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广西工学院研究生课程论文
广西工学院
研究生课程论文
科目：
现代管理理论
授课教师：
马璐
专业班级：
企业管理
考生姓名：
考生学号：
提交日期：
2010年12月28日
现代管理理论讨论课题三—领导理论研讨
1、领导的定义
2、21世纪领导理论研究的新趋势
3、领导理论创新与领导力提升
4、西方领导理论发展综述
5、领导者与管理者有什么不同？
6、从领导理论谈我国的企业家队伍建设
7、中国文化背景下的领导理论研究
一、领导的定义
古往今来，有很多领导的经典定义，先看一下历来经典的关于领导的定义：
摩尔：
为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者一直世家与被领导者的能力。
韦伯：
一种影响他人的力量源泉。
伯克：
使组织朝目标前进的影响行为。
孔茨和欧唐奈尔：
説服人们合作而达到一个共同的目标的行为。
豪斯：
激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程。
毛泽东：
领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序．并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。
那么领导到底是什么呢？
综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。
影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。
真正的领导是一个集体进程，它是领导者与追随者在动机和目标上从冲突到和谐的产物。
它不需要领导者像对待奴隶一样把自己的动机和目标强加给追随者，也不需要追随者以同样的方式对待领导者。
通过各种途径调动、满足和重塑追随者的需求和其他动机，领导者与追随者建立起全方位的关系，可以促使他们一起向更高级的动机转移，从而提升领导者和追随者的个人素质。
领导既是一门科学，又是一门艺术。
领导的某些特质的确有一定的规律可循．因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。
无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。
二、21世纪领导理论研究的新趋势
20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈，在这种急剧变革的组织环境中，原有的领导方式也面临挑战。
一些学者或从原有角度进行深化，或从其他角度进行丰富，从而提出了一些新的领导理论。
代表理论有交易型和变革型领导理论、领导魅力理论和自我领导理论等。
进入21世纪，随着经济全球化和文化多元化的发展，组织所面临的内外环境更加不确定，竞争的压力也日趋增大。
因此，有效的领导对组织来说就显得更为重要。
未来领导理论的研究除了研究领导类型与组织绩效、员工满意度、组织公民行为等相关的影响效果变量的关系外，还需要在以下几个方面进行深入的研究：
（一）虚拟领导（virtualleadership）
虚拟领导又称在线领导（E—Leadership），是指领导者通过电脑技术，影响与自己处于不同地理位置的员工实现组织目标的过程。
今天的领导者与下属越来越多地通过网络进行联系，那么就有必要提供一些在这种背景下使领导更为有效的指导原则。
比如，不同的领导风格在虚拟领导中是否仍然存在差异，以及虚拟领导和传统领导对领导技能的要求是否有所不同等问题，还需要做进一步的研究。
此外，在虚拟领导过程中因为缺失了表情、姿态等非语言成分，领导者应该如何通过书面表达和情绪图标等方式与下属进行准确的沟通，以实现组织的目标。
（二）领导伦理（1eadershipethics）
如今，领导伦理和领导者道德培养已成为西方领导的重点领域。
在当代组织中，无论是在领导者进行决策过程中，还是在领导者与下属的相互作用过程中都会越来越多地涉及到道德问题。
这些问题包括：
领导者在制定组织目标时是否考虑了社会道德规范；领导者是否公正地对待每一个下属；领导者与下属在沟通过程中是否诚实；领导者有没有关注下属需要、有没有为下属服务的意识；领导者在带领组织实现目标的过程中是否承担了社会责任等。
对这些问题的研究无疑和组织的绩效和声誉有着密切的关系。
领导理论所倡导的领导者以道德高尚为基本条件。
今后，在领导伦理研究方面，将深入探讨领导手段和结果的伦理问题，以及如何提升领导者的道德判断力。
（三）女性（female）与领导的关系
自2O世纪70年代以后，随着妇女解放运动的发展，越来越多的女性进入到组织的领导层。
