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零度创新法则
零度创新法则
来源：
«经理人»杂志2020-4
2020-2020中国管理创新年度报告
零度创新,它在自在形状下发生，既能独立的自主发明，又可以自在地借各种外部精髓为我所用，学习模拟借力。
这种创新行为，既能够发生于指导者，更能够由企业基层员工参与和推进。
这是中国企业未来继续生长的〝金钥匙〞
全球经济正进入后危机时代，但是，真正致命的危机并没有衰退，丰田及日本汽车制造遭遇的困境，正时辰提示中国企业，真正致命的危机来自企业外部，根源那么在于创新的乏力和松散。
中国企业在金融危机中走过〝成人礼〞，末尾迈进一个全新的开展阶段，需求全新战略和管理思想引领。
这个阶段最为清楚的特征，正如北京科兴总经理尹卫东所言：
〝创新曾经成为企业的命脉〞。
〝我们必需要清醒地看法到，不创新也可赚得丰厚利润的年代，一去不返了。
〞东软集团董事长刘积仁在接受«经理人»采访时说。
在过去的一年中，以〝影响中国管理实际〞为使命的«经理人»杂志，追踪和采访了上百家中国企业，逐一研讨它们如何应对危机，剖析它们在危机前后的业绩表现，谁是〝道者〞，谁是〝术者〞。
我们试图找到中国企业未来继续生长的〝金钥匙〞—那些值得推崇和自创的管理思想及处置方案。
毫无疑问，企业新一轮增长的内在驱动力是创新！
这些管理思想和处置方案，被我们总结为〝零度创新〞。
这是一套顺应中国企业开展新阶段，并且可继续的创新哲学和创新方法，也是继〝轻形式〞之后，«经理人»杂志又一个影响中国管理实际的重磅发现。
零度创新哲学，打造企业赢动力
法国后结构主义首领人物罗兰·巴特有篇著作，叫«写作的零度»，他以为，〝零度〞这个形状能坚持最理想的独立性和自在性。
«经理人»以为，创新的零度哲学亦是如此—它在自在形状下发生，既能独立地自主发明，又可以自在地将各种外部精髓为我所用，学习模拟借力。
这种创新行为，不需求赋予太多外部资源，既能够发生于指导者，更能够由企业基层员工参与和推进。
〝零度创新〞代表一种改动原有现状、规那么的打破力，强调的是最具生机、理性的创新形状—既要坚持冷静的独立性，自主发明，同时也要确保灵敏的自在性—即使在没有太多外部资源、动力或许压力的状况下，企业依然可以坚持很强的创新生机。
创新的零度哲学，正是中国企业在开展进程中必不可少的！
明天的中国经济，曾经从一个疯狂吸金、繁殖急躁的年代，回落到正常形状，我们称之为经济学的零度。
零度创新，就是要企业找到实质，从根源上去打破。
丰田召回事情，让我们对〝标杆神话〞有了另外一种解读。
外表看，丰田是由于过度扩张、追求效益而招致质量控制不当，实践上，根源是在创新力缺乏。
处置丰田危机的关键，能够还要回到丰田赖以崛起的精益制造下去，让每一个员工，从每个细节停止创新。
〝不论是外界，还是企业外部，我们似乎给了创新太多的压力，要业绩，要结果，这自身没有错，但是，越是如此，创新越难以释放，应该赋予创新更多的自在。
〞北京大学政府管理学院博士段磊说：
〝其实，零度创新还代表着一种心态，企业应该坚持往常心，创新才干和创新文明都需求渐渐培育，不用稳扎稳打。
〞
〝我们只用了五年时间，业绩增长了100倍，使奥图码从一个默默无闻的投影机品牌，变成全球市场占有率第二大的品牌，谁都很猎奇我们为什么能做到，其实靠的就是创新，特别在早期资源比拟缺乏的状况下，我们没有给员工太多约束，支持他们做各种创新尝试，特别是营销和渠道的创新。
这与零度创新倡议的理念完全分歧。
〞奥图码亚太区总裁郭特利说。
零度创新标杆，继续高绩效
在过去一年多的研讨中，«经理人»发现，很多零度创新的标杆型企业，譬如，万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴，它们散布在各个范围，规模不等。
小型公司因零度创新，而取得其他企业由衷的尊崇，迅速做大规模；大公司由于零度创新，取得了耐久的竞争力，并且树立新的行业标尺。
零度创新的标杆公司拥有几个共同的特征：
其一，在金融危机中业绩表现尤为出色，主要财务目的要清楚高于行业水平；其二，创新举动可以带来清楚的支出添加，转化为企业利润。
万科是世界最大的住宅开发企业，在中国经济最困难的两年中，万科业绩继续下跌，2020年的总支出和利润，较上一年区分增长了19.2%和36.3%。
在普通人看来，房地产开发企业与我们通常意义的创新公司相差很远，但是，万科的创新往往是开创性和前瞻性的，亦如董事长王石对万科的定位：
