人力资源管理作业.docx
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人力资源管理作业
天津财经大学
MBA研究生课程作业
人力资源管理
医药集团班第八小组
组员：
唐超、吕凯晨、董雯、刘家宇
国有企业人力资源管理分析
国有企业人力资源管理分析
人力资源是指一切为社会创造物质文化财富，为社会提供劳务和服务的人。
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持动态最佳比例。
员工的招聘、培训、福利等是人力资源管理的重要内容，具有非常重要的意义。
本文对A企业进行了调查研究，分析了A企业的招聘、培训、福利等各个方面，现将主要情况分析如下：
一、招聘方式
1、招聘渠道。
员工招聘渠道多种多样，如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。
通过这些方式与渠道可以为企业全方位地寻求与发现人才，现仅就校园招聘与内部机会制度这两种形式加以简单论述。
（1）高校是企业最大的人才储备库，没有哪个地方能为企业提供如此多的高素质、高技能的急需人才。
校园招聘应成为企业员工招聘一条重要的途径与渠道。
目前许多企业在员工招聘时往往会有一种青睐有工作经验的熟练工的倾向，这种倾向从某种意义来说，无异于将企业自己置身于一个极具潜力的金矿之外。
校园招聘应考虑以下几点原则:
一是学校的专业与公司的技术、产品接近。
二是目前公司有来自于这些高校且业绩不错的员工。
三是公司在当地有自己的分公司。
企业通过校园网、纸质媒体等途径在符合本企业校园招聘几条原则的高校做推广，从这些学校的大四和研三生中为公司各部门招聘人员到企业进行实习，等他们毕业的时候，公司根据业务部门的实际需要和大学生们实习的情况，把他们吸收为公司的正式员工。
根据公司发展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生可在企业边实习边做毕业论文设计，毕业后就可以直接留在企业。
（2）内部机会制度（IOS）。
如果说校园招聘是企业从外部招聘员工的重要渠道的话，那么“内部机会制度”则是内部员工培养与聘用的重要手段。
即当企业内某个部门有职位空缺时，企业的首选是把岗位招聘消息发布在企业的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，优先录用内部员工。
IOS可以带来连锁反应:
一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。
在人才的内部培养方面，要建立人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时的适人适岗”。
2、招聘流程。
（1）获得应聘者简历———通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。
（2）人力资源部初选———获得应聘者的简历资料后，由人力资源部门按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。
（3）用人部门筛选———人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。
（4）测试（面试与笔试）———对于每一个岗位，人力资源部一般提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。
如果3名候选人都不合格，则重新提供候选人。
测试分面试和笔试，来考核应聘者。
笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。
为了提高面试的效率、准确，公司招聘中心要给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训。
只有加强面试和笔试的水平和力度，才能在人才甄选中顺利地贯彻企业的用人标准。
3、应聘者的素质要求。
人力资源部门在招聘时要注重这样一个素质:
看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。
因为在企业为员工设计的职业生涯规划中，会要求员工在发展到某一阶段，就有发展别人的义务。
对于有工作经历的员工，可以从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。
应届毕业生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
在选择员工时要注重硬件和软件两个标准。
硬件就是应聘者的学历和背景，背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现，如是不是做过一些相关的实习工作，参加过一些社会活动等。
软件方面则看你是否具备一些潜在的能力，如学习能力，团队合作能力，应变能力，创新能力等。
对于外企，必须有一定的语言要求，要对招进的员工有进一步提高英语的安排，可以让外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语，提高员工的英语能力。
4、尊重从招聘开始。
招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。
有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。
有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部要通过面试情况排一个优选级别，排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。
企业招聘人员也给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。
有些应聘者可能是企业产品的使用者，所以在面试中注重尊重对方。
5、欢迎回来。
对于从本企业辞工又要求回来的员工，不同的企业有不同的处理方法，但能做到胸襟宽阔，欢迎他们回来也不失为一种好的方式。
不对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。
例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。