那么探讨女性是否能够胜任领导职位、两性领导风格是否存在差异以及女性领导是否能够促进组织的高绩效和员工的满意度的提高等方面的问题，就成了研究者未来努力的方向。
这一研究对组织的管理实践具有重要的现实意义。
比如，这类研究可以帮助组织在选拔和培养女性领导方面做出科学的决策。
（四）各种领导理论研究的融合
通过前面对领导理论研究的了解，我们知道无论是传统的理论还是当代新发展的理论，都是从某一个角度或侧面进行了探讨，结果也只是提出了一些零碎的指导原则。
尽管像CPM领导模式在理论融合方面曾做了一些尝试，但仍然没有提供一个更为统一和适用任何情景的理论模式。
研究领导特质如何影响领导行为，以及确定领导者、下属和情景三者之间在一个更为普遍的背景下的相互作用，建构一个完善的领导理论框架，用以指导对领导者的选拔、培训，从而达到对领导者行为的改善，将是未来研究者努力的目标。
今后，新领导理论整合将在两个层次上进行：
一是新领导理论各流派的整合，二是新领导理论同其他领导理论的整合。
进入新世纪，领导工作在很多方面难以科学化，这就需要领导的艺术化。
科学化注重领导工作的程序、规范和制度化，尤其是减少随意性，减少人治色彩，多一点刚性、透明性。
领导艺术化重视领导的个性化和柔性化，重视权变艺术，重视灵活性和创造性，出现了领导科学化与艺术化的趋势，各级领导干部要顺应这种趋势，既要认真学习领导科学，把握领导工作的特点和规律，又要不断总结经验，提升自己的领导艺术，创造性地进行有效领导。
三、领导理论创新与领导力提升
领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
虽然领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。
华略咨询首席顾问蒋小华认为每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。
只要我们加强修炼，遵循一定的原则，每个人的领导力完全可以被激发与培养。
那么，华略咨询首席顾问蒋小华认为，做到以下几点就可以挖掘你的领导力。
第一：
不能等待。
只是依赖一个绚丽的目标是很难让每一个人对未来都充满希望，你必须要用成果让他们知道。
所以，等待开始行动的许可不是一个好领导应具有特征，带有一种紧迫感来行动才是好领导者具备的特征。
成果源于大量且快速地行动。
如果你要成为现在或未来的领导者，首先要做的事情就是你要发起一起探险的旅行。
真正的领导者从不等待，也不等待所谓时机，总是把自己打造成一个正确的人。
第二：
高尚人格。
你觉得值得尊重与追随的领导者是什么样？
大家一致认为“诚实、有前瞻性、富有激情、有胜任能力”。
如果你不相信传递信息的人，你就不会相信信息的真实性。
我相信、我看见，如果领导者不能明确他们所相信在是什么，那么就会出现立场的不稳定。
高尚的人格是领导者基本要素，没有高尚人格就不会有跟随者，没有跟随者就更谈不上领导者。
要知道，领导者与跟随者会同时存在的。
第三：
启导愿景。
我们不仅需要领导者是值得信赖的，还需要他们具有前瞻性，要有目标和远见。
这个能力可以展现社会发展和未来前景，事实上，这是一个领导者区分于其他可信资源的重要因素。
领导者对未来充满希望，并树立明确的远景，让愿景引导跟随者向前进的。
所以，领导者要善于造梦，并不断传播梦想，直到人们相信这个梦一定会实现。
第四：
分享价值。
对于领导者来讲，坦率地说出目标和价值观很重要，他们所说的必须和他们的支持者的志向是一致的。
如果领导者所提倡的价值不代表其支持者的意向，那么他们就不能够动员人们整体行动一致。
领导者必须要得到大众的一致意见，这种一致的意见是建立在共同事业和共同原则上的。
他们必须建立一个有共同价值观的共同体。
第五：
团队合作。
领导力不是个人行为，而是团队行为。
为什么竞争不能加速成功？
是因为尝试着去做得更好，和尝试去打败别人是两件不同的事情。
一个是达到最高峰，另外一个是让别人失败。
一个是成功，另外一个是服从。
真正的领导者应集中在给消费者创造价值，给学生传授智慧和技术，给病人祝福，让他们的居民感到骄傲，这些胜于集中在和别人竞争上。
在一个复杂的社会里，能够胜利的战略方针是永远建立在“我们”而不是“我”的哲学理论上的。
第六：
言行一致。
要求别人去改变，只凭借领导者鼓舞人心的演讲是不够的。
虽然具有说服力的言词是鼓舞人们精神所必要的，但是聪明的领导者都知道权力是根据事实得来的。
他们期望领导者可以表露出来，集中精神，并且直接参与到获得成功的过程当中来。
领导者会抓住每一个机会来向其他人展现他们自己深深渴望支持的例子。
用以身作则来说明他们是怎样将远见和价值切实实施的。
这就是他们怎样体现个人价值的证据。
这些证据就是人们所寻找和敬佩，并愿意追随的领导者的特征。
在我们对领导者可信性的调研中，我们要求人们告诉我们他们怎么肯定那个人是值得信赖的呢?