〝做一家新型公司〞。
万科生长的动力，要得益于王石管理思想的创新。
譬如上世纪80年代，万科率先在全国停止股份制革新及上市；后来提出不追求暴利，超越25%的利润不赚；再后来，自动卖掉赚钱的金融效劳、商业等多元化业务，专注于房地产开发；王石还自动辞去总经理职务，让第二代职业经理人打理公司。
直到明天，万科在2020年财报致股东的信中，提出打造绿色竞争力，强调企业与环境谐和共生。
可以想象，不久的未来，这势必会成为行业的一个新规范。
可以说，王石的每个管理思想创新，都是开创性的，虽然在事先令很多人隐晦，但回过头来看，万科一步步走向其他企业难以企及的高度，成为行业模范。
腾讯被誉为中国最会赚钱的互联网公司，其市值和净利润要比三大门户的总和还多，2020年业绩依然很坚硬，总支出下跌估量在40%～60%。
腾讯为什么会做得这么好？
在很多人眼中，腾讯的创新更多来自于模拟他人，是个被同行诟病的〝剽窃者〞，从最早模拟ICQ末尾，到后来模拟联众做棋牌游戏，效仿淘宝做网上商城，还有QQ农场……这些产品给腾讯带来庞大的成功和收益。
腾讯CEO马化腾是个外向而冷静的创新者，痴迷于技术，从创新结果来说，他诠释了零度创新的〝既能独立自主发明，又能自在地将各种外部精髓为我所用〞的理念。
在把任何一款产品推向用户之前，他都清楚地知道，这些产品可以给自己的用户带来什么价值，知道如何停止再次创新。
2007年，腾讯成立了创新中心，担任搜集整理公司内、外部用户提供的创意，经过挑选后在公司外部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。
腾讯每年都举行创新大赛，鼓舞大家提交创意，奖金十分丰厚。
构建零度创新型公司
«经理人»以为，零度创新型公司，可以从几个方面停止打破，即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理形式创新等。
零度管理思想创新。
这是创新的来源，是一种改动现状及现有规那么的思想打破力。
比如，王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出〝让听得见炮声的人决策〞，这些是来自于企业的指导者，这种创新思想的打破力，将会给公司带来推翻性的变化；假设创新思想来自于基层员工，激起员工投入创新，公司将取得源源不时的创新动力。
如腾讯发起的创新大赛。
零度战略创新。
这种战略创新是立足于原有业务，寻求在公司定位、商业形式、并购等方向完成打破。
用友阅历了30年快速生长，目前在中国管理软件市场上已延续7年第一。
2020年用友将战略重点转向〝打造世界级公司〞，相关于其创业初期〝骑在牛背上〞的梦想，总结用友的战略开展阅历，首先就是〝企业家主导的反响迅速、精准的战略决策〞。
«哈佛管理评论»曾用〝踏准行业增长波〞来描画王文京对行业开展掌握的深入和投入机遇。
虽然有这种出色战略家决策方式，但用友在更多的惯例决策中越来越采用规范、迷信、严谨的重点项目决策，即自下而上的讨论决策。
零度组织创新。
在零度创新组织中，要吸引更多的一线人员成为创新者，创新不局限在特定的创新人才或团队，组织外部强调协作，而非单打独斗。
北京科兴研制出全球首支甲流疫苗，是一家名副其实的创新公司。
北京科兴总经理尹卫东通知«经理人»，科兴的少数创新想法都是来自于基层员工。
譬如，在消费旺季，需求加大原资料推销量的时分，推销经理提出的战略不是压低价钱，而是相反的降价推销战略，以防止降价带来的原资料质量风险。
异样，在消费旺季，加班加点赶订单的时分，人力资源经理提出强迫休假，让员工过度抓紧。
这些对公司有益的想法，不只失掉了采用，而且相应人员也失掉公司的褒奖。
零度营销创新。
这是一些事半功倍的创新型营销形式。
这些营销形式愈加注重营销的效率，愈加灵敏周全，愈加以客户为中心。
而归根究竟，在于它们更好地满足了客户的需求，为客户发明了更多的价值。
2020年，奥康皮鞋在其全国3000多家专卖店推行了〝水果营销〞战略，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体销售额提升了20%。
零度管理形式创新。
由单打独斗到资源整合；组织层级由繁到简；营运形式从重到轻，管理形式的创新，使许多企业插上了下降的翅膀。
深圳市怡亚通供应链股份经过搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、推销执行等不同功用的运作团队停止一体化运作。