许多人都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来一方面减少了再招聘员工的成本，另一方面就是这些员工反而会更踏实地工作。
还有一些企业的人力资源管理也很是值得借鉴，即应聘者一旦成为正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。
6、招聘现状
人力资源部负责企业的员工招聘工作。
首先由各子分公司、车间、部处室每年根据公司生产经营计划拟定本单位人员需求计划；人力资源部负责公司年度招聘计划的综合平衡和制定；公司年度招聘计划经公司主管领导批准后，报上级机关审定。
公司岗位缺员，首先从内部招聘；员工内部招聘，原则上通过公开竞聘形式进行；员工内部配置，应考虑定编定员方案，根据实际工作需要进行人员配置。
在公司内部、外部选聘人员时，实行岗位回避原则，选聘人员如果具有以下关系：
1）夫妻关系；
2）直系血亲关系；
3）三代以内旁系血亲及其配偶关系；
4）近姻亲关系（即配偶的父母、兄弟姐妹，儿女的配偶及儿女配偶的父母）
5）同学关系；
6）战友关系；
7）同村关系；
8）引荐关系。
在招聘过程中面试人员和应聘者具有以上关系者应回避，对其应聘岗位应有以下回避原则：
1）不隶属于直接上下级关系；
2）不可在相联工作业务流程中为复核、验收关系岗位。
二、薪酬管理
广义的薪酬从内涵上分析，基本包括如下几个方面：
1、基本薪酬。
这是根据职工劳动熟练程度、工作复杂程度、工作责任大小、劳动强度强弱等因素为基准，按职工完成定额或法定工时的实际劳动消耗而计付的薪酬。
这是职工薪酬的主要部分和计算其他部分薪酬的基础。
2、奖励薪酬（又称为奖金）。
这是根据职工超额完成任务、以及优异的工作业绩而计付的薪酬。
用于鼓励职工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量。
这部分薪酬是基于效益、用于刺激的。
3、附加薪酬（又称津贴）。
根据国家政策和有关规定，为了补偿职工在基本薪酬之内未包含的若干项目，同时也用于职工从事脏、累、险、苦、害等岗位的工作保健、补助等补贴。
4、福利薪酬。
除了传统概念上的午餐费、生活物品、医疗费等福利薪资之外，随着社会保障体系的发展和逐步完善，福利薪酬还包括失业保险、养老保险、住房公积金、基本生活保障等福利薪酬。
从广义薪酬的内涵上可以看出，职工薪酬是一种组合性薪酬，薪酬管理既不是一个简单的单位按劳付酬，职工按酬付劳的过程，也不是只针对其中一种薪酬进行管理的简单模式。
上述四种薪酬中，基本薪酬是定额（定时）劳动的报酬，能够较为全面地实现薪酬的各项职能，对调动职工积极性，努力完成生产或工作任务，刻苦钻研业务技术，提高职工的素质具有重要作用。
基本薪酬具有综合性的特点，而其他三种薪酬只具有单一性。
在一个单位内部职工薪酬的差别是客观存在的现实，这种差别的存在是因为影响薪酬水平的权重组成不同而产生的，本文认为权变因素主要有以下几个方面。
1、职工付出的劳动。
任何一个地勘单位的任何时期，其职工的薪酬水平都要受到职工本人提供的劳动量的影响。
这里包含两方面的含义:
其一，职工只有为单位劳动才可能得到工资性收入；其二，职工劳动能力的大小有别，在同等条件下，所能提供给单位的现实劳动量的多少是不同的。
这种现实劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。
2、职务的高低。
职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。
权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断或决策的能力而产生的。
通常情况下，职务高的人权力大、责任重，因此薪酬较高。
3、技术水平和继续教育程度。
薪酬不仅用来补偿职工在学习技术时所耗费的时间、精力、体能、智慧、压力等直接成本，以及用来补偿因学习技术和进行继续教育而减少劳动收入而造成的机会成本，薪酬还带有激励作用，即单位支付给技术水平高的职工较高的薪酬，可以激励职工愿意不断地学习新技术新知识，以利于不断提高劳动生产率，同时职工也可以提高自身的劳动收入。
4、工作的危险性。
一些工作具有一定的危险性，如有毒、有害、辐射、气味、温度、高度、污染等，会妨害职工身体健康，需要职工付出较大的体能和耐力，对其支付的薪酬高于在舒适安全的工作环境中工作的职工，既是补偿其消耗，又是一种鼓励和安慰。
5、年龄和工龄。
年龄大、工龄长的职工的薪酬通常高一些，主要是为了补偿职工长期为地勘单位工作的投入。
采用连续计算本行业、本单位的工龄并与薪酬挂钩的做法，能够起到稳定职工队伍，降低人力资源的流动成本的作用。
6、单位的担负能力。
薪酬从整体上看，与地勘单位具有的经济实力有直接关系，如果一个单位在确定薪酬水平时不考虑本单位的经济实力，致使职工薪酬负担超过单位的承受能力，那么就会危及地勘单位的生存。
由于职工薪酬在不同情况下权重不同，致使职工薪酬始终处于动态的权变过程，职工薪酬的动态变化归根结底要体现三个有利于的基本精神，只有合理运用薪酬的权变因素，才能充分调动职工积极性，单位的劳动生产率才会不断提高或保持较高水平。
员工薪酬管理现状
1、薪酬管理的职责
工资总额的管理权限集中在公司，采用集中管理、分级使用的原则；人力资源部作为公司职能部门，负责公司薪酬制度的维护和日常运行管理；各单位负责本部门薪酬的具体管理工作。
2、薪酬管理的内容和管理方法
公司实行以岗位效益工资制为主体的薪酬制度，重点突出工作技能、岗位责任、工作业绩在薪酬分配过程中的主导作用。
岗位效益工资制由年功工资、岗位工资、效益工资及其他各项津贴四部分组成。
3、指导思想
公司非常重视薪酬分配在公司内部经营管理中的调节作用，通过薪酬分配制度协调公司内部生产关系，使公司对各类人员的分配方式和分配水平能够更好的适应市场竞争机制；强调一次分配“重效益”，二次分配“重效率”的原则，合理拉开员工收入差距，充分体现薪酬分配的激励与调节功能。
4、岗位效益工资制的组成
1）年功工资
年功工资是体现员工劳动贡献积累的工资构成部分。
按以下标准分段累加计算，按月支付。
集团公司以外单位职工解除劳动关系后招聘到我公司重新签订劳动合同，在计算年功工资时，从与我公司签订劳动合同之日起计算。
转业军人连续工龄以参军之日开始计算，但退伍待业期（不包括政策允许的一年待业期）不包含在内，应从连续工龄中剔除。