大多数的回答是:
“他们说到做到。
”要获得信任，以身作则是必要的。
当要判定一个领导者是否值得信任时，人们首先是要听到，然后是要看到实际行动。
当两者一致时，就能判断出了。
遵循以上几点，并始终坚持，领导力会自然的提升上去。
关于领导理论创新，有很多实例，在这举一个比较出名的创新领导方式-柔性管理。
柔性领导理论认为，领导活动是领导者与被领导者在思想与动机上的互动的过程，组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。
因此，现代领导者要善于通过沟通、协调、激励等方法，依靠其非权力影响力实现下属内心的服从和认同，实现平等、理解、尊重基础上的心灵感召和互动。
柔性领导是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。
柔性管理的内容包括以下几个方面：
一、人员柔性
人具有学习、感知及适应能力,因而成为所有有形资源中最具有柔性的资源。
柔性人员的最大特点是善于学习,能够很快适应新环境的挑战,很快学习原来不会的东西。
在新型企业中,越来越多的工作,不管是技术性的还是非技术性的,都是基于知识之上的,绝大多数的工作需要技术性知识和培训,所以员工的学习能力至关重要。
柔性人员还应该掌握多重技能。
费莱德·爱莫瑞（FtedEmery）指出,如果一个系统没有留有余地,以便在出现差错时提供后备力量的话,那么这个系统就不会存在。
在企业中当由于某种工作突然而至,而出现瓶颈时,只要拥有掌握多重技能的员工,总会有人能胜任而使工作正常进行,这对于处于多变竞争环境中的企业非常重要。
国外一些实行了团队工作方式的大企业,员工每掌握一种新技能就能获得工资的增加。
此外,要实现人员柔性,还要求员工具备很强的创新能力。
当机器越来越先进,可以完成更多的机械性工作时,剩余的工作越来越需要更多的创造性和灵活性。
人显然比机器更具创新能力,他能在易变和不完全确定的系统中更好的发现机会,并知道如何去做。
因此,增强员工的创新能力是企业提高反应力和柔性,实现竞争优势的关键。
企业的员工,包括领导者,要不断吸收新思想,打破旧的思维模式,勇于超越自我,向极限挑战,经常保持积极进取的心态。
惟有不断创新才能适应变化,提高应变能力。
二、战略柔性
随着企业间竞争的加剧及企业管理经营环境的激烈变化,企业竞争优势的取得不再仅仅停留在技术层面上,而是越来越进入到企业战略的局面。
世界上很多著名大公司的高层管理人员每年有50%的时间用于企业战略的研究。
然而,很多企业在制定企业发展战略时表现出过多的刚性。
在这种刚性战略的指导下,企业竞争出现了以拼实力为特征的各种运作。
如盲目扩大经营规模、不加分析地兼并收购、不理智与竞争对手打价格战和广告战等。
企业战略的柔性则是指企业战略要与环境相匹配,并形成互动,并能够不断地推进有效变革。
企业是一个开放的系统,任何时候企业的发展都必然受制于其环境的变化,再强大的企业都不可能在任何时候无所顾及地一味进取。
当整个形势有利时,企业无疑应抓住时机锐意进取,但当环境变化于企业不利时,收缩企业经营规模,或集中力量维持现状则是明智的选择。
企业经营战略在实施的过程中要根据具体情况随时有所调整,必要时甚至要转换战略方向。
企业只有在大的战略上具备了柔性,柔性领导才具有现实意义。
三、技术柔性
技术柔性包括两个方面,一是指企业必须力争保持技术上的领先性,及时地更新技术,以便尽快地推动适应市场的产品和新功能。
如企业通过并行工程、计算机集成开放等技术来提高产品开发速度。
技术柔性的第二个方面是指柔性的制造过程和设备,强调设备的可重用,可重组,可系列化。
制造过程则可以在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换,有条件的企业可通过建立柔性制造系统来提高技术柔性。
技术柔性使企业能够适应当今社会多品种小批量的生产要求,为企业迅速对外界环境出反应奠定了物质基础。
四、文化柔性
企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。
一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。
企业文化的柔性,或者说“应变性”、“适应性”越强,就越有利于柔性管理的实现。
但大多数企业的企业文化是一种硬性的文化,这种文化具有高牢固度、一致度和系统的和谐性,但缺乏开放度和宽容度。
该种类型企业文化会在不断的自行稳定过程中逐渐僵化,并通过一种文化的“超社会化现象”不再让人们觉察到改变它的必要性,只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和管理氛围。
柔性的企业文化也是一个强的、起作用的并与现有系统和谐的企业文化,但它保持一定的开放度和宽容度,鼓励个体创新和组织学习,它为随时而至的变革准备了应变空间,并为制造变革提供了前提条件。