在横向一体化、纵向规范化、专业化的管理组织基础上，有效优化了产业链管理分工，降低了各种本钱，完成了总本钱抢先。
在金融危机中，依然坚持了40%以上的高速生长。
一、零度管理思想创新：
5顶创新的思索帽
这些创新理念，足以改动企业的命运，甚至推翻行业的规那么
2010年2月21日，农历年终九，王石前往巴厘岛参与结合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。
这两年，不论是地下演讲，还是写博客、微博，王石议论最多的就是〝环境、绿色〞，打造绿色竞争力被万科写进公司战略。
可以想象，不久的未来，这将成为新的行业规范！
在很多人看来，吉利收买沃尔沃是李书福走的一招险棋，很难猜到结果如何。
从战略意义上讲，这相对是一个创举，中国民营企业第一次收买国外知名的整车企业，相似于当年联想收买IBM的PC业务。
过去的一年，中国的商业首领们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不时涌出，成为引领中国企业打破管理瓶颈，革新管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。
这些创新，足以改动一家企业的命运，甚至推翻一个行业的游戏规那么。
【零度管理思想创新】〝让听得见炮声的人决策〞
其实质是组织的决策权下沉效果—中大型企业依托基层决策力，快速照应市场，提升客服才干。
企业管理者往往容易置信自己的直觉，而疏忽来自一线人员的声响。
在如今急剧变化的市场环境中，假定疏忽他们的声响，企业能够会失掉时机，甚至出现战略决策失误。
2020年，华为公司总裁任正非在题为«让听得见炮声的人来决策»的讲话中屡次提到：
〝应该让听得见炮声的人来决策。
前方装备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目的和时机时就能及时发扬作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
〞〝军队是消灭朋友，我们就是获取利润。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
〞
华为基于这种理念，树立了以客户经理、处置方案专家、交付专家组成的任务小组，构成面向客户的〝铁三角〞作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以顺应状况千变万化中的及时决策。
〝让听得见炮声的人来决策〞其实质就是组织的决策权下沉，它不只触及到指挥者的团体管理作风的调整，还触及到组织的机构革新与深层次的组织文明树立等方面的效果。
北京大学政府管理学院博士段磊以为，华为采取这种新的管理形式十分正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。
但是，要想完成这种管理形式，必需有几个前提。
首先要拥有十分强的信息平台和管理平台，假设把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反响需求的才干；其次，判别点前移后，对一线人员的才干和素质要求更高。
假设一线不时发生误判，就会发生牛鞭效应。
毫无疑问，这是一种更为先进的管理形式，像华为等基础很好的企业比拟容易完成。
但是，换作一家信息化及管理才干较弱的企业，成功的能够性就极低。
【零度管理思想创新】〝依托全产业链打造中心竞争力〞
这是一个全新的战略方向—经过全产业链整合形式，转变运营定位，做大后继续做强。
著名经济学家郎咸平不时呼吁，要想改动中国企业低利润宿命，走出金融危机，出路就是高效的产业链整合。
2020年终，中粮集团董事长宁高宁提出，要〝依托全产业链打造中心竞争力〞。
他以为，〝关于中粮，全产业链不只是一种开展方式，更是一个坚决的战略方向。
它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务进程中不时转型的中粮终于进入一个相对不需求总在转型的阶段〞。
他说，〝有人说好产品是研发来的，也有人说是经过提高本钱来的。
如今，我们希望经过产业链做出好产品来。
〞
中粮的〝打造全产业链粮油食品企业〞的战略，末尾向着〝从田间到餐桌〞，从农产品范围的源头向终端进军，并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。
