为中移动做的关键绩效指标研究版.docx
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为中移动做的关键绩效指标研究版
密级：
文档编号：
项目代号：
中国移动企业信息化管理咨询项目
KPI研究报告
版本1.0
中国移动通信有限公司
二零零四年十二月
拟制:
审核:
批准:
会签:
标准化:
版本控制
版本号
日期
参与人员
更新说明
0.1
2004/11/5
IBM连宇
创建文档基本框架和内容
1.0
2004/12/20
IBM连宇
最终版本
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目录
1概述3
2研究目的4
3KPI设计原则5
4IT绩效管理指标最佳实践8
4.1IT平衡记分卡绩效指标8
成本与效益11
客户与服务13
内部运营15
人员与创新18
项目绩效21
信息安全23
4.2IT管控流程的绩效管理指标25
总体………………………………………………………………………………………..26
规划与组织27
获得与实施31
交付与支持34
监控………………………………………………………………………………………..38
5KPI设计方法40
6中国移动IT战略与绩效目标42
6.1中国移动企业信息化战略42
IT战略目标42
IT管理模式的演进46
关键成功要素47
6.2IT绩效评估体系目标48
7中国移动企业信息化绩效指标体系50
7.1KPI指标列表52
成本与效益52
客户与服务53
内部运营56
项目绩效63
人员与创新65
7.2KPI指标详细定义67
成本与效益67
客户与服务74
内部运营79
项目绩效96
人员与创新98
7.3信产部《企业信息化基本指标构成方案》100
82005年关键绩效指标105
8.1管理目标与举措105
8.2指标设定109
9KPI绩效考核管理流程113
IT绩效考核的闭环管理流程113
角色与职责定义114
数据收集和质量保障的方法和流程115
绩效指标调整116
目标设定方法116
支持绩效考核流程的应用系统118
10绩效指标实施阶段关键建议120
图示目录
图1采用IT平衡积分卡的驱动因素9
图2IT记分卡各绩效纬度的权重10
图3IT平衡记分卡——财务贡献11
图4IT平衡记分卡——客户13
图5IT平衡记分卡——内部运营15
图6IT平衡记分卡——人才与创新19
图7IT平衡记分卡——项目绩效21
图8COBIT控制域与流程26
图9中国移动信息化建设战略重点43
图10信息化建设规划实现进程43
图11IT管理的定位46
图12信息化建设三年目标体系49
图13IT计划与控制循环50
图14中国移动IT绩效评估体系的总体纬度51
图15典型的TCO分配比例72
图162005年IT关键绩效指标建议109
图17IT绩效管理流程113
图18绩效指标体系的动态优化116
图19指标考核结果汇总展示（示例）118
1概述
本次IT绩效考核体系研究的范围包括：
❑了解和分析中国移动信息化建设目标和信息化管理现状，审阅现行的信息化管理评估方法
❑总结国际一流企业信息化管理绩效考核最佳实践
❑定义中国移动信息化管理KPI，包括：
KPI分类、指标定义和计算方法
❑基于KPI定义，制定中国移动企业信息化绩效考核的评估方法
2研究目的
主要目标：
❑建立一个正式的衡量IT绩效的方法和机制，明确考核内容以及考核方法
❑确保IT绩效考核及管理方向与IT远景和战略目标相符合，有助于在全企业范围内贯彻执行IT关键举措，确保上下目标一致，促进集团IT战略目标的实现，推动集团公司与省公司之间IT绩效改进的良性互动。
❑成为企业内多层面上的沟通工具，将IT绩效成果对外展示给相关上级领导和内部IT用户，对内传达给各级信息化管理者和员工，即能够使IT的使用者更清晰地了解IT所提供的价值以提升相互间的合作互动关系，也能够使IT部门自身更有效地了解IT管理上的优势和劣势以提升IT运营和优化IT服务。
