的信息,如订货合同、加工单、采购单等;而反馈的物流与信息流是指供给方向需求方所流动的物料及伴随的信
息,如提货单、入库单、完工报告单等。
可见,供应链又是一条从供应商到用户的增值链。
众所周
知,制造商都是根据市场需求、开发产品来购进原材料,然后制造出成品,以商品的形式销售给客
户,并提供售后服务。
物料从供给方开始,沿着各个环节（原材料在制品半成品成品商品）向需
求方移动。
各个环节之间都存在“需求方”与“供给方”的对应关系,从而形成一条首尾相连的供应
链,并且在供应链上存在物流、信息流、商流和资金流,如图1所示:
图1 供应链的网络结构模型
从图1中可以看出,需求信息流（如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采
购订单等）与物流方向相反,即从需求方向供给方流动;同时又可以看出,由需求信息所引发的供给
信息,如收货入库单、完工报告、可供销售量、提货发运单等,与物料一起沿着供应链从供给方向需
求方流动。
供应链管理所研究的主要内容包括:
供应链系统设计、供应链系统的信息及其集成、供应链管理
策略、供应链管理技术、供应链绩效评价、供应链运作机制、虚拟供应链、敏捷供应链和基于Inter2
net的分销资源计划（DRP）等等。
其中,虚拟供应链和敏捷供应链是供应链的主要模式,并且是今
后的主要发展方向。
虚拟供应链建立在Internet和电子数据交换（EDI）基础之上,它采用全球化、
集成化、并发和双向的计划与控制管理摸式,同时又考虑约束型管理方式,因而具有快速响应和快速
重构的能力。
在敏捷供应链管理中需要考虑多个企业的计划,并强调执行的快速性。
敏捷虚拟供应链
的主要技术包括:
供应链计划与调度器（主要用于支持全球化、集成化的供应链计划过程）、企业与
企业间的数据传输（主要基于EDI标准、请求/允诺协议来进行）、集成供应链计划决策支持系统。
敏捷供应链和虚拟供应链具有约束管理、并行与串行计划、全球观点、预警机制和商务优化机制等五
个基本功能。
供应链管理思想起源于西方发达国家,尤其是美国,目前它在西方国家的一些全球性大公司中应
用得非常广泛,并取得了良好的效果。
纵观其发展历程及相应的水平,大致可分为三个层次。
第一层次,企业内部供应链管理。
供应链管理最初起源于一种主要用于企业内部管理的企业资源
规划（ERP）,它把企业内部经营中的订单、采购、运输、库存、生产加工、销售、服务、财务、计
划等所有的业务单元均纳入一条供应链进行统筹管理,其目的是尽快把原材料加工成产成品后推向市
场。
这显然是一种只重视内部资源管理的“推式”供应链管理。
第二层次,产业供应链。
随着市场竞争的日益加剧和全球经济一体化的迅速发展,许多企业逐步
认识到,信息启动需求,需求启动生产,生产启动供应,它们之间存在着必然的内在联系,同时任何
一个企业都不可能在所有的业务方面成为最杰出者而独立完成上述所有业务,而必须联合其它相关企业,相互取长补短,互惠互利,共同发展。
因此,企业必须走虚拟化道路,除了将企业各个业务环节
的信息“孤岛”连接在一起,实现集成和共享,还注重把资源从其内部扩大到外部,使企业内部供应
链管理延伸和发展为面向全行业的产业供应链管理。
第三层次,全球网络供应链。
由于Internet、交互式Web的应用以及电子商务的出现,使传统的
商业方式发生了改变,从而供应链的结构发生了改变,传统多层的供应链将转变为基于Internet的开
放式的全球网络供应链。
在全球网络供应链中,企业的形态和边界发生了本质的改变:
整个供应链的
协同运作将取代传统的电子订单,供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将是一种交互式、透明
的协同工作。
在网络上的企业既是客户同时又是供应商。
在这种新的供应链管理环境下,所有的企业
都将面临更为严峻的挑战。
它们必须在提高客户服务水平的同时,努力降低运营成本;必须在提高市
场反应速度的同时,给客户提供更多的选择。
同时,Internet和电子商务也将极大地改变供应商与客
户的关系,使供应商与客户之间的关系不再局限于产品的销售,而更多的将是以服务的方式满足客户
的需求;越来越多的客户不仅仅是以购买产品的方式来实现其需求,而是更看重未来应用的规划与实
施、系统的运行维护等。
从本质上讲,他们需要的是某种效用或能力,而不仅仅是产品本身。
因此,
企业只有更加细致、深入地了解每一个客户的特殊要求,才能巩固其与客户的关系,这是一种长期的
