技术人员专业发展通道070104.docx
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技术人员专业发展通道070104
中建国际〔深圳〕设计参谋
技术人员专业开展通道
前言
经济开展加速了工程建设水平的提高，对工程设计提出了更高的要求，每一个领域的专业化需求都大大增加，设计的业务模式也将发生许多深刻的变化。
行业面临着新的机遇与挑战。
公司一直致力于促进行业开展，成为全国建筑设计行业的引领者。
在公司未来业务开展里，将努力实现综合实力、尖端技术与良好的客户效劳能力有机的结合，以建筑设计为立足点，为客户提供更全面的综合解决方案。
这要求我们必须快速开展自身的专业技能，并建立整合外部专业资源的能力。
所以，伴随着公司的开展，必将派生出更多的职业开展时机——这为每一位从事建筑设计的技术人员提供了更广阔的专业开展可能性。
很多情况下，企业赢得员工信赖并使之充满激情和创造力的关键就在于为员工创造条件，从而可以获得一份有成就感和自我价值实现的职业时机，这是公司长期的工作目标。
为此，公司为员工设计了专业技术与企业管理双重职业开展通道：
专业技术人员双重职业开展通道
面对未来业务开展的要求，在专业序列的开展通道上又存在很多的开展方向。
每个方向都是公司业务所需要的，都可以取得巨大的成功和收益，每位员工都可以按照自己的特长进行选择和调换，公司将据此为大家提供足够的时机，这些方向可以描述为：
1、大师：
跟踪、引领行业的前沿和技术开展趋势，对普遍性的难题能够提出具有行业创造性、领先性、前瞻性的解决思路及方法，在业界享有相当声望，为整个行业技术水平的进步做出一定奉献的设计大师，他们是公司技术高度的代表。
2、通才：
既有较好的专业特长，又有广博知识面，有管理才能、善于经营、有足够的领导力，能针对各种资源进行组织协调，例如工程经理、设计业务管理者等。
这是公司实现规模化，开展综合业务的执行者。
3、专才：
是对某细分的专业领域有深入研究和独到见解的专业技术人才，例如节能计算专家、住宅设计专家等。
他们为客户提供最现实的价值，是公司收益的主要创造者。
4、行家：
兢兢业业做事，传承公司技术精髓，是公司业务的坚强后盾和基石。
5、参谋：
脱离和超越自身专业，进行具有行业前瞻性的课题或工作方法研究,推动公司业务开展和市场运作水平的提升，如进行业务工具和方法研究的研发人员。
6、管理者：
有大局观、领导力、决策力，擅于协调与沟通，又有团队管理技能的管理人才。
公司鼓励专业技术人员根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景选择不同的职业开展通道，分别在不同的职业开展方向中寻求开展，在每一个开展方向中得到晋升到达公司最高的技术职级，成为公司的中流砥柱。
双重开展序列六大开展方向为每一位员工提供了广阔的开展空间，这里的空间不单单指职位空间，更多的是能力提升的空间。
以下的技术人员专业开展通道以现有业务中的设计人员在某一特定专业领域的专业知识和能力为核心，划分为六个成长阶段共九个职级，六个成长阶段分别是：
学习阶段、开展阶段、成熟阶段、专家阶段、参谋阶段、卓越阶段，在开展、成熟、专家三个阶段内又各自划分为两个职级。
职级不是职务和岗位，而是代表员工在公司业务中的地位和身份，没有名额限制。
每个成长阶段相对应的职级见下面〔括号中注明了现职级与原来公司薪酬定级的对应关系〕：
（见附件，层级划分）
本讨论稿内容仅限于对设计人员专业序列设计大师方向的通道设计，其他开展方向通道设计将逐步推出。
现有业务技术人员专业开展通道
一、各层级应具备的专业能力
1、学习阶段〔助理设计师〕
1）设计的根本理论、概念与方法：