辅助目标：
❑使IT部门能够分析、确认和显示企业信息化工作在一定阶段上的表现
❑推动考核对象了解并响应IT绩效改进和发展的需要
❑加强对日常IT运作的管控
❑推动IT绩效的持续改善，并适应未来业务需求的变化
❑辅助决策者的决策，了解哪些部门或个人在目标实施过程中有所贡献
3KPI设计原则
一般来说，绩效考核主要实现两个目的：
一是绩效改进，二是价值评价。
KPI指标作为基础性考评指标，既可以作为企业信息化工作考核与评估的依据，又能够成为信息化部门内沟通和贯彻发展方向和改善目标的工具。
IT绩效管理体系是整个IT计划与管控（PDCA）循环模式中的重要环节，而目前建立的中国移动IT绩效考核指标体系又是绩效管理循环中的重要环节。
在指标体系建立和应用初期，重点在于发现和解决问题，从而推动工作方法与绩效的改进。
因此在明确本指标体系的意义和定位的前提下，本次研究课题建立的KPI考评体系将主要为中国移动企业信息化部门提供绩效改进和价值评价的方向、基本体系结构和建议指标。
在指标体系的设计过程中将重点遵循如下原则：
❑IT绩效考核指标的前瞻性和先进型——充分借鉴行业IT绩效考核最佳实践，如IT平衡记分卡；
❑IT绩效考核指标的可操作性——指标体系要结合中国移动企业实际情况和发展需要；
❑与IT战略目标的相关性——IT绩效指标的驱动要素来源于战略目标，并直接关联和反映战略意图，与每年的IT战略滚动规划的工作成果紧密相关，以协助跟踪IT关键目标的执行进度，衡量绩效和执行效果
❑IT平衡记分卡的“平衡”特性：
从多个纬度平衡考核IT绩效，全方面关注IT整体目标，同时通过调整权重反映相对重要程度。
∙时间跨度上的平衡：
既要有评价近期业绩的指标，又要有评价影响远期业绩的各种因素的指标
∙衡量手段上的平衡：
既要有定量指标，又要有定性指标
∙指标性质上的平衡：
既要有财务指标，又要有非财务指标如运营指标
∙关注视角上的平衡：
既要有外部利益相关者关心的指标，又要有内部管理者关心的指标
∙成果性指标与前导性指标相结合：
考核应强调预测性、不仅面向结果而且面向流程的考核
后馈（成果性）指标用于衡量成果：
侧重于一段时间或某个活动结束后的绩效结果，反映过去而非当前成果，比如客户满意度指出客户是否满意以及到什么程度，但并未指出客户如何得出以及IT可以采取什么行动来改善或将来可能怎样。
前馈（前导性）指标用于驱动绩效：
有助于传达完成目标需要作些什么，侧重于中间流程或活动，在活动结束前进行考核使得能够根据当前绩效表现作适当调整，但较难获得指标所需的支持数据。
如服务台应答呼入的时间和问题解决时间是驱动绩效的前导性指标，呼入应答时间和问题解决时间满足或超过客户期望将影响客户满意度。
❑指标设定的SMART原则：
∙Specific：
具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标。
∙Measurable：
可衡量的，指绩效指标是可量化或可行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
∙Achievable：
可实现的，指绩效指标具有一定挑战性但通过努力是可以实现，同时也是必须要达到的基本目标，避免设立过高或过低的目标。
∙Realistic：
现实的，指绩效指标可被验证和观察的，与实际工作紧密相关的
∙Time-boxed：
确定的时间要求，即为绩效指标设定特定的完成期限
基于以上原则，在指标选择过程中我们将考虑：
❑提供IT绩效考核的最佳实践，并提供深入的分析和理解
❑采用结构化的分析和推导方法来定义和选择有限数量的指标
❑指标直接或间接与期望实现的目标相关,每个战略目标通常与一个或者二个成果指标相关。
若需要两个成果，则原因是第一个成果指标不足以跟踪目标的完成情况。