在〝全产业链〞战略指引下，中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，还靠入主五谷道场直接进入方便面市场，控股曾经构成完整产业链的蒙牛进入竞争剧烈的乳品市场—并购成为中粮2020年最醒目的举措。
理想上，中粮旗下的业务并没有发作实质变化，但是，中粮的运营理念却发作了基本性变化。
〝中粮重新定位了它存在的效果。
〞段磊说：
〝过去，中粮是偏于运营控股型的公司。
如今，末尾面向终端，为消费者提供产品和效劳。
〞关于和中粮相似的传统国企来说，这种运营思绪的改动，有很强的自创意义。
另一个典型企业，是王传福指导的比亚迪。
它之所以耀眼，就在于没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外推销卸车零部件的做法，而是选择树立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系。
发扬自己的优势为产品的本钱带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
企业思索战略的角度，不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。
假设单从细分市场和行业中寻觅企业的差异化战略，那最终只能是前有狼后有虎，企业无法打破。
站在产业链的角度思索公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对立的另外一条路途。
【零度管理思想创新】〝海外并购也要强调互补性〞
完成全球范围内的资源配置—不论是要技术，还是品牌，业务互补性是海外并购首要思索的效果，这将为企业带来不容低估的开展潜力。
〝在用市场换股权、换控制力的新竞争情势下，以产业链规划的创新思想推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。
〞雅戈尔集团董事长李如成说，〝中国企业的海外并购也要强调互补性。
〞在这种理念指引下，雅戈尔与美国KELLWOOD正式交割了SMART和新马公司的股权，构筑了国际化的产业链条，消费才干到达8000万件，成为世界最大的男装企业。
2020年，中国企业海外并购最知名的案例，莫过于吉利并购沃尔沃—在国际上名不见经传的中国民营车企吉利，行将把总支出超越自己20倍的豪华车巨头沃尔沃支出囊中。
沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系才干，正是国际自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的，吉利并购沃尔沃，是国际资源对我国自主品牌价值链的有效补充。
理想上，金融危机中，很多中国企业都在海外悄然收买，他们雇佣外地的调查公司，把那些有新技术和市场的公司列为收买对象。
有一家中国企业原本只卖钢材，但卖出去不赚钱，这家企业便收买了一家德国金属资料加工企业，把钢铁和客户的需求结合起来，德国企业人马不变，就派一个中国财务总监，老客户没有丧失，新客户反而上升。
战略并购要抓住互补性，完成1+1大于2的效果，这已成为许多中国企业的共识。
【零度管理思想创新】〝打造绿色竞争力〞
构筑未来竞争优势的重要战略—树立绿色战略，加快产品创新，打造未来竞争力。
每一次危机都酝酿一次新的技术打破，催生新的产业和新的技术革命，绿色经济就是后危机时代的经济新引擎。
聪明的企业末尾思索经过与环境维护相关的战略管理、产品创新、商业形式创新来开掘〝绿金〞，发明价值并构建自己的竞争优势。
长虹公司董事长赵勇在多种场所表示，〝长虹要打造绿色竞争力，为环保做出自己的贡献，做有责任感的企业。
〞他说，〝长虹要把绿色理念融入产品的研发、设计、消费、销售以及回收等各个环节，为此，不惜投入少量资金，甚至牺牲局部眼前利益。
〞为此，长虹围绕树立资源浪费型、环境友好型企业，把节能减排的目的停止量化，让每个员工都参与了出去，使〝绿色〞理念不得人心，并把节能减排制度化，在研发、设计、消费、销售以及回收等环节逐一落实绿色方针，取得了较好的经济效益和社会效益。
这样的案例屈指可数。
2020年，三角集团与全球130个国度以及外乡的上下游协作同伴携手，就树立〝低碳经济、绿色制造〞的新的消费力形式达成了共识，采用了一系列代表轮胎产业开展方向的新技术、新工艺，如高温炼胶新工艺，消费进程节能30%以上，每年可以增加碳排放4.4万吨；闭路水循环，完成废水零排放。