人力资源部负责员工连续工龄的核定，按规定核定公司员工的年功工资。
2）岗位工资
岗位工资是岗位效益工资制的重要组成部分，岗位排列参照九二年岗位测评和排序，按照突出岗位责任与工作技能的原则进行了商量调整，按照员工所在岗位的岗位职责，素质要求确定岗位工资标准，强化按工作业绩考核分配。
公司对员工岗位工资实行动态管理，岗变薪变，岗位变动后应在一周内填写员工岗位工资变动审批表，报人力资源部审批，从批准下月起执行。
人力资源部负责根据公司业务发展需要，对公司现有岗位进行增减和序列调整。
对管理序列的岗位工资和技术序列的岗位工资、生产序列的岗位工资实行分别拟定。
管理序列分为管理四、管理三、管理二、管理一、主任工程（管理）师。
技术序列有技术员、助理师级、中级师级（含设计师、工艺师、试验师、工程师等）、主管师级、主任师级、高级主任师级、首席设计师。
生产序列有一级操作工、二级操作工、三级操作工、技师、高级技师。
3）效益工资
效益工资是企业效益和员工效益的综合体现，效益工资的支付依据企业部门和员工创造的效益状况。
公司依据年度目标效益拟定对各车间、部室、分公司的目标效益工资额度，再此基础上实现联产、联质、联效的计酬分配办法，每月根据完成生产工作量和绩效评价情况计算所得工资额度。
各部门、分公司根据考核结果所得效益工资额度和内部计酬分配与考核办法决定对员工的效益工资分配。
为激励主要工作岗位中的中，青年优秀骨干员工，对一些从事重要岗位、责任重、工作任务量较大的骨干人员，各部门可以从效益工资中每月支付50-200元的津贴。
4）其他津贴
女员工卫生津贴、回民补贴、回民物价差额、单身员工住宿津贴、高温补贴。
5、管理办法
1）对车间、分公司的薪酬支付管理
实行承包政策，承包办法为：
人力资源部综合考虑各种因素制定年度各车间、分公司产量、质量指标与薪酬总额。
薪酬总额含本单位全体员工的岗位工资、年功工资、效益工资、保留工资和各项补贴，以及法定节假日、公休日、延长工作时间的加班工资。
承包后，各车间、分公司所增加的临时性任务，零件任务，均包含在承包薪酬指标内，不再单独计算薪酬。
各单位的临时用工，均需占用本单位承包工资指标。
有关车间和分公司对秦变和合变的支持性生产任务，公司将根据其完成情况或投入的人力情况，结合公司内部分配情况予以考虑。
然后再由车间、分公司进行内部分配与考核。
2）对部室的薪酬支付管理
公司对部门实行按经营指标完成情况和职能部门考核结果计算部门效益工资总额，部门效益工资总额与部门完成的工作量、质量、成本、管理费用等各项指标直接挂钩。
3）对员工各种休假的薪酬支付标准
对病假、工伤假、事假、婚、产、计划生育、探亲假、带薪年休假分别进行了规定，员工带薪年休假期间，岗位工资和年功工资照常支付，效益工资酌情支付。
4）特别的支付规定，
对下列几类人员的薪酬支付标准进行特别规定：
新招聘毕业生、外部调入内部调动、复原军人。
5。
薪酬支付形式
薪酬以法定货币支付，不得以实物及有价证券替代货币支付。
如无特殊情况，薪酬在每月的15日支付。
如节假日或休息日致使15日难以支付薪酬的，则应提前在最近的工作日支付。
薪酬至少每月支付一次。
三、员工培训
人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。
企业要重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中
重要的一部分。
可硬性规定每年每位员工至少要接受一定时间与工作有关的学习。
学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。
企业要设立专门的教育培训机构来从事培训方面的工作。
要有提供“及时而准确的知识”的学习方案，建立一套完整、先进的员工培训与培养系统。
教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。
相应地，培训机构要设置四个职能部门:
客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。
1、培训需求分析。
企业培训工作应以客户为导向来进行，客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。
之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。
培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。
通过该模型，找出各事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。
再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求做出分析:
首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
依据这个模型，客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门/专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。
依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。
应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。
没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。
培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。
2、培训采购与分析。
当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，提出一整套培训咨询和方案。
在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。
在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。
例如，某事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。
但由于劳动力市场等的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。