❑筛选关键性指标时从数据的可获取性、获取的难易程度、数据来源的可靠性等方面考虑实施的难易程度，同时从业务和管理要求的角度考虑能否鼓励适当的行动和变更来改善绩效
❑采用统一的标准指标定义模板，给出指标的通用性定义和解释使其易于理解
❑能够在集团范围的IT组织内层层分解，每个层次上应用适当的考核方式。
采用“因果关系”方法保证各个层次上绩效考核的连贯和统一，指标上报采取的组织纬度、结果呈现、上报内容和频率应保持一致；
4IT绩效管理指标最佳实践
4.1IT平衡记分卡绩效指标
IT平衡记分卡（BSC-BalancedScorecard）被越来越多的企业用作一个多面性的IT管理工具。
主要的业务的相关驱动因素：
❑在削减开支的同时要保障和监控服务水平：
越来越多的业务流程通过IT手段来使能，随之对服务水平的关注也越来越重视，ITBSC能够协助实现成本控制和服务交付需求之间的平衡；
❑向业务展现IT的价值：
仅对IT运营进行考核将不能有效沟通IT对业务的影响和重要性，通过跟踪面向业务的IT指标，ITBSC能够向其它部门展现IT的绩效，更清晰地解释为什么需要在IT上进行大量投入。
主要的IT相关的驱动因素：
❑提供IT运营的一个全面视图
❑建立IT绩效与外部IT服务提供者的基准线比较：
在将IT工作外包的企业里，内部IT组织需要提高IT运营和项目绩效以与外部服务提供者竞争，ITBSC提供了基于成本和质量基准比较的IT绩效评估工具
❑减少在资源配置决策上的政治性影响或控制：
在大多数企业中IT资源配置决策常常缺乏有关项目成本、效益和风险的完整正确的信息，ITBSC提供了一套共同认可的、最新的、标准的IT服务质量和绩效的考核指标，有助于减少出于政治性因素而非最佳的决策。
❑改善长期不良的项目绩效：
不少IT组织遭受项目失败等的困扰，ITBSC能够跟踪项目进度和状态，以及IT举措如系统淘汰的进度，使得CIO能够及时了解情况并得到预警，从而作出调整性决策。
图1采用IT平衡积分卡的驱动因素
最常用的四类IT平衡记分卡分类包括：
⏹财务绩效（成本与效益）
⏹客户满意度
⏹内部运营绩效
⏹人员与创新绩效
其它也被采用到的分类如：
⏹项目绩效
⏹信息安全
图2IT记分卡各绩效纬度的权重
成本与效益
图3IT平衡记分卡——财务贡献
一系列财务绩效指标的集合使得CIO能够在了解服务水平、战略实施和项目进展的情况下了解IT支出。
根据指标与业务成果之间紧密程度和绩效衡量细度的增加，IT财务指标通常有如下三个指标层次：
基本
●汇总的成本—大多数ITBSC最基本的财务指标是一些汇总值如总IT支出，以及基于这些基础性指标的比较值，如IT支出占营收的百分比。
这对于持续跟踪IT的财务健康性十分重要，但这类指标难以向决策者提供关于IT支出与业务战略性要求之间关联性的可行信息和相关内容
先进
●有方向性的细分—更先进的ITBSC实践者对IT财务绩效采取更细微区分的方法，如按地域、业务单元、技术分类、技术生命期阶段等来详细描述IT的支出情况。
这一方法能指导决策者了解和关注最重要的成本领域。
典型的指标包括基础设施支出、运营成本、各IT业务单元的IT支出等。
标杆
●按指标组合考核—作为战略性绩效管理工具，ITBSC需要展示IT投资的战略性影响。
标杆企业增加颗粒性财务指标的基础，如总IT成本和每坐席数据通信的成本，通常通过与外部标杆数据进行比较，来了解这些成本与同行的比较。
此外，标杆企业也跟踪组合的混合——每组合类别的支出——以将IT财务绩效稳定在一个更广泛的战略性背景中，帮助决策者评估每一类别相对于其它类别的支出，以及与过去支出水平的比较。
常用指标
⏹总IT成本
⏹用于提供新功能的支出占总IT支出的比例（%）
⏹日常运营成本（包括问题/修正,折旧）占总IT支出的比例（%）
项目和投资成本绩效指标
⏹投资于运营性应用系统研发所占百分比
⏹IT项目创造的总价值
⏹业务案例（businesscase）中的估算与项目实际创造效益之间差别（%）