因此,企业文化柔性的核心是企业价值观念及经营理念在动态环境下的不断创新,企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程,以期形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围。
四、西方领导理论发展综述
西方领导理论，尤其是美国领导理论的两个研究方向：
一是从研究领导者（leader）入手来研究领导理论；二是从研究领导活动（lead）入手来研究领导理论。
西方领导理论的研究遵循一条基本路线，即由价值中立理论向非价值中立理论发展。
西方领导理论的研究迄今为止可分为四个阶段：
（一）特质论阶段（20世纪30-40年代）
这一理论的创始人是阿尔波特，代表人物有斯托格蒂尔、吉伯和穆恩。
他们以领导特质为对象研究领导现象和活动，探究和解释领导现象的发生与变化。
这一理论的基本假设是领导者是天生的，研究具备什么样的特有素质适合或能胜任领导者，寻找并使具有这些特质的人在实际工作中成为领导者。
领导性格特质等是其研究的核心内容。
这一理论虽然开辟了对领导主体及其内在构成和原因进行研究的新领域，对研究领导者应具备那些基本的素质方面做出了贡献，但却没能构架出领导理论的完整体系，特别是因为在研究方向与方法上存在很大问题而最终以失败告终。
（二）行为论阶段（20世纪40-60年代）
这一理论的主要代表人物有斯多基尔、勒温、利克特、坦南鲍姆、布莱克和莫顿等。
他们以领导行为为对象对领导活动进行动态的研究。
认为领导的本质是一种影响力，它是在领导者与被领导者之间的互相作用中形成的，领导者借助这种相互作用来引导被领导者的思想与行为以最终实现组织目标。
主要研究领导者的领导行为与领导风格对组织行为及领导绩效的影响。
这一阶段的主要成果有：
领导行为四分图理论，三种领导方式理论，领导“连续带”模式，四制度领导模式，管理方格图理论等。
（三）权威论阶段（20世纪40-60年代）
这一理论的时间基本上与行为论并行，其主要代表人物是美国社会学家雷芬。
他们认为领导不是一种权势的运用，而是一种影响力，谁能产生较大的影响力，谁便是领导者，而不一定是在机关组织中居于正式权力地位的人。
这一理论主要研究领导权威的构成、行使、作用以及提升等内容。
（四）权变论阶段（20世纪60-90年代）
这一理论又称情景理论、情境理论或者情势理论，其主要代表人物是菲德勒等。
这一理论认为领导活动并不是指领导者的活动，它还应当包括被领导者和领导环境。
传统理论过去的一个不足之处，就是认为领导者都是完全一样的角色，而无视领导者和被领导者之间关系的多样性，也不管实际情况是怎样的。
认为单纯依靠领导者的特质或行为并不能自动导致成功的领导，而应将三者结合起来，进行系统性与互动性的研究，才能找出领导活动成功的关键所在。
这一理论的主要成果有：
权变领导模型，路径～目标理论，领导者～参与模式等。
其主要贡献在于使领导具有更强的艺术化色彩，并且使得人们对领导的判断不再局限于道德标准。
由上观之，西方领导理论是丰富多彩，日益完善的。
在步入经济全球化与信息化、知识化时代的新世纪，更呈现出蓬勃的发展趋势，目前其关注的重点有：
领导与管理的区别，领导模式的变化，领导角色的转变以及新的领导观念如无边界领导观、隐性领导观、柔性领导观、互动领导观的形成等。
这些理论的研究将为我们提供更多的研究角度方法，也必将推动领导理论向一个更高的层次发展。
五、领导者与管理者有什么不同？
先看一个故事：
有个去卖鸟，第一只鸟卖500元，因它能操作电脑；第二只卖1000元，因它不但能操作电脑，还能编程；第三只卖2000元，它什么都不会，却是前面两只鸟的CEO。
通过这个故事，我们谈谈领导者和管理者的区别。
先看一下管理者和领导者的概念。
领导者：
领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。
管理者：
“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。
但就一个企业而言，其具备两种人才。
一种是领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。
他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。
这种人比较适合做董事长（Chairman），总裁（President）或是发展策划（BD）一类的位子。
另一种是管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。
他们的问题是缺乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。
这种人应当位于首席运营官（COO）或者其他什么O之列。
那么领导者和管理者具体有什么区别呢，下面具体从以下几个方面来分析。
（一）战略制定者与战术制定者的区别
