IT项目管理汇总.docx
《IT项目管理汇总.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理汇总.docx（35页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
IT项目管理汇总
project（项目）：
为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
（为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。
具体地说，使用有限资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作。
）一个IT项目涉及使用硬件、软件和/或网络。
ProjectAttributes:
（项目特性）：
①项目有一个独特的目的。
②项目是临时的。
③项目需要随着发展而逐渐进行细化。
④项目需要来自不同领域各种的资源。
⑤项目应该有一位主要客户或项目发起人。
Projectcharacter（项目特点）：
（1）技术的变化
（2）人员的不稳定性（3）需求不确定导致范围不确定（4）生命周期、过程组（5）变更
TheTripleConstraint（项目的三维约束）：
为了使项目完成，项目经理必须考虑范围、时间和成本，并平衡这三个经常冲突的目标。
projectmanagement（项目管理）：
在项目活动中在9大知识领域的基础上，运用知识、技能、工具和技术，以满足利益相关者的期望，确保项目活动符合项目需要。
Projectmanagementknowledgeareas（项目管理九大知识领域）
四大核心：
1项目范围管理：
涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作；2项目时间管理：
包括估算完成项目所需时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成（3）项目成本管理：
包括制定并管理项目的预算（4）项目质量管理：
确保项目满足了个方明确表述的或隐含的需要
四个辅助：
（1）项目人力资源管理：
关注如何有效利用项目涉及的人员
（2）项目沟通管理：
包括生成、收集、分发和储存项目信息（3）项目风险管理：
包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对（4）项目采购管理：
从实施项目的组织外部获取和进购产品、服务。
第9个：
项目集成管理：
影响其他知识领域并受其他知识领域的影响
Stakeholders（利益相关者）：
参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
StakeholderManagement（利益相关者管理）：
识别利益相关者，理解其需求，管理需求的过程
Thefourframesoforganization（组织环境的4个框架）①结构框架：
用来解决组织如何结构化的问题（通常以组织结构图来表示）。
②人力资源框架：
重点在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调。
③政治框架：
处理组织和人的政治问题。
④标志框架：
主要是指符号和含义。
就组织中发生的任何一件事情来讲，最重要的并不是表面发生的事情，而是其蕴含的意义。
可交付成果（Deliverable）：
作为项目一部分产生的产品或服务，例如一份技术报告、一次培训会议、一款硬件或一段软件代码。
Projectlifecycles（项目生命周期）用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。
包括以下几个阶段：
（1）定义阶段：
经历通常要对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，并通过这个计划来描述项目的必要性和一些基本的概念。
（2）开发阶段：
项目团队要编制出更详细的项目计划，并给出更准确的成本估算和更详细的WBS。
（3）实施阶段：
项目团队要给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算，并向利益相关者提交绩效报告。
（4）收尾阶段：
完成所有的工作任务，包括一些顾客对项目整体的验收工作。
项目团队应该通过撰写总结报告记录项目的运作经验。
前两个阶段的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段；后两个阶段主要是开展实际工作，被称为项
目获取阶段。
Asystemsviewofprojectmanagement（项目管理的系统观点）项目不可能单独运行，项目必须在一个宽广的组织环境里经营，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行考虑，为有效地处理复杂情况，项目经理必须以一个全面的视角来认识项目，对项目进行整体考虑，明了项目在大环境的位置。
three-spheremodelforsystemsmanagement（系统管理的三维模型）：
业务（business）、组织（organization）、技术（technology）