⏹具备成本/效益分析的关键策略性项目的百分比
⏹回收期产生的净现值
系统和服务成本
⏹超过折旧期限但仍在使用中的技术资产的价值（$）
⏹可自由支配的IT支出的份额（支出包括预算内支出和可自由支配的开支支出）
⏹总维护成本：
∙所有系统的总维护成本减少率（%）
∙每用户每月的PC/笔记本电脑软件维护成本
∙每个工作站每月的工作站软件维护成本
∙每用户每月的电子邮件服务成本
⏹基础设施费用
⏹单个系统成本
⏹通过供应商审核和谈判省去的成本
⏹每种服务年基（year-over-year）成本减少（%）
⏹IT服务的总拥有成本（TCO-TotalCostofOwnership）与外部行业标杆相比
⏹用户服务部门的成本
IT部门成本
⏹每个员工的IT支出
⏹按地区的IT支出
⏹按业务单元总IT支出
⏹按季度费用与营收相比
⏹年初至今（Year-to-date）净帐面费用
⏹各组合分类的费用
客户与服务
图4IT平衡记分卡——客户
客户满意度—通过客户满意度调查来跟踪IT服务提供的效果。
周期性评估终端用户满意度能使CIO更容易地发现服务提供的问题，更准确地提出成本和服务质量之间的权衡供业务决策者考虑。
根据调查的严谨程度分为三个层次的：
●不定期评估—在许多情况下，公司选择不定期进行用户满意度调查，也许是由于他们认为没有必要或不愿意花费周期性收集信息所引起的可能成本，结果这些考核体系不能真正地代表IT绩效的“平衡”，而几乎全部依赖于财务指标作为IT价值的体现。
●反馈式信息收集—多数公司跟踪用户满意度作为IT绩效考核流程中一部分，用简短、随意的调查问卷以直接反映用户请求或项目里程碑，如服务台呼叫或项目结束。
这种方式以较低成本收集IT绩效中用户纬度的一些取样，但可能不能提供准确的用户满意状况。
由于这些调查不是匿名的，也导致用户不太会直率地回答，如果调查取样基于服务台请求而产生，则可能会因取样来自于最近经常接触IT的用户而产生偏差，会异常乐观或者异常消极。
.
●对IT绩效的普查—标杆ITBSC整合覆盖所有用户群的正式的满意度调查结果，至少每年进行一次调查，调查整个用户群或者每季度调查一小部分但具有代表性的用户。
先进企业也记录主管层对IT绩效的看法，而不是将所有用户反馈汇总为一个无差别的平均值。
这两类满意度调查的结果使得CIO更快更有效地发现用户对IT看法的变化，这些变化可能与服务水平下降或供应商合同出现问题有关系。
常用指标
⏹总体最终用户满意度调查
⏹服务台首次呼叫问题解决率
调查
⏹总体业务部门主管的满意度
非调查指标
⏹48小时内解决硬件服务请求的百分比
⏹24小时内解决软件服务请求的百分比
⏹IT服务与相关的业务优先相符合的程度
⏹每月每用户服务台工作单数量
⏹服务水平协议未满足的百分比
调查问题
⏹感知到的IT服务竞争力与实际相比（1到10的范围,来自用户调查）
⏹感知到的技术/业务解决方案和服务的交付能力（绩效评分比如0－5）
⏹现有服务与新技术之间互通的质量（绩效评分比如0－5）
⏹服务台客户满意度—不满意的百分比
⏹单个运营服务的满意度，如语音服务、网络基础设施
⏹对改善业务流程的贡献度
⏹对创造业务价值的贡献度
⏹对提升业务竞争优势的贡献度
⏹对企业发展战略的贡献度
内部运营
图5IT平衡记分卡——内部运营
为优化运营绩效，很多IT组织采用记分表和报警功能跟踪单个运营系统的性能，包括服务器、应用系统、桌面电脑等，向负责运营的经理通告服务质量问题和系统故障。
然而，IT部门的客户（如内部用户）通常倾向于基于他们个人的体验来评判IT的运营绩效，如“我的PC是否工作？
我是否能够访问系统？
”。
结果，这种IT绩效记分表很难给CIO和业务决策者提供足够的信息智能来了解IT绩效的改变如何影响到用户。
随着运营绩效指标的发展，逐步取代了将考核重心放在系统相关、日常的IT运营指标，先进企业力求提供一个对IT运营的整合、面向客户的视角。