领导者为企业的发展制定战略，为企业提供一个正确的目标和方向，他应该对组织的全局态势做一个把握,而不是去处理一些具体的事务性的工作.。
而管理者应该按照组织的既定目标,制定有效的管理手段与方法,即战术制定者。
即领导者具有战略性，全局性，终合性，管理者具有战术性，局部性，职能性。
（二）做事的区别
领导者：
做正确的事；管理者：
正确地做事。
做正确的事：
强调的是决策。
你对事物的眼光和兴趣就很重要，你能高屋建瓴，绝对不是一朝一夕就能练就的，需要不断学习，并且知道如何阐述和与人沟通，使你的思想变成语言，通过他人的努力实现本来不会发生的事。
正确地做事：
强调的是执行。
用恰当的方法坚决执行。
方法不恰当，或许执行不下去，或者执行了但效果不好。
这就考验你管理的能力，改善管理能力的方法可以通过学习和自身以往的经验获得。
（三）面向未来与面向当前的区别
领导者侧重的是全面、全方位的策划，因此领导者更加注重纵向发展，把希望放在未来，而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。
在实施管理中，管理者的使命是不断的将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。
（四）追求改革创新与维持现状的区别
领导者必须具有前瞻的想法，主动地创造企业的未来，勇于破坏秩序、挑战现状。
由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉、洞见来决定企业的方向。
管理者所需要的特质却刚好与领导者相反，管理者必须冷静分析所有可能掌握的信息，尽可能客观地寻找出一套稳健有效率的管理制度或方案。
管理者更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策。
相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是个现实主义者。
领导者从事创造性工作，管理者专注于维持工作。
以企业实务为例，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。
董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，总经理则是有效的策略执行者。
（五）示范与控制的区别
作为目标和方向的制定者，领导者要始终起到模范带头作用，以身作则。
而管理者则要保证工作的顺利实施，及时发现工作中出现的问题并及时向领导者汇报并提出合理的解决方案。
（六）情感触动者与情感管理者的区别
管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。
当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。
而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是对其个人意味着什么的准确计算。
领导者能够由目标驱使迅速进入状态，然后推动其他人投入到目标中。
六、从领导理论谈我国的企业家队伍建设
我国经济的发展需要大批成功的企业来支撑，而成功的企业则需要成功的企业家来统领。
"千军易得，一将难求"，企业家是极其稀缺又是极其重要的资源，从中国目前的状况来看，一支成熟稳健的企业家队伍对振兴国家的经济尤其是国有经济至关重要。
而反观中国企业家的现状令人担忧，甚至有学者认为中国没有真正意义上的企业家。
建设一支优秀的企业家队伍迫在眉睫。
那什么是企业家呢？
企业家"最早来源于法语中的Enterpreneur一词，有冒险家之意。
西方学者对企业家涵义从不同角度进行了论述,从企业家经济功能角度出发，认为企业家是首先引进新的组合方式的创新者们（熊彼特），是"承担风险的人"（马歇尔），企业家经营事业的永恒动机是成就欲（戴维）；以企业家精神来定义，认为企业家与其他人的不同之处在于企业家精神，企业家具有特有的一套文化要素；从素质方面来定义企业家，企业家应具有现代商人的本质，以盈利为目的，善于在复杂多变的市场环境中随机应变，以敏锐的洞察力发现潜在的经营机会，以战略眼光和决断的魄力，为企业知名生产方向，并大胆推进（徐传谌 1997）。
我国部分学者结合我国的国情，纷纷对企业家概念进行了界定：
企业家能将所有生产资料集中起来，并对他利用的全部资本、他能支付的工资价值、利息和租金以及属于他自己的利润进行重新安排（董福忠：
1996）；还有的学者指出，企业家是以自己的人力资源为资本获取收益，以经营管理企业为职业，以使企业获得巨大的经济效益和社会效益为目标，并已取得一定业绩的人（李永安：
1997）。
从其身份角度对企业家进行界定，其范围包括：
企业的厂长（经理），董事会成员、副厂长（副经理）等，在企业中担任高级职务，出于经营决策管理层，掌握企业经营权的"经理阶层"。
（徐传谌：
199
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