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零度创新法则doc
独家企划：
零度创新法则
来源：
《经理人》杂志2010-4
2009-2010中国管理创新年度报告
零度创新,它在自由状态下产生，既能独立的自主创造，又可以自由地借各种外部精华为我所用，学习模仿借力。
这种创新行为，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。
这是中国企业未来持续成长的“金钥匙”
全球经济正进入后危机时代，但是，真正致命的危机并没有消退，丰田及日本汽车制造遭遇的困境，正时刻提醒中国企业，真正致命的危机来自企业内部，根源则在于创新的乏力和松懈。
中国企业在金融危机中走过“成人礼”，开始迈进一个全新的发展阶段，需要全新战略和管理思想引领。
这个阶段最为显著的特征，正如北京科兴总经理尹卫东所言：
“创新已经成为企业的命根子”。
“我们必须要清醒地意识到，不创新也可赚得丰厚利润的年代，一去不返了。
”东软集团董事长刘积仁在接受《经理人》采访时说。
在过去的一年中，以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志，追踪和采访了上百家中国企业，逐一研究它们如何应对危机，分析它们在危机前后的业绩表现，谁是“道者”，谁是“术者”。
我们试图找到中国企业未来持续成长的“金钥匙”—那些值得推崇和借鉴的管理思想及解决方案。
毫无疑问，企业新一轮增长的内在驱动力是创新！
这些管理思想和解决方案，被我们总结为“零度创新”。
这是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，也是继“轻模式”之后，《经理人》杂志又一个影响中国管理实践的重磅发现。
零度创新哲学，打造企业赢动力
法国后结构主义领袖人物罗兰·巴特有篇著作，叫《写作的零度》，他认为，“零度”这个状态能保持最理想的独立性和自由性。
《经理人》认为，创新的零度哲学亦是如此—它在自由状态下产生，既能独立地自主创造，又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。
这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。
“零度创新”代表一种改变原有现状、规则的突破力，强调的是最具活力、理性的创新状态—既要保持冷静的独立性，自主创造，同时也要确保灵活的自由性—即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的创新活力。
创新的零度哲学，正是中国企业在发展进程中必不可少的！
今天的中国经济，已经从一个疯狂吸金、滋生浮躁的年代，回落到正常状态，我们称之为经济学的零度。
零度创新，就是要企业找到本质，从根源上去突破。
丰田召回事件，让我们对“标杆神话”有了另外一种解读。
表面看，丰田是因为过度扩张、追求效益而导致质量控制不当，实际上，根源是在创新力不足。
解决丰田危机的关键，可能还要回到丰田赖以崛起的精益制造上来，让每一个员工，从每个细节进行创新。
“不管是外界，还是企业内部，我们好像给了创新太多的压力，要业绩，要结果，这本身没有错，然而，越是如此，创新越难以释放，应该赋予创新更多的自由。
”北京大学政府管理学院博士段磊说：
“其实，零度创新还代表着一种心态，企业应该保持平常心，创新能力和创新文化都需要慢慢培育，不必操之过急。
”
“我们只用了五年时间，业绩增长了100倍，使奥图码从一个默默无闻的投影机品牌，变成全球市场占有率第二大的品牌，谁都很好奇我们为什么能做到，其实靠的就是创新，特别在早期资源比较缺乏的情况下，我们没有给员工太多束缚，支持他们做各种创新尝试，特别是营销和渠道的创新。
这与零度创新倡导的理念完全一致。
”奥图码亚太区总裁郭特利说。
零度创新标杆，持续高绩效
在过去一年多的研究中，《经理人》发现，很多零度创新的标杆型企业，譬如，万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴，它们分布在各个领域，规模不等。
小型公司因零度创新，而获得其他企业由衷的尊敬，迅速做大规模；大公司因为零度创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业标尺。
零度创新的标杆公司拥有几个共同的特征：
其一，在金融危机中业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高于行业水平；其二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。
万科是世界最大的住宅开发企业，在中国经济最困难的两年中，万科业绩持续上涨，2009年的总收入和利润，较上一年分别增长了19.2%和36.3%。
在一般人看来，房地产开发企业与我们通常意义的创新公司相差很远，但是，万科的创新往往是开创性和前瞻性的，亦如董事长王石对万科的定位：
“做一家新型公司”。
万科成长的动力，要得益于王石管理思想的创新。
譬如上世纪80年代，万科率先在全国进行股份制改革及上市；后来提出不追求暴利，超过25%的利润不赚；再后来，主动卖掉赚钱的金融服务、商业等多元化业务，专注于房地产开发；王石还主动辞去总经理职务，让第二代职业经理人打理公司。
直到今天，万科在2009年财报致股东的信中，提出打造绿色竞争力，强调企业与环境和谐共生。
可以想象，不久的将来，这势必会成为行业的一个新标准。
可以说，王石的每个管理思想创新，都是开创性的，尽管在当时令很多人费解，但回过头来看，万科一步步走向其他企业难以企及的高度，成为行业典范。
腾讯被誉为中国最会赚钱的互联网公司，其市值和净利润要比三大门户的总和还多，2009年业绩依然很坚挺，总收入上涨预计在40%～60%。
腾讯为什么会做得这么好？
在很多人眼中，腾讯的创新更多来自于模仿别人，是个被同行诟病的“抄袭者”，从最早模仿ICQ开始，到后来模仿联众做棋牌游戏，效仿淘宝做网上商城，还有QQ农场……这些产品给腾讯带来巨大的成功和收益。
腾讯CEO马化腾是个内向而冷静的创新者，痴迷于技术，从创新结果来说，他诠释了零度创新的“既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用”的理念。
在把任何一款产品推向用户之前，他都清楚地知道，这些产品能够给自己的用户带来什么价值，知道如何进行再次创新。
2007年，腾讯成立了创新中心，负责搜集整理公司内、外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。
腾讯每年都举行创新大赛，鼓励大家提交创意，奖金非常丰厚。
构建零度创新型公司
《经理人》认为，零度创新型公司，可以从几个方面进行突破，即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理模式创新等。
零度管理思想创新。
这是创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。