有偿服务,而不是产品时代的一次或多次性的购买。
一些新型的、有益于供应链运作的代理服务商将
替代传统的经销商,并成为新兴业务,如交易代理、信息检索服务等的提供者,更多的商业机会等待
着人们去发现。
这种全球网络供应链将广泛和彻底地影响并改变所有企业的经营运作方式。
三、中国企业供应链管理的现状
受过去计划经济和短缺经济条件下传统思维方式的影响,长期以来,许多企业都把管理的重心放
在抓技改、争项目、搞扩建等方面,而忽视了销售和供应环节的管理,其结果导致企业管理长期处于
“腰鼓型”模式。
目前,许多管理咨询公司和软件公司,特别是一些提供ERP产品的公司,正是把注
意力集中在这些“腰鼓型”的企业身上,试图解决它们所存在的问题。
但是,成功的案例并不多,原
因是我国大部分企业的供应链管理非常薄弱。
最近,我们抽样调查了国内500家企业,其中有60%的企业基本上与其相关企业建立了供应链关系,并且有70%的企业对供应商的供货情况表示满意。
调查结果还表明,有50%的制造型企业其供应链能够稳定3年以上,只有10%的企业其供应链只能保持1年以内的合作关系,其它均保持在1～3年之间。
在零售业企业中,有45%的企业与其供应商保持1～2年的合作关系,其余只能保持1年以内的合作关系。
此外,在调查中我们还发现,大约有70%的制造型企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作,而只是独自闭门造车。
上述调查表明:
目前我国企业供应链结构比较稳定,节点企业基本上意识到只有通过供应链管理才能在采购、运输、存储、生产、加工、配送、销售等各环节上实现准时、适量;才能减少库存;才
能降低经营成本;才能提高竞争力。
但另一方面也反映了国内企业对供应链的理解上的局限,从大约
有70%的企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作一点上可以看出,大部分国内企业采取的仍然是
传统的推式供应链而非现代意义上的拉式供应链。
由此也可以看出来,我国企业供应链管理目前尚处
于初级阶段,具有广阔的发展前景。
我国企业在供应链管理方面与发达国家的同类企业相比,尚存在较大的差距。
例如:
企业生产系
统与经营系统的设计没有考虑供应链的影响;供、产、销之间没有形成“链”;企业内部存在着部门
主义障碍;企业信息系统落后;库存管理系统不能适应供应链管理的要求;没有建立对不确定性变化
的跟踪与管理系统;没有与供应商和经销商之间建立战略伙伴关系;许多企业的机制不够灵活,适应
市场变化的能力比较差,使供应链管理受到很大限制;相当多的企业自主开发能力较弱,特别是缺乏
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具有自主知识产权的技术和产品开发能力,难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业;不少企业组
织机构臃肿,各职能部门之间信息沟通不及时,存在本位主义和互相推诿现象,使供应链管理受到传
统组织和传统思想观念的阻碍;地区之间的计算机通讯网络和信息技术发展不平衡,总体上仍远落后
于发达国家,给在异地组织产品设计与生产带来较大困难;不少企业的产品质量差、可靠性不高、交
货不及时、可信度低,企业之间建立供应链所必需的相互信任和相互依赖的基础不够牢固;等等。
要使上述问题得到解决,并建立既符合本国国情又具有全球竞争力的供应链管理模式,仍需要各
企业在实际经营过程中不断借鉴国外成功的经验,不断探索科学的方法。
四、供应链管理与企业竞争力的提升
20世纪后半叶,日本以及亚洲四小龙曾经大力借助世界上迅速发展的先进制造技术,使其制造
业得以迅速发展,甚至在很多方面已经超过欧美,使得世界制造业呈现多极化格局。
随后,中国的制
造业也迅速崛起,特别是随着中国加入WTO,人们已经开始用“世界工厂”来形容中国制造业。
可
以预见,借助于中国丰富而廉价的劳动力资源、良好的经济增长背景以及方兴未艾的经济和社会改
革,中国成为世界工厂并非痴人说梦,而是完全有可能。
问题的关键是中国制造业的竞争能力能否得
到相应的提高。
以往企业在经营方式和竞争策略方面主要采取单兵作战方式,竞争的优势主要表现在企业自身的
成本、质量、交货期、售后服务等方面。
多数企业对其生产所需的原材料、零部件一般都采取投资自
建、控股或兼并等“纵向一体化”的自营模式,其目的是为了加强企业对原材料供应、产品制造、分
销和销售全过程的控制,使企业在市场竞争中掌握主动。