Ø对本专业设计的根本概念与方法有一定了解。
Ø对其他专业的根本知识有一定的了解。
2）设计的有关标准：
Ø对本专业设计标准有初步了解
3）设计软件：
Ø根本掌握相关软件的运用
4）设计制图：
Ø了解绘图的根本要求，具备根本的专业设计能力，设计图纸表达清晰准确。
Ø能够在专业负责人的原那么指导和监督下，按照既定的工程方案和方案，独立承担功能相对独立的设计任务，或与他人共同完本钱专业团队的设计任务。
Ø能进行自校，根本做到图纸不出现“错、漏、碰、缺〞。
Ø参与施工阶段的现场效劳，能协助解决一般性的问题。
5）其它：
Ø具备根本的沟通能力和团队合作能力。
Ø能够根据工作量合理分配时间，按时按方案完成工作任务。
Ø有积极的学习态度，关注培训时机。
Ø有一定的专业配合能力。
2、开展阶段〔设计师、主管设计师〕
1）设计的根本理论、概念与方法：
Ø设计概念清晰。
Ø有能力运用所掌握的专业知识处理一般性的技术问题。
Ø能够准确的表述专业问题并提出解决方法。
Ø对各专业的根本知识有一定的了解，并对各专业之间遇到的普通问题能做出判断和解决。
2）设计的有关标准：
Ø对本专业标准根本了解且能够熟练运用
3）设计软件：
Ø能够熟练运用相关软件进行独立计算、绘图等。
4）设计制图：
Ø熟悉绘图要求，设计图纸表达清晰、准确，能够根据工程特点将设计意图表达清楚。
Ø能够带着团队完成既定的工程方案。
Ø具备校对本专业的图纸的能力。
Ø具备根据工程特点编写本专业统一技术措施的能力。
Ø能独立处理解决施工中发现的本专业的一般性技术问题。
5）其它：
Ø具备良好的沟通能力和团队合作能力。
Ø能够制定个人工作方案，并与团队工作方案有机结合起来。
Ø乐于接受新问题的挑战，积极探索解决问题的方法。
Ø具备较强的对内、对外的沟通和组织协调能力。
Ø具有良好的控制能力，控制本专业按时、按质完成。
3、成熟阶段〔副主任设计师、主任设计师〕
1）设计的根本理论、概念与方法：
Ø设计概念清晰。
Ø了解各专业的根本知识，具备较为丰富的实践经验；
Ø能够发现新问题并积极探索解决方法，在专业资深人员的指导下，积极试验并应用新的技术工具。
Ø能够在专业场合准确的表述问题，并有能力说服对方接受自己的技术方案。
2）设计的有关标准：
3）熟练掌握本专业设计标准，同时对相关专业设计标准有较全面的了解
4）设计软件：
Ø熟悉多种软件工具
5）设计制图：
Ø能够根据工程特点将设计意图表达清楚、完整，有优化设计的能力。
Ø能从设计的整体出发看待本专业和其他专业的关系，与其它专业的负责人共同协商处理设计技术问题。
Ø能够指导组员解决复杂的技术难题，
Ø具备处理施工中本专业较为复杂的专业问题的能力。
Ø具备一定的审核能力。
6）其它：
Ø能够根据工程的总体方案，与其它专业的负责人共同协商制定/协调本专业进度方案。
Ø具有良好的控制能力，控制工程按时、按质完成。
Ø能够结合组员的专业水平和工作状况，分配组员的工作，指导组员制定各自的工作方案并监督方案的执行。
Ø具备独立解决复杂的专业问题能力，并指导他人处理同样问题，能够预测并防止发生类似问题。
Ø具备良好的沟通能力，使得沟通双方能够就设计方案达成一致。
Ø具备很强的对内、对外沟通能力，能够在外部要求与专业标准之间寻找切入点，较好的满足各方要求。
4、专家阶段〔设计副总监、设计总监〕
1）设计的根本理论、概念与方法：
Ø具有深入的专业知识和丰富的实践经验，深入了解本专业和其它专业之间的关系，能提供综合解决方案。
2）设计的有关标准：
Ø全面熟悉有关标准，了解条文背景并具备解释能力。
3）设计软件：
Ø熟悉国内外常用计算机软件的特点及适用范围，能根据工程特点选择适宜的计算软件或绘图软件。
4）设计制图：
Ø能够根据工程特点，结合理论知识及实践经验，提出合理的超标准设计思路。