根据运营成熟度，指标分为三个层次（与终端用户的相关性以及指标详细程度）：
●衡量单个系统的运营绩效—多数企业的ITBSC中的运营类别指标中都包括特定的运营数据如网络正常运行时间或应用可用性，这些信息对性能水平的日常管理非常主要，但有两方面的价值局限性：
首先，每季度产生的报表向运营主管提供数据已经来不及采取行动，其次，颗粒性运营指标能够向决策者提供关于在哪些方面减低成本而不对终端用户服务水平产生负面影响的指导性很少
●运营绩效的整合视图—更先进的IT绩效管理实践者将ITBSC的子集汇总起来，展示针对IT服务特定单元的绩效的总体视图（如桌面电脑的可用性或Web前端正常运行时间）。
这一方法进一步将IT运营绩效与终端用户关联起来，向CIO和高级管理层提供权衡成本与服务水平的更有见地的基础。
此外，IT组织也利用运营类指标来跟踪系统是否符合架构标准。
●从IT用户的角度衡量运营绩效—模范企业将以客户为中心的方法更提升一步，将运营指标着重于终端用户是如何实际体验IT服务，以及想着客户来管理IT运营。
通过运营绩效管理的视角来看，一次网络中断可能严重影响IT的正常运行性能，但若发生在午夜则对终端用户的影响很小，或者仅影响到备份系统；另一方面，如果一个关键系统在高峰工作时间无法使用，则对终端用户的影响可能是一次全面的系统瘫痪。
因而，为了帮助提高运营绩效，标杆企业会利用绩效指标跟踪影响用户的所有系统的正常运行的汇总指标，根据性能问题对关键业务流程的影响程度调整这些指标的敏感度。
最常用指标
⏹关键应用和系统的可用性
⏹服务台第一次呼叫问题解决比率
以用户为中心的运营性能
⏹桌面电脑可用性（e-mail/服务器/LAN/WAN可用性的聚合的最终效果）
⏹每月每用户平均问题事件发生次数（每月发生的终端用户桌面电脑可用性中断的平均次数）
⏹向用户提供持续可用和可靠的IT服务
⏹影响到业务的故障事件发生率
网络和系统性能
⏹打印机服务器可用性
⏹所维护的系统/应用数据库的准确性（如>95%）
⏹信息交换平台上增加的活动
⏹电子邮件在20秒内得以传递（所有地区）
⏹每月平均网络可用性（如持续可用>99.5％）
⏹每月平均关键系统可用性（如持续可用>99.5%）
⏹网络正常运行时间
⏹CRM系统可用性
⏹所有中断客户使用的平均修复时间（如<2小时）
⏹PC/笔记本电脑硬件在48小时内得以维修恢复或替换
⏹产品和服务的总拥有成本与行业标准的比较
IT资产目录和合同
⏹软件使用许可的审查的完成情况
⏹每季度对所有主要供应商和合作伙伴进行评级和举行评审会
⏹中止使用的用户资产回收到IT资产库中（衡量资产的重用）
⏹购买与自建的应用的比率
⏹IT资产目录的准确性
服务台绩效
⏹所有网络中断的平均修复时间（<100分钟）
⏹所有应用系统中断的平均修复时间（<4小时）
⏹基础设施服务请求在服务水平协议要求时间范围内完成的比率
运营战略的采用
⏹在对业务影响最小的情况下完成服务变更
⏹所有公布的变更在公布的中断时间段内完成
⏹在得到HR通知后的72小时内中止向离职用户的所有IT提供
⏹在得到HR通知后的72小时内中止离职用户的网络访问
⏹IT架构计划被业务部门批准、审查和接受的百分比
⏹被多于1个的业务部门使用的应用数目
⏹桌面PC标准化的百分比
⏹客户服务的端到端可用性
⏹支持业务目标的资源配置的IT有效性
⏹IT方案满足业务需求的程度
⏹发现和管理与IT合作伙伴的战略性合作
⏹共享服务的绩效
⏹平均开发成本降低10%
⏹客户定单在线处理百分比
人员与创新
图6
IT平衡记分卡——人才与创新
人才管理——试图更好地管理IT组织的人力资源，先进企业跟踪IT员工的满意度和保留率，同时跟踪IT组织对外界IT人才的吸引力。
采用不同的绩效管理方式以更好地管理IT人员：
●跟踪IT员工—人才管理被广泛包含在ITBSC中，最常见的人才管理指标包括总IT人员数、个人和平均人员任期、员工满意度、总体员工保留率.