比如，王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者，这种创新思想的突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创新动力。
如腾讯发起的创新大赛。
零度战略创新。
这种战略创新是立足于原有业务，寻求在公司定位、商业模式、并购等方向实现突破。
用友经历了30年快速成长，目前在中国管理软件市场上已连续7年第一。
2009年用友将战略重点转向“打造世界级公司”，相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想，总结用友的战略发展经验，首先就是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。
《哈佛管理评论》曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。
尽管有这种卓越战略家决策方式，但用友在更多的常规决策中越来越采用规范、科学、严谨的重点项目决策，即自下而上的讨论决策。
零度组织创新。
在零度创新组织中，要吸引更多的一线人员成为创新者，创新不局限在特定的创新人才或团队，组织内部强调协作，而非单打独斗。
北京科兴研制出全球首支甲流疫苗，是一家名副其实的创新公司。
北京科兴总经理尹卫东告诉《经理人》，科兴的多数创新想法都是来自于基层员工。
譬如，在生产旺季，需要加大原材料采购量的时候，采购经理提出的策略不是压低价格，而是相反的提价采购策略，以避免降价带来的原材料质量风险。
同样，在生产旺季，加班加点赶订单的时候，人力资源经理提出强制休假，让员工适度放松。
这些对公司有益的想法，不仅得到了采纳，而且相应人员也得到公司的褒奖。
零度营销创新。
这是一些事半功倍的创新型营销模式。
这些营销模式更加注重营销的效率，更加灵活周全，更加以客户为中心。
而归根到底，在于它们更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。
2009年，奥康皮鞋在其全国3000多家专卖店推行了“水果营销”策略，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体销售额提升了20%。
零度管理模式创新。
由单打独斗到资源整合；组织层级由繁到简；营运模式从重到轻，管理模式的创新，使许多企业插上了腾飞的翅膀。
深圳市怡亚通供应链股份有限公司通过搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。
在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，有效优化了产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成本领先。
在金融危机中，仍然保持了40%以上的高速成长。
一、零度管理思想创新：
5顶创新的思考帽
这些创新理念，足以改变企业的命运，甚至颠覆行业的规则
2010年2月21日，农历年初九，王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。
这两年，不论是公开演讲，还是写博客、微博，王石谈论最多的就是“环境、绿色”，打造绿色竞争力被万科写进公司战略。
可以想象，不久的将来，这将成为新的行业标准！
在很多人看来，吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋，很难猜到结果如何。
从战略意义上讲，这绝对是一个创举，中国民营企业第一次收购国外知名的整车企业，类似于当年联想收购IBM的PC业务。
过去的一年，中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不断涌出，成为引领中国企业突破管理瓶颈，变革管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。
这些创新，足以改变一家企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。
【零度管理思想创新】“让听得见炮声的人决策”
其实质是组织的决策权下沉问题—中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。
企业管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。
在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。
2009年，华为公司总裁任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到：
“应该让听得见炮声的人来决策。
后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
”
华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
北京大学政府管理学院博士段磊认为，华为采取这种新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。
但是，要想实现这种管理模式，必须有几个前提。
首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。
如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。
毫无疑问，这是一种更为先进的管理模式，像华为等基础很好的企业比较容易实现。
但是，换作一家信息化及管理能力较弱的企业，成功的可能性就极低。
【零度管理思想创新】“依靠全产业链打造核心竞争力”
这是一个全新的战略方向—通过全产业链整合模式，转变经营定位，做大后继续做强。
著名经济学家郎咸平一直呼吁，要想改变中国企业低利润宿命，走出金融危机，出路就是高效的产业链整合。
2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出，要“依靠全产业链打造核心竞争力”。
他认为，“对于中粮，全产业链不仅是一种发展方式，更是一个坚定的战略方向。
它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务过程中不断转型的中粮终于进入一个相对不需要总在转型的阶段”。
他说，“有人说好产品是研发来的，也有人说是通过提高成本来的。
现在，我们希望通过产业链做出好产品来。
”
中粮的“打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。
在“全产业链”战略指引下，中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，还靠入主五谷道场直接进入方便面市场，控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场—并购成为中粮2009年最醒目的动作。