Ø能够对工程进行专业定案。
Ø具有审核工程的能力。
Ø具有一定的审定能力。
〔建筑专业不作此项要求〕
Ø具有通过跨专业协作，处理施工中跨专业的综合性技术或者是工作协调等所有问题的能力。
5）其它：
Ø乐于承担培养他人的职责，能够担当培训师和专业参谋的角色。
Ø具备很强的对内、对外沟通能力，能够在外部要求与专业标准之间寻找切入点，较好的满足各方要求。
Ø具有合同评审的能力。
5、参谋阶段〔设计副总裁〕
1）具备丰富的行业实践经验，在行业内屡次领导过重要建筑工程，并发表过行业认可的学术著作或论述；
2）有能力对方案的领先性、创新性、技术应用水平做出判断，提出改进指导意见
3）有能力组织全公司的核心技术力量，解决重大的技术难题，或者是开发新的工艺流程和方法；
4）在关注现实问题解决的同时还能够兼参谋题本身对未来和周围环境的影响，在解决问题时做出合理的和长远的安排；
5）能够同时管理多项复杂的、跨专业或跨部门合作的工作方案
6）跟踪行业的前沿和技术开展趋势，能够结合本公司的战略方向和实践状况，适时地提出和推荐新的和有价值的技术措施及方法，帮助改善和提高公司的技术应用水平；
7）能够掌握沟通各方的利益出发点，在重大市场/产品战略决策的谈判中，发挥主导作用，并通过屡次的谈判和其他方式的沟通努力，最终促使公司获得最大的谈判利益
6、卓越阶段〔设计总裁〕
1）具备行业领先的技术管理和实践经验，发表过国内外行业普遍认可的重要学术著作或理论；为推动整个行业技术水平的进步做出一定奉献
2）能够指导超难度的工程设计，为这类综合方案提供更加全面的、技术领先的技术和管理咨询；具有驾驭这类高难度工程的令人信服的方案组织设计能力
3）能够对具有行业普遍性的难题提出具有行业前瞻性和指导性的解决思路及方法；
4）具有娴熟的管理技能，能够驾驭/管理复杂且难度大的工程
5）能够预见行业开展的趋势，为公司的技术开展战略提供指导；
6）能够在影响到公司前途、重大投资/合并/重组、重大市场/产品战略决策的谈判中，发挥主导作用，并通过屡次的谈判和其他方式的沟通努力，最终促使公司获得更好的开展环境
注：
各专业可以在此框架根底上结合本专业情况制定细那么
二、各层级应具备的领导力
通过管理个人、管理他人、管理团队和管理公司四个类型对领导能力进行归类
成长阶段
职级
领导力：
每个职级拥有6-8个领导力；每个职级都有3-5个上一级和下一级相同的能力
卓越
设计总裁
商业敏感性
组织能力
开展下属
管理多样性
团队的能力
通过系统进行管理
远景和目标管理
参谋
设计副总裁
专家
设计总监
商业敏感性
组织能力
开展下属
流程管理能力
建立有效的团队
绩效管理能力
质量管理能力
关注焦点/重要问题
设计副总监
成熟
主任设计师
承受压力的能力
结果导向
前瞻能力
流程管理能力
建立有效的团队
绩效管理能力
质量管理能力
关注焦点/重要问题
副主任设计师
开展
主管设计师
承受压力能力
结果导向
前瞻能力
自我开展
行动导向
事业心
设计师
学习
助理设计师
工作与生活的平衡
持之以恒
时间管理
自我开展
行动导向
事业心
各项领导力描述：
略
三、各层级可承担的工作任务或工程角色
建筑专业：
1.学习阶段〔助理建筑师〕
制图；设计；三级工程校对
2.开展阶段〔建筑师、主管建筑师〕
制图；设计；校对；二、三级工程专业负责人、工程建筑师、主创设计师、工程经理
3.成熟阶段〔副主任建筑师、主任建筑师〕
制图；设计；校对；一、二、三级工程专业负责人、工程建筑师、主创设计师、工程经理；二、三级工程审核
4.专家阶段〔设计副总监、设计总监〕
制图；设计；校对；专业负责人；工程建筑师；主创设计师；工程经理；一、二、三级工程审核
5.参谋阶段〔设计副总裁〕