现在来看,这种模式已显示出无法快速响应
市场的弊端。
因为一方面,“纵向—体化”的自营模式需要承受由于过重的投资负担、过长的建设周
期以及管理上的“船大难调头”现象所带来的内部风险;另一方面,由于需求多样性和个性化日趋突
出、商务信息化明显增强、高技术产业迅速崛起以及经济全球化进程十分迅猛等外部原因,国际上一
些有实力的企业纷纷改变竞争策略,以协同商务、协同竞争和双赢原则致力于改善同上下游企业的关
系,从而构建一条由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链,
即“横向一体化”。
企业之间的竞争由此演变为供应链之间的竞争。
以诺基亚生产手机的供应链为例:
由于诺基亚拥有手机生产的核心技术,因此它的产品一直以优
良的性能、美观的造型以及优质的服务而深受用户的青睐。
但是一部手机大约由400个零件组成,公
司每天就要消耗来自分散在世界各地的众多供应商所提供的2.5亿个零件。
如果其中有一家供应商
不能准时提供零件,那么其他供应商的“准时供货”都没有用。
以前,诺基亚用制造业最传统的方式
组织生产,大量资金用于购买各种原材料和零配件,并从全球各地运输过来,接着把它储存在自己已
经建好的库房中,这其中有保管维护成本,也有资金占用的成本,还要人去管理。
现在,北京诺基亚
通过各种方式把产品链各个环节上的供应商都集中到一起,并建起星网工业园,在园内所有的企业之
间,建立一个诺基亚与各供应商之间进行信息交流、生产协作、合作开发和知识共享的信息平台。
这
种零距离、零库存的供货方式,不仅降低了运输、库存、管理成本,更能缩短产品制造的周期和时
间。
不仅如此,电子平台还将延伸到园区外部,一个与海关、银行、税务等各个机构密切协作的网络
平台正在建设。
这个平台使产品在物流中心就完成报关手续,直接送达出口海外的飞机。
同时,诺基
亚还很注重加强同全国分销商、服务网点的合作,从而构建起诺基亚从供应商到分销商到服务网点再
到消费者的长链。
现在诺基亚在中国做到了全球第二大销售市场,诺基亚2002年在中国的投资也已
超过17亿美元。
凭借计划投资近100亿人民币的星网工业园区,业界人士预计诺基亚在中国的发展
可再上一层楼。
因为诺基亚至少可以利用供应链的以下效应。
1.供应链管理可以把供应商、制造商、分销商、零售商和用户紧密联结在一起,并对其进行集
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成化管理,使整个供应链上各企业的资源达到优化配置,以及物流和信息的路径最短,从而大大提高
了物流的效率和服务质量;同时,消费者的需求信息可以沿供应链准确而又迅速地反馈给制造商,使
制造商对产量的增减、品质的提高、服务的改善以及原料的选择等做出正确的决策,进而能够大大提
升供应链快速反应的能力。
2.由于供应链管理可以使信息顺畅流通,因此各节点企业可以减少盲目生产和库存量,节省人
力物力,避免库存浪费,减少资金占用,降低库存成本,从源头上巩固企业的竞争力。
例如,全球著
名的惠普公司在经营台式打印机方面由于建立起全球供应链,使安全库存周期由原来的7周降为5
周,仅此一项就减少了库存总投资的18%,每年节约3000万美元,大大减低了打印机的成本,增强
了公司的市场竞争力。
3.供应链管理可以使节点企业之间实现虚拟规模,发挥1+1>2的效应,提高企业的竞争力,
尤其是核心企业的竞争力。
诺基亚的星网工业园实际上是形成了一个庞大的“虚拟公司”,之所以说
它是虚拟的,是因为星网工业园中的每一个工厂和库房都是诺基亚的“企业资源”,借助这个庞大的
“企业资源”,诺基亚大辐度提升了自身的竞争力。
然而在产权上,它们又不属于诺基亚。
正如汤姆·
彼得斯的著名论断:
企业的竞争优势来自于企业的“新规模优势”,而新规模优势来自于公司对公司
边界外大量资源的吸纳和整合能力,也就是将其他企业作为“节点”,并将这些企业整合成一个可以随时
调用的资源网络。
4.供应链管理可以通过集成化管理实现信息资源共享,最大程度地拓宽企业的全球视野,促进
企业全球化。
过去的B2B电子商务模式往往局限于为企业提供一个信息搜索和发布的空间。
出于保
守商业秘密以及其他方面的考虑,企业发布的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品
交易相关的简单信息。
而集成化供应链管理的有效实施,可以使供应链上各节点企业的产品需求信