【零度管理思想创新】〝知识管理要效劳于组织战略〞
打造中心竞争力的重要手腕—将散落在企业各个角落的知识聚集起来，构成企业可以参照的举动形式与做事方法。
知识管理的中心是要将散落在企业各个角落的知识聚集起来，并构成企业可以参照的举动形式与做事方法，这样才干更好地聚集群体智慧。
但在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，只是一个聚集知识的中央，而不是一个全员参与互动以及分享知识的中央。
因此，知识管理需求智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的价值最大化。
这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。
青岛啤酒董事长金志国提出：
〝知识管理要效劳于组织战略。
〞为此，青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面，每年都要依据组织开展战略停止调整。
金志国这样提问：
〝一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整分解一个大土豆？
〞2020年，青岛啤酒实施组织革新和公司一体化战略，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。
在青啤，知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。
如何让上下游都情愿参与知识管理的体系，贡献自己的价值？
青啤的做法是停止知识分享，激起上下游的积极性。
有家为青啤消费玻璃瓶的厂商，以前管理比拟集约，青啤派了一个团队去协助他们管理。
很快，这家玻璃瓶厂的本钱就失掉了有效控制，效益大幅提高。
二、零度组织创新：
最有价值的组织创新
使企业管理由推式管理向拉式管理转变！
金融危机和中国经济停止结构性调整，招致2020年中国企业的生活环境发作剧变。
为顺应外部环境变化和满足客户需求，企业对组织管理停止革新。
这些革新举措，正是«经理人»倡议的〝零度组织创新〞。
这些革新的面前推手，是企业的管理形式由推式管理向拉式管理转变，驱动力那么是如何快速、有效地满足消费者需求。
划小运营单元
集团公司层面出现不时重组整合的趋向，业务规模不时做大，但是公司外部却出现了将运营单元划小再划小的趋向，有些企业甚至打破性地将运营单元划分至最小单元—岗位，提出人人都是运营者的革新。
将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化运营。
2020年12月，华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车消费厂，区分专业化消费乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌区分做大、做优。
此举失掉资本市场的充沛认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元。
有的企业还发明性地将运营单元划小至团体。
如上汽集团2020年将全体员工最大限制地划分为最小单位，即自然人或岗位任务群体，然后组建成为一个个独立核算的运营体，构成企业外部的〝运营者〞，使每一个运营体成为企业资源的管理者、运营者和运用者。
划小运营单位在企业层面可以使业务更为专业化，经过各单位的独立开展做大母公司的规模；在管理层面便于本钱控制，发明新的价值，释放全员消费力。
流程倒着做
改动过去由高到低、由内而外树立组织管理流程的方式，树立以客户需求为驱动、满足市场一线员工需求的组织管理流程，即倒着做组织流程。
为快速照应市场变化，组织流程革新要倒着来，从一线往回梳理，平台〔支撑部门和管理部门〕只是为了满足前线作战部队的需求而设置的，组织流程要可以保证一线人员满足客户的需求，围绕市场竞争而提供流程效劳。
过去在如何提高流程的效率与效能上，更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手，无视了流程最终的效劳导向即满足客户需求。
以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才干变得更有发明性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保证。