制图；设计；校对；专业负责人；工程建筑师；主创设计师；工程经理；审核；审定
6.参谋阶段〔设计总裁〕
制图；设计；校对；专业负责人；工程建筑师；主创设计师；工程经理；审核；审定
非建筑专业：
1.学习阶段〔助理设计师〕
制图；
2.开展阶段〔设计师、主管设计师〕
制图；设计；三级工程校对；
3.成熟阶段〔副主任设计师/主任设计师〕
制图；设计；校对；一、二、三级工程专业负责人；二、三级工程审核；工程经理
4.专家阶段〔设计副总监/设计总监〕
制图；设计；校对；专业负责人；审核；审定；工程经理
5.参谋阶段〔设计副总裁〕
制图；设计；校对；专业负责人；审核；审定；工程经理
6.参谋阶段〔设计总裁〕
制图；设计；校对；专业负责人；审核；审定；工程经理
四、各层级需具有的职业资格或职称〔参考条件〕
1.学习阶段〔见习建筑/工程师〕：
无要求
2.开展阶段〔建筑/工程师、主管建筑/工程师〕：
初级/中级职称
3.成熟阶段〔副主任建筑/工程师、主任建筑/工程师〕：
中级以上职称
4.专家阶段〔设计副总监、设计总监〕：
中级以上职称
5.专家阶段〔设计副总裁〕：
中级以上职称
6.专家阶段〔设计总裁〕：
中级以上职称
五、
各层级需要的从业时间〔仅作参考〕
通常情况下所需的工作年限
成长
阶段
学习
阶段
开展阶段
成熟阶段
专家阶段
参谋
阶段
卓越
阶段
职级
见习
建筑/工程师
建筑/工程师
主管
建筑/工程师
副主任
建筑/
工程师
主任
建筑/
工程师
设计
副总监
设计
总监
设计
副总裁
设计
总裁
通常
情况
2
3
5
6
8
10
12
15
较快
情况
1
2
3
5
6
8
10
12
较慢
情况
3
4
6
8
10
12
15
六、各层级对应的薪酬：
暂略
七、各层级相应培训：
暂略
晋升管理方法
◆管理权限
总部技术管理委员会负责设计总监〔含〕以上技术职务的审核；，总部总经理予以审批；
各分支机构技术管理委员会负责设计副总监〔含〕以下技术职务的审核，分支机构总经理审批；
总部及各分支机构人力行政部门负责提供根本信息并备案。
◆晋升流程
1、对于能力有显著提升的人员，员工本人或其主考核人可在任何时刻提出晋升申请：
1）假设是在同一成长阶段内部进行职级的调整，主考核人出具意见、总经理审批即可；
2）假设是晋升〔降低〕至上〔下〕一成长阶段：
Ø由见习晋升为助理/由助理晋升为设计师：
主考核人、专业总工出具意见，总经理审批；
Ø由设计师晋升为副主任/由副主任晋升为主任：
主考核人、相关工程经理、专业总工出具意见，总经理审批；
Ø由主任晋升为设计副总监：
需主考核人、专业总工及技术管理委员会负责人出具同意其申请的意见后，进行工程考核，即由其在相应工程中承担设计总监需承担的某一重要角色，并由1名具有设计总监以上技术职务的人员给予辅导，工程结束后，由该辅导人及工程经理出具意见，由总经理审批。
Ø由设计总监晋升为设计副总裁：
同上述流程，分支机构总经理同意后需报送总部，由总部进行访谈，综合评估后由总部总经理审批。
Ø由设计副总裁晋升为设计总裁：
同上
2、新员工：
入职时确定职级在助理、中级时，其主考核人出具意见即可，其他技术职级那么需经专业总工同意；试用期满，根据试用期工作反映出来的专业能力和领导力来确定其技术职级时，无论处于哪一层级，均需经过专业总工确认，设计副总监以上人员须经技术管理委员会负责人确认。
3、老员工：
由技术管理委员会组织，每年回忆一次，对每一个员工技术能力进行评估，以此调整每个设计人员的技术职级。
调整程序如下：
1）人力资源部提供根本信息〔学历、职称、执业资格、近期工程考核情况〕
2）主考核人提出调整意见
3）本专业总工复核
4）技术管理委员会审核
5）总经理审批
6）设计副总裁以上职务报送总部审批
升级会员 