事实上，中粮旗下的业务并没有发生本质变化，但是，中粮的经营理念却发生了根本性变化。
“中粮重新定位了它存在的问题。
”段磊说：
“过去，中粮是偏于经营控股型的公司。
现在，开始面向终端，为消费者提供产品和服务。
”对于和中粮类似的传统国企来说，这种经营思路的改变，有很强的借鉴意义。
另一个典型企业，是王传福领导的比亚迪。
它之所以耀眼，就在于没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系。
发挥自己的优势为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
企业思考战略的角度，不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。
如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，那最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破。
站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。
【零度管理思想创新】“海外并购也要强调互补性”
实现全球范围内的资源配置—不论是要技术，还是品牌，业务互补性是海外并购首要考虑的问题，这将为企业带来不容低估的发展后劲。
“在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。
”雅戈尔集团董事长李如成说，“中国企业的海外并购也要强调互补性。
”在这种理念指引下，雅戈尔与美国KELLWOOD正式交割了SMART和新马公司的股权，构筑了国际化的产业链条，生产能力达到8000万件，成为世界最大的男装企业。
2009年，中国企业海外并购最知名的案例，莫过于吉利并购沃尔沃—在国际上名不见经传的中国民营车企吉利，即将把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中。
沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的，吉利并购沃尔沃，是国际资源对我国自主品牌价值链的有效补充。
事实上，金融危机中，很多中国企业都在海外悄然收购，他们雇佣当地的调查公司，把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。
有一家中国企业本来只卖钢材，但卖出去不赚钱，这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业，把钢铁和客户的需要结合起来，德国企业人马不变，就派一个中国财务总监，老客户没有丧失，新客户反而上升。
战略并购要抓住互补性，实现1+1大于2的效果，这已成为许多中国企业的共识。
【零度管理思想创新】“打造绿色竞争力”
构筑未来竞争优势的重要策略—建立绿色战略，加快产品创新，打造未来竞争力。
每一次危机都酝酿一次新的技术突破，催生新的产业和新的技术革命，绿色经济就是后危机时代的经济新引擎。
聪明的企业开始考虑通过与环境保护相关的战略管理、产品创新、商业模式创新来挖掘“绿金”，创造价值并构建自己的竞争优势。
长虹公司董事长赵勇在多种场合表示，“长虹要打造绿色竞争力，为环保做出自己的贡献，做有责任感的企业。
”他说，“长虹要把绿色理念融入产品的研发、设计、生产、销售以及回收等各个环节，为此，不惜投入大量资金，甚至牺牲部分眼前利益。
”为此，长虹围绕建立资源节约型、环境友好型企业，把节能减排的指标进行量化，让每个员工都参与了进来，使“绿色”理念深入人心，并把节能减排制度化，在研发、设计、生产、销售以及回收等环节一一落实绿色方针，取得了较好的经济效益和社会效益。
这样的案例比比皆是。
2009年，三角集团与全球130个国家以及本土的上下游合作伙伴携手，就建立“低碳经济、绿色制造”的新的生产力模式达成了共识，采用了一系列代表轮胎产业发展方向的新技术、新工艺，如低温炼胶新工艺，生产过程节能30%以上，每年可以减少碳排放4.4万吨；闭路水循环，实现废水零排放。
【零度管理思想创新】“知识管理要服务于组织战略”
打造核心竞争力的重要手段—将散落在企业各个角落的知识汇集起来，形成企业可以参照的行动模式与做事方法。
知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来，并形成企业可以参照的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧。
但在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方。
因此，知识管理需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的价值最大化。
这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。
青岛啤酒董事长金志国提出：
“知识管理要服务于组织战略。
”为此，青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面，每年都要根据组织发展战略进行调整。
金志国这样发问：
“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆？
”2009年，青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。
在青啤，知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。
如何让上下游都愿意加入知识管理的体系，贡献自己的价值？
青啤的做法是进行知识分享，激发上下游的积极性。
有家为青啤生产玻璃瓶的厂商，以前管理比较粗放，青啤派了一个团队去帮助他们管理。
很快，这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。
二、零度组织创新：
最有价值的组织创新
使企业管理由推式管理向拉式管理转变！
金融危机和中国经济进行结构性调整，导致2009年中国企业的生存环境发生巨变。
为适应外部环境变化和满足客户需求，企业对组织管理进行变革。
这些变革举措，正是《经理人》倡导的“零度组织创新”。
这些变革的背后推手，是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变，驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。
划小经营单元
集团公司层面出现不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元—岗位，提出人人都是经营者的变革。
将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。
2009年12月，华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。