如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。
计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证生产安全。
大量一线主管成功的经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解决实际问题的能力等。
由于没有现成的相应培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，可以自主设计、开发一个主管走向培训项目（SupervisorOrientationProgram，SOP）来开展这方面的培训工作。
课程设计部应用ISD（lustructionalSystemDesign）模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等做出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。
届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。
3、培训的实施。
一般的，课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。
课程运作管理部将负责认证讲课教师。
只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。
培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记，课程的安排。
学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。
4、培训评估。
培训结束后，学员的感受是怎样的?
培训是否达到了所设定的目标?
其效果如何?
通过培训，学员是否掌握了所学的知识?
其所学知识是否已经转化成了能力?
以及培训的投资回报率如何?
所有这些问题都是大家非常关系的问题。
依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即:
水平1:
考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。
水平2:
考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，可采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况做出评估，如通过游戏活动。
水平3:
课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。
由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。
学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。
接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。
通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
水平4:
投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。
通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望；另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。
5、公司员工培训现状
在培训工作方面，采用了多渠道、多形式、分级式培训模式，将公司发展与员工培训紧密结合起来，通过公司级、部门级、班组级三级培训机制将培训工作落实到个人，将培训效果落到实处。
人力资源部根据公司发展战略制定工公司级员工培训计划，并负责培训计划的组织与实施，负责对部门级、班组级培训计划进行监督检查。
部门级、班组级培训计划由各部门根据生产实际需求制定，由各部门组织实施。
2012年，完成公司级培训20多项，累计1200人次，完成部门级1200多项，计划培训30000多人次；并注重提高员工的岗位技能水平，培养一专多能人才；为了进一步提高公司中高层领导干部的执行力。
6、员工培训中的各部门职责
人力资源部负责员工培训的综合管理工作，负责制定公司级员工培训计划并组织实施，负责对部门级培训计划进行监督检查；员工学历教育的管理工作；师徒培训的综合管理工作；对公司员工外部培训计划进行审批、对脱产培训（包括公司送出短期培训）人员进行管理。
其他部门职责：
各车间、分公司、部处室负责提供本部门人员年度需求计划；对本部门进行培训需求调查，培训需求调查结果报人力资源部，负责编制部门级培训计划并组织实施及效果评价；负责师徒培训的日常管理工作；参加提高学历的脱产学习及外出短期培训人员必须由本单位领导同意并由公司主管领导批准，报人力资源部备案。
7、管理内容与方法
管理机构：
公司培训领导小组由总经理、公司主管领导、总工程师、人力资源部、工会等有关人员组成，负责指导各部门培训与考试工作。
人力资源部是公司领导小组的常设办事机构。
公司还建立了公司、部门、班组培训网络；建立二级培训组织，即公司级、部门级。
公司与部门均设立培训工作领导小组，负责培训的组织与实施；设立公司、部门、班组三级培训网络，实行分层的培训教育体制。
对员工培训类别有岗位培训、技能等级培训、继续教育、成人学历教育、质量培训、安环培训、特殊工序培训、师徒培训、转岗培训。
四、绩效考核
人力资源绩效管理是将个人、团队或部门的努力与企业战略目标相连接的一个过程。
绩效考评是一个阶段人力资源绩效管理的最终结果，同时也是下一阶段人力资源管理的出发点。
因此，人力资源绩效管理不仅仅包括绩效考评，还包括建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估等。
人力资源绩效管理体系也正是由这几部分组成，其重要性体现在：
通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为，
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