销售管理〝二元制〞
中国的大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、乡村等市场开展十分不平衡，因此过去由公司销售总部制定营销政策的方法曾经难以有效掩盖全国市场。
为更直接、更有效地研讨和开拓市场，将决策中心向市场方向迁移，销售任务的重心放置在区域销售，而公司总部及销售部门将逐渐前进，并承当更多的保证、效劳与离线研讨的职能，构成区域与总局部权的二元组织管理结构。
但在不同行业与不同开展阶段的公司，区域市场与总部的权责划分不同，且在区域制执行进程中，具有综合管理的营销人才充足，因此各公司在详细执行进程中普通采取先试点再逐渐推进的方式停止。
2020年中国成为全球汽车第一大产销国，汽车企业销售组织出现了向大区与总局部权的特点，主要汽车集团均在2020年前完成大区制革新〔见表1〕，将更多的营销决策权划归区域市场。
构建〝倒三角形〞组织
企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。
普通的企业是依照职能等级构成〝正三角〞，即〝金字塔〞型，下面是最高指导，最底层是员工。
海尔搭建〝倒三角〞组织体系。
一是〝端到端〞，即一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。
二是〝同一目的〞，即目确实定后，一切人包括指导在内都是同一目的，有困难也不行。
三是〝倒逼体系〞，即所指定的目的倒逼团队中一切人做到。
〝倒三角〞组织结构是企业管理有了相应基础后才干运用，尚处在阅历型管理阶段或迷信型管理阶段刚起步的公司，还是应先运用好正三角型的组织管理形式。
已基本完成迷信化管理阶段的企业，那么可大胆尝试倒三角形的组织结构，以提升企业满足客户需求的才干。
主客体目的趋异化
组织管理革新需求鼓舞机制给予保证，而企业构建长效鼓舞机制的普通方法是以完成组织总体目的为导向。
这种方法注重组织目的，短期效果能够较为清楚，但疏忽了员工集体的差异性，临时效果将逐渐递减。
而只强调集体目的，又很难契合中国企业目前的生活现状，因此二者目的趋同是关键。
详细方法是先确定组织目的，并分解为各细化目的，依此制定公司的人力资源规划，为每个岗位设定职业开展通道与考核目的，使每位员工的开展志愿都与公司目的一脉相承，从而达成团体目的与组织目的的趋同。
海尔从早期的〝人单合一〞过渡到〝自主运营体〞。
〝人单合一〞便真正使员工与自己的市场目的、市场目的的价值及支出完全结合到一同。
〝自主运营体〞的实质是一个小型的直接面对市场的自主运营企业，运营体盈利高，团体收益就高，运营体盈余，团体就没收益。
将人与市场目的严密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目的的主人：
拥有竞争目的，自己创新完成目的，自己分享创新效果，进而完成企业总目的。
在完成主客体目的趋同的设计进程中，对本企业人力资源规划的水平与目的制定的才干要求较高，而海尔的自主运营体形式对信息化的要求较高，因此各企业在制定鼓舞机制时需给予关注。
以市场成熟度构建区域组织
各地域或国度的经济开展与消费需求存在较强的差异性，因此市场生长性或成熟度不同。
〝天文大区〞划分形式已不能完全顺应以后多变的差异化市场。
按市场成熟度为规范的区域划分方式应运而生，但这种方式目前主要在国际市场上运用。
2020年终，联想集团对其组织架构停止了全新调整，丢弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA〔欧洲、中东和非洲〕、亚太与俄罗斯区等三大区的〝天文大区〞架构，基于〝市场成熟度〞将全球市场重新划分为两大市场：
成熟市场和新兴市场，并区分成立了业务集团。
成熟市场集团掩盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户，新兴市场集团掩盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲〔包括南非〕、俄罗斯及中亚等国度和地域。
搭建〝铁三角〞组织形式
采用销售组织管理二元结构的目的是制定量体裁衣的营销战略与战略，防止执行总部一刀切的营销政策，但客户的差异化需求越来越大，需求企业提供快速的效劳或处置方案，而传统以单一客户经理面对客户的形式显然已不能顺应这种
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