●衡量人员技能—更先进的绩效管理补充基本员工统计状况用指标跟踪组织中IT员工的现有技能和职业目标（如得到关键技能培训的人员和具备个人发展计划的IT人员比率），这些指标使得CIO更好地关注关于员工发展的将出现的差距或机会.
●增强对IT人才的吸引—标杆IT组织采用ITBSC使得高级主管关注为现有人才创建良好的职业发展前景，跟踪保留高潜质人员、媒体报道IT组织和公司发展的技术次数或因技术采用而获得的行业嘉奖次数等指标
最常用指标
⏹员工士气/满意度（绩效评估等级从低到高）
⏹实现个人年职业计划目标的百分比
⏹总体IT员工的保留和减少率
⏹员工对领导力的'满意指标：
对管理层领导力的满意度评分（直属管理层），根据标准化的问题比较反馈结果.跟踪趋势.
⏹参与远景制定的员工%：
员工积极参与制定远景、使命、战略活动的百分比，所有实际参加此类活动的员工数与应该参加人员总数相比
⏹小组会议与计划相比的%：
将正式举行的小组会议的次数与计划召开的会议相比较，记录举行的小组会议与长期计划相比较
人员管理
⏹非入门级岗位内部任命的百分比
⏹高绩效员工的平均在职期间（以年计）
⏹由非项目经理领导的项目的百分比
⏹跨部门配置项目人员的百分比
⏹所需技能与实际技能相比
⏹与员工多元化目标相比的绩效
⏹每个空缺职位面试的候选人数量
⏹IT人员更新率
⏹IT员工总数（全职IT职工的总数）
⏹雇佣工人员总数
⏹计划的职工安置水平百分比
⏹平均IT经验年限
培训和员工发展
⏹在过去一个月中至少与直属经理会见过一次的员工百分比
⏹提交给员工的绩效评估和发展计划的百分比
⏹具有导师的员工百分比
⏹具有个人发展计划的员工百分比
⏹实现个人培训目标的百分比
⏹员工“业务知识”调查绩效
⏹获得员工激励培训的经理百分比
⏹具有个人目标的适当考核的员工百分比
⏹每季度参加一个地区和/或特定部门的全体大会的IT员工的百分比
⏹对业务部门进行IT培训的比例
⏹花在行业事件上的IT人-小时数目
⏹每季度每员工的培训小时数
公司战略相关的指标
⏹公司获得与IT使用相关的奖励数目:
⏹目前雇佣offer的竞争力与行业相比
⏹IT组织在新闻中被引用的次数
⏹IT部门获奖次数：
获得正式认可的奖励的人员数目，计算授予IT员工的奖励次数，可以是任何层次上的奖励
项目绩效
图7IT平衡记分卡——项目绩效
通过跟踪IT对执行主要业务举措的的贡献度的指标，CIO能够
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