有效授权管理和执行(60).ppt

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1,综合部,有效授权管理和执行,2,2,讲师简介:

中国10大培训师,硕士,中山大学兼职教授，广东领亚电子科技公司独立董事从事企管工作13年，企业培训工作13年（培训场次上千场，学员近10万人）。

担任过各类企业的不同中高级职务，既是一名成功的职业经理人，又是一个资深的企管专家和资深讲师，拥有丰富的企管和培训经验。

在企管组织发展理论与实务方面有深厚的造诣。

出版影像/书:

人生五商修炼（社会版/学生版）跨部门沟通高效组织内部沟通中高层干部管理技能特训制造企业中高层干部管理技能特训滚动式目标管理与绩效考核5S与TPM实务精益生产之JIT如何发现与解决生产问题工厂一线成本管控全员设备保养（TPM）PDCA循环在工厂管理中的应用,3,人生四种活法,钱,钱少/快乐,钱少/不快乐,4,问题一：

为什么需要授权?

一.授权的重要性,5,1、授权的好处,1）腾出更多时间，发挥管理职能2）减少瓶颈3）激励员工、使下属有成就感，全身心的投入工作4）发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题5）弥补管理者的不足之处,6,2、授权主要是为了晋升,7,3、授权的意义,提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,8,4、为什么不愿授权？

1）缺乏信心:

对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。

2）害怕挑战：

取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。

9,3）失去控制：

习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权后失去控制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一查，然后立即向你报告。

”4）效率假象：

感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才能完成，但这样可以使督导人员空出半小时，那个贡献大？

5）没合适的人授权,10,5、授权中存在的问题

（一）,简单放权1）一放就乱，严重失控2）自作主张3）多考虑本部门利益4）政出多门，无统一战略5）对公司战略执行无积极性6）无行为规范,11,6、授权中存在的问题

（二）,直接控制1）一统即死，效率不高2）中高层管理人员无积极性，被动执行3）上有政策，下有对策4）领导忙得团团转5）一人决策风险系数加大6）难以准确把握市场,12,二、授权的基础-建立互信,问题二:

你与部下的互信程度如何?

如何才能增强你与部下的互信程度?

13,1、与部下的互信程度,14,2、互信游戏,两人一组，一人站直，全身紧绷成一直线，慢慢往后倾倒，另一人在对方倾倒之前，将两手顶住对方背部，并慢慢的将对方往下放，当力量不支时，将对方往前推回直立。

15,3、互信游戏的启示,1）信任是双方的事情2）信任是需要沟通3）信任是需要力量支撑4）信任容易造成误会,16,4、与部下建立互信,每月与部下至少沟通一次倾听部下的心声（学佛）每周至少表扬部下一次学会使用“比马龙”效应,17,5、表扬与批评,场合：

人越多越好人越少越好情绪：

平和时平和时时机：

越及时越好原因：

越清楚越具体越好,18,6、轻松领导部下,让下属了解事情的全局。

命令明确，何时/何种要求。

赞扬下属，每周至少每两周一次。

诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。

提出问题，而不是简单的下命令。

以身作则，用实践来管理。

19,7、赞美部下的技巧,赞美是最好的鼓励比马龙效应。

确实看出他人之长处。

努力从正面的角度去观察别人优势管理。

让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。

赞扬具体的事情。

赞扬应发自内心真诚。

20,三、授权的方法,问题三：

为什么授权会“一抓就死、一放就乱”?