此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元。
有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。
如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。
划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化，通过各单位的独立发展做大母公司的规模；在管理层面便于成本控制，创造新的价值，释放全员生产力。
流程倒着做
改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，即倒着做组织流程。
为快速响应市场变化，组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。
过去在如何提高流程的效率与效能上，更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手，忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。
以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。
销售管理“二元制”
中国的大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡，因此过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。
为更直接、更有效地研究和开拓市场，将决策中心向市场方向迁移，销售工作的重心放置在区域销售，而公司总部及销售部门将逐渐后退，并承担更多的保障、服务与离线研究的职能，形成区域与总部分权的二元组织管理结构。
但在不同行业与不同发展阶段的公司，区域市场与总部的权责划分不同，且在区域制执行过程中，具备综合管理的营销人才短缺，因此各公司在具体执行过程中一般采取先试点再逐步推进的方式进行。
2009年中国成为全球汽车第一大产销国，汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点，主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革（见表1），将更多的营销决策权划归区域市场。
构建“倒三角形”组织
企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。
一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高领导，最底层是员工。
海尔搭建“倒三角”组织体系。
一是“端到端”，即一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。
二是“同一目标”，即目标确定后，所有人包括领导在内都是同一目标，有困难也不行。
三是“倒逼体系”，即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。
“倒三角”组织结构是企业管理有了相应基础后才能运用，尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司，还是应先运用好正三角型的组织管理模式。
已基本完成科学化管理阶段的企业，则可大胆尝试倒三角形的组织结构，以提升企业满足客户需求的能力。
主客体目标趋同化
组织管理变革需要激励机制给予保障，而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。
这种方法重视组织目标，短期效果可能较为明显，但忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。
而只强调个体目标，又很难符合中国企业目前的生存现状，因此二者目标趋同是关键。
具体办法是先确定组织目标，并分解为各细化指标，依此制定公司的人力资源规划，为每个岗位设定职业发展通道与考核指标，使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承，从而达成个人目标与组织目标的趋同。
海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。
“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。
“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈利高，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。
将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：
拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果，进而实现企业总目标。
在实现主客体目标趋同的设计过程中，对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高，而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高，因此各企业在制定激励机制时需给予关注。
以市场成熟度构建区域组织
各地区或国家的经济发展与消费需求存在较强的差异性，因此市场成长性或成熟度不同。
“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。
按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生，但这种方式目前主要在国际市场上运用。
2009年初，联想集团对其组织架构进行了全新调整，抛弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构，基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场：
成熟市场和新兴市场，并分别成立了业务集团。
成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户，新兴市场集团覆盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚等国家和地区。
搭建“铁三角”组织模式
采用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略，避免执行总部一刀切的营销政策，但客户的差异化需求越来越大，需要企业提供快速的服务或解决方案，而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不
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