息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息以及产品在途信息等实现高度共享与集成。
如果把集成化供应链管理与B2B电子商务结合,能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、
虚拟的、全球性的供应链网络,在更大范围搜索有关的供应商和服务商,从而降低企业采购成本和物
流成本,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。
5.供应链管理可以通过进一步细化企业之间的分工而产生规模效应。
例如,福特汽车公司最近
在推出新车时,采用在美国设计,在日本的马自达生产发动机,由韩国的制造商为其生产其他零配
件,最后再运往美国和世界其它地方进行组装和销售。
通过这样明确细致的分工,各个供应商都能集
中精力经营好自身的产品,提高生产效率。
总之,如果一个企业能够作为供应链上的某一环节有效地实施供应链管理,那么它的运作效率就
会提高,竞争力和生命力就会增强。
五、中国企业走供应链管理之路的对策
中国要想圆“世界工厂”之梦,使更多的企业在国际上有较强的竞争力,就一定要积极借鉴供应
链管理的成功经验,并结合本国国情和企业自身情况开拓创新,尽快利用供应链管理来提升企业的竞
争力,具体可从以下几方面着手。
1.树立集成化供应链管理观念
供应链管理作为一种现代管理理念和管理技术,在实施中最主要的障碍来自企业传统观念的阻
力,转变和更新观念是实施供应链管理的关键,具体措施如下:
（1）培养节点企业的协作精神,树立“双赢”竞争思想。
供应链管理是建立在“双赢”基础上
的,各节点企业要乐于与其他企业进行合作,在合作方之间建立利益共享、风险共担机制,消除由于
信息不对称而使供应链企业相互封锁的现象。
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（2）树立“敏捷虚拟企业”的观念。
供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的,它不再是今
天那种相对固定的组织结构,而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。
一个产品从构
思设计到为消费者接受,常常需要经过多个供应链企业的共同努力才可完成。
产品是变化的,供应链
企业也是变化的,不仅是内部结构调整,而且总体形态都会改变。
2.进行供应链管理系统的优化设计
以往我国企业对供应链管理只注重供应商和制造商的关系,而很少考虑供应商、制造商、分销
商、零售商和用户这一完整供应链的战略性问题。
供应链管理系统的设计与构建的主要任务就是要选
择最优的供应商、制造商、分销商、零售商这些合作伙伴,同时将它们有机地集成起来,使之成为相
互关联的整体。
具体地说,就是要做好以下工作:
（1）规划供应链的工作流程,尽量使产品在靠近最终顾客的时间点完成。
根据客户的要求和产品
的特性,分别采用定货采购、延迟制造、定货生产、定货装配等不同的管理模式。
（2）在地理上合理规划供、产、销企业之间的布局,加强核心企业与供应商和销售商之间的沟通
与协作,使生产和服务体系能对顾客的需求作快速准确的反应,降低运输及存储费用,以降低供应链
的经营成本。
（3）在生产系统上,为了满足某一业务需要,供应链上的核心企业必须对所有供应商的资源进行
统一集成和协调,使它们能够作为一个整体来运作。
同时将部分生产加工进行模块化外包,并对它们
的生产资源进行集成和协调。
3.加快采用先进的供应链管理方式
为了使供应链对市场变化作出快速反应,企业必须引入JIT（即时服务）、QR（快速反应）、
ECR（有效客户反应）、ERP（企业资源计划）等先进的管理思想方式。
如QR是在JIT思想的影响
下产生的,它是为了获得基于时间上的竞争优势,必须开发敏感快捷的系统。
因此它的目标是在信息
系统与JIT物流系统的联合下,在适当的时间与地点提供适当的产品。
信息技术的发展特别是EDI、
条码及POS的应用,使之成为可能。
ECR是一种可以促进分销商和供应商密切合作,并消除不必要
的成本和费用,从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式,它的目标是降低供应链上生产、库
存、运输等各个环节的成本。
要实施以上管理方式,支持技术是必不可少的。
因此,在引进管理体系
及方式的同时,还要广泛应用先进的信息支持技术,努力提高信息技术的安全性、可靠性。