21,1、授权的步骤,列出工作项目/目标运用时间管理二维图,22,23,24,2、授权工作控制表,25,下列工作哪些自己/委托别人/别人做,寻找马上要查阅的文件统计管理报表准备明天发工资安排今天晚上员工聚餐复印分发教育培训制度处理经销商的投诉准备下周的月度经营会报告到广东考察准备设立办事处制定明年的部门预算传真和邮寄文件,制定部属绩效考核指标订购下月飞往广东的机票向生产部约稿、催稿与准备离职的员工进行沟通审核拖了2天的员工报销单据购买5S工作用的照相机制定未来三年的发展策略给所有文件贴上标识便于查找制定客户投诉管理制度,26,3、可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,27,4、部属意愿度较高的10类事项,需要经验的有点困难的比较有兴趣的工作自主的技能多样变化的,自己能做的可以赚钱的能够升职的增长能力的发挥所长的,28,5、了解授权,.你必须知道授权的益处，并辨认出阻碍成功的事物。

.使用授权能使你自己、部属及公司获益。

.回顾检视时保持正面态度期待听到好消息。

.即使别人对你所委派的人选有所犹疑，你也要对他显露信心。

.使用授权管理可以激励员工、建立自信、减轻压力。

.每天拨出足够的时间关注长期性的计划。

29,授权的程度是授权的一个重要因素。

授权过少，往往会造成管理者的工作太多，下属的积极性受挫；把该保留的权力也授了出去，就是过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守,使管理失去控制。

授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权；必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。

一般来说，有关企业全局的重大现责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。

6、核定授权的工作内容,30,在准备授权时，要确定给什么样的人授，被授权的对象不仅应该有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。

不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。

7、量其能,授其权,31,领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。

还可以采用的授权方式有制约授权、弹性授权、不充分授权，它们在实际运用中也有不同的特点。

8、具体的授权方法,32,为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。

9、进行反馈与控制,33,四、授权的技巧,问题四:

你在授权上有何心得体会?

34,1、三种任务完成方法,1）按部属的正确方式去做2）按领导的正确方式，部属理解后去做3）按领导的正确方式，部属不理解去做,35,2、授权的技巧,如果你成了一位善于把工作交给别人去做的人，你将是一位事业有成的经理。

像一切技巧一样，把工作委托别人去做，并不是什么复杂的事，其中包含一些简单的规则。

当你把工作交给别人做时每个人都会受益。

36,1）你本人。

因为你有了更多的时间去做你应该做的事。

2）你的员工们。

因为他们的工作变得更加有趣，更具有挑战性。

3）你的公司。

公司将从你和你的员工们那里获得更多的效益。

4）你的顾客们。

他们获得高效率的服务。

5）你的家庭。

家人有更多的机会与你在一起。

37,当你承认需要更多的委托授权时，你的事业将会有极大的发展。

但是你必须做得恰到好处。

高级经理人员至少你要花费90%的时间用在管理工作上计划、组织、监督、领导等等。

作为基层负责人，较为实际的分配比例是：

60%时间自己去做，40%时间去抓管理。

3、委托什么与何时委托（What,When）,38,4、不应该交给别人去做的事情是：

1）公司政策规定你必须尽的职责或许是批准费用要求或负责关键性工作。

2）人事问题如挑选、评定、执行纪律、劝告以及处理直接向你提出的申诉等。

3）机密事情，不过应该很少有机密。

39,5、委托给谁（Who）,你的员工们有着不同的品质和才能，他们每个人都具有做出更大贡献的潜力。

把工作只委托给个人，而不是集体，特别不可能让集体负责。

除非是自我管理团队的集体，他们集体负责。

“对一个人说就等于同全体说了”。

40,6、怎样委托（How）,过多的委托授权是不能成功的，通常因为太匆忙行事，过度应该是逐步的，你多年的熟悉工作方法不可能在几周内被别人掌握。

当你委托授权时，你一定要使员工们确切知道你希望他们做到什么。

通常要大家一致同意可测定的工作目标和授权限度。

41,7、施振荣的授权艺术,“授权有风险，但不授权的风险更大，不授权的风险是长不大，最后人家把你吃掉。

”*有容忍部属做事比自已差（暂时无效率和错误）的耐心；*要能容忍和接纳部属和自已不同的做事方式；*要把授权当成培养人才的重要手段，未雨绸缪。

42,耐心等待果实：

将授权当作学习过程，善于从失误中总结教训。

变授权所带来的暂时损失为学费，对未来的投资，而非浪费。

授权的同时要授责任和信任，谁当家谁作主，上司只能从旁辅导。

43,“与其让他们做又做不好，还不如我全做了！

“他们总是难以理解我的要求，我怕他们拿着权力做错事！

”“在他们各方面能力还没完全达到时，我总有点不放心。

”“员工怕得到授权后万一做不好被炒鱿鱼，所以还是无责一身轻。

”“企业环境阻碍了我的授权！

”,8、授权误区,44,五、执行和执行力,问题五、:

如何才能提高执行力？

45,1.执行力：

战斗力、竞争力、决胜力,执行是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；执行，是企业在一年365天里最基本的常态。

执行力，是企业组织完成任务的能力。

是企业的战斗力、竞争力、决胜力,46,2.执行力不强的3大表现,高度：

企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：

企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。

力度：

企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。

47,3.要有程序、流程去推进执行,用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。

执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。

这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。

所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。

所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。

48,4.让制度固化问题改进结果,制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强。

ISO的原则“怎么做怎么写，怎么写怎么做”美国海军陆战队的执行力案例,49,5.优秀的执行力,以利益原则为中心：

不能为公司创造价值的行为都属无用。

2）20/80的聚集原则：

复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。

3）事实与数据原则：

如果强调什么就把它纳入考核。

4）双赢或不交易原则：

要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。

50,6.执行的“三讲四化”方法论三讲：

讲平衡，讲结果，讲危机四化:

1）把复杂的过程简单化2）把简单化的东西量化3）把量化的因素流程化4）把流程化的因素框架化,51,简化、量化、流程化外企的“一张纸”制度笔者的“三分钟电话“自动断线”案例,52,7.综合能力与执行能力,1）执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得+一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。

会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。

+,+,53,2）执行动机：

一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。

所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。

作为中基层管理人员、操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。

54,3）执行态度：

即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。

55,4）有效促进与有效控制：

执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。

5）管理风格：

我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。

56,8.提高6项能力,不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。

要做个“服众”的人，应该有意识地提高以下八项能力：

1）领悟能力：

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

57,2）计划能力：

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。

把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。

在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

58,3）控制能力：

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。

控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

59,4）协调能力：

任何工作，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。

协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。

最好的协调关系就是实现共赢。

60,5）判断能力：

企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。

这就要求洞察先机，未雨绸缪。

要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

61,6）创新能力：

要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。

解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。

因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

62,培训课后行动方案,讲师：

李庆远,63,一、受训人/部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人做1个）,1、解决的问题；2、目的和目标；3、采取的行动简述；4、时间安排（各阶段完成时间）5、责任人、督导人、参与人员。

64,训后行动方案样板一,1，解决部属工作效率低。

2，让部属分清事情轻重缓急，先完成重要工作。

34，六月底前完成对员工的高效时间管理培训，并要求员工制定课后实施方案，批准后七月九月执行，九月底前追踪结果，总结并推广。

5，自己、上司、所有员工。

65,训后行动方案样板二,1，解决客诉流程太长问题。

2，简化流程，缩短反应时间。

34，检讨所有与本部门有关的流程（六月底前完成）。

根据“剔除”和“简化”原则提出修改流程建议书，报备给相关领导待批（七月底完成）。

5，自己、上司、所有相关部门（人员）。

66,二。

行动详细方案制定（受训后一周内完成并相关部门批准后立案）,1、目的与目标；2、完成目标的方法；3、完成目标的重点、难点及解决措施；4、行动过程甘特图，给每一行动开始完成时间、责任人、督导人；5、评估的标准与部门。

67,三、行动方案执行的跟进、评估和考核,1、执行责任部门：

受训人所在部门；2、执行跟进部门：

HR部/顾问公司；3、执行评估部门：

受训人部门的上级主管/（HR部协助）；4、执行被考核对象：

受训人、受训人部门主管；5、执行考核：

受训人主管，受训人部门主管以上的其它上级主管。

面,