4.通过业务流程重组（BPR）提高企业的敏捷性
目前,我国大多数企业的组织仍然基于职能部门专业化,但它已经不能适应供应链管理快速响应
市场的要求。
供应链管理模式与传统管理模式的主要区别就在于,前者可以实现主动进入需求方的工
作流程,在需求方没有提出要货请求之前供应方就可以安排自己的生产（销售）活动,而后者是在接
受需求方的订货合同之后才安排生产和销售。
因此,供应链管理是一种主动进取战略,而传统管理是
一种被动接受战略,显然前者的响应速度和敏捷性要快得多。
为了使供应链上的不同企业在不同地域
的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率,必须进行基于供应链管理的企业组织重构,根据供
应链的特点优化业务流程。
首先必须分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供
应链管理要求不相适应的问题,然后选择一些关键的业务流程作为开展BPR的重点,以关键流程带
动一般流程的重构,如可考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心,实
施BPR。
5.建立科学的绩效评估体系
供应链管理不同于单个企业管理,因此建立优化的供应链,关键还在于建立一个新的绩效评估和
激励系统,以强化合作伙伴间的协作。
供应链上信息的高度集成与共享是实施集成化供应链管理的基
础,它与供应链上各节点企业的协作程度紧密相关。
然而由于供应链上各节点企业都是独立的利益主
体,它们在协同运作时总是从自身利益出发,它们之间不可避免地会发生冲突,影响供应链之间的协
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作关系,进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。
而且,我国企业现行的绩效评价侧重于事后分
析,缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析,当发生偏差时其损失和危害已经造成,往往难以
补偿。
再者,评价指标的数据来源于财务结果,在时间上显得滞后,不能反映供应链动态运营情况。
所以,新的评估激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用,正确分辨各企业对整个供
应链获利过程中所做出的贡献;设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,
把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
并且,应尽可能采用实时分析与评价的方法,把绩效度量
的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上。
通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或组织激
励、信息激励等其他手段来促进贸易伙伴间的亲密合作,达到整个供应链畅通无阻的高效运行。
制造
模式的改造应侧重以下几个方面:
供应链管理的设计;贯穿供应链的分布数据库的信息集成;集成的
生产计划与控制模式和支持系统;适应供应链管理的组织系统重构;适合我国国情的供应链绩效评价
系统等。
六、结束语
21世纪,信息技术的快速发展对传统制造业提出了严峻的挑战,其主要表现形式为:
（1）生产
力要素的结构将发生根本性变化;
（2）产品制造模式将发生根本性变化;（3）企业管理模式将发生巨
大变革;（4）生产经营由封闭性、地区性向开放性、全球化转变。
例如:
产生最大污染源的工业部门
正在向保护环境的清洁生产转变;以计算机为核心、以制造系统为对象的CIMS已不能适应发展的需
要,而正在向以网络为核心、以整个供应链为对象的优化集成系统转变。
因此,当今企业最根本、最
核心的竞争力在于集成化供应链的设计与管理。
由于现代供应链管理强调快速反应、战略管理、高柔
性、低风险、成本—效益目标等,所以它将成为未来企业竞争的重点。
现在国际上一些著名企业,如
惠普公司、戴尔公司、IBM公司等,在供应链管理的实践中都取得了很大的成就。
我们坚信:
通过
建立和管理供应链,中国的“世界工厂”之梦一定可以实现,中国的企业也一定能凭借供应链管理的
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