System（系统）：
是为实现某种目的而在同一个环境中工作的一系列互相影响的部分。
项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时必须促进整个过程以满足项目活动设计者或影响者的需要和期望。
项目经理的作用
1.项目经理应该掌握一般的管理知识和技能，应该了解与财务管理、会计、融资、销售、营销、合同、制造、运送、物流后勤、供应链、战略规划、战术规划、运作管理、组织结构和行为、人事管理、津贴、效益、职业生涯规划、健康、安全实践等相关的重要信息
2.项目经理在项目所需的软技能（或者称为人际关系技能）方面也必须表现良好，包括有效沟通、影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲突管理、问题解决等。
3.项目经理，特别是IT项目经理，必须能够有效利用与特定项目相关的技术。
有效利用技术通常包括特殊包括特殊的项目知识或者特殊行业的相关经验。
项目管理基本框架的关键因素：
项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术，以及成功的项目对整个企业的贡献。
2.系统分析：
是一种解决问题的方法。
该方法需要明确系统的范围，将其分解为各个组成部分，然后识别和估计其问题、机会、限制和需求。
完成这些工作后，系统分析者随之为改进现有情况审视替代方案，识别最优或至少满意的解决方案或行动计划，并且检查针对整个系统的计划。
3.系统管理：
用来解决与系统的创建、维持和变更相联系的业务上、技术上和组织上的问题。
Organizationalstructures（组织结构）
（1）职能型组织结构（functional）职能经理或负责专业部门的副总裁都对CEO负责，他们的人员都具备各自领域的专业技能。
优点：
技术的提升；资源灵活、低成本；缺点：
协调难度大；成员责任心弱
（2）项目型组织结构（project）具有层式结构，但在这个结构下，不是职能经理和主管副总裁对CEO负责，而是项目经理直接对CEO负责。
优点：
目标明确、统一指挥；有利于项目控制；有利于全面人才的发展，缺点：
资源利用率低；不利于技术发展；不稳定；（3）矩阵型组织结构（matrix）介于职能型组织和项目型组织之间。
公司员工通常既要向职能经理汇报，又要想至少一位以上的项目经理汇报。
优点：
项目组织的重要；资源有力控制；人员灵活、反应快速、稳定缺点：
费时、费力；存在重复活动。
项目经理在一个纯粹的项目型组织中权力最大，在矩阵组织中权力一般，而在职能型组织中权力最小。
Organizationalculture（组织文化）：
组织共享的一系列假设、价值观、和行为，表明企业的功能，影响企业的运作方式。
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
描述组织文化与项目管理之间是如何联系的？
（对项目工作具有极作用的组织文化具有的特点）
存在一定的联系。
员工在这样的组织文化中最易成功：
员工对组织具有极高的认同、强调工作群体、强有力的单位整合、高风险容忍度、基于绩效的奖励、高冲突容忍度、关注开发系统，以及在人为本、控制和过程导向几个方面的平衡。
系统开发生命周期：
是用来描述系统开发不同阶段的一个框架。
一些常用的系统开发周期模型主要有瀑
布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。
影响IT业项目管理的特有问题，包括项目的性质、项目团队成员的特点和牵扯技术的多样性。
RecenttrendsaffectingITprojectmanagement（影响IT项目管理的趋势）
（1）全球化（Globalization）：
信息技术是全球化发展的关键因素，而全球化的发展也对IT领域起到了重大影响。
当运作全球化项目时，满足一下关键因素对项目经理至关重要：
⑴沟通；⑵信任；⑶共同的工作方式；⑷工具
（2）外包（Outsourcing）：
一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源。
通过外包，可使组织扬长避短，发挥优势，降低成本，使其优势保持竞争力。
（3）虚拟团队（Virtualteam）：
运用通信技术实现跨时间和跨地域工作的个人组成的团队。
随着全球化趋势和外包业务的不断增长，对虚拟团队的需求也在不断增加。
虚拟团队优势：
提供7*24小时的工作；
节约办公成本；
团队遍布全球，技能更专业，工作时间灵活；
更好的解决了成员工作和生活的问题
Projectintegrationmanagement项目集成管理：
涉及在整个项目生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域所涉及的过程。
这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目，是最重要的项目管理知识领域，它将所有其他项目管理领域联系在一起。
一名项目经理应首先将重点放在项目的集成管理上。
2.项目集成管理的6个主要过程（内容）：
（1）制定项目章程：
涉及与利益相关者共同创建正式立项的文件。
项目章程可以有不同的形式，但都应该包括一些基本的项目信息和关键的利益相关者的签署；
（2）编制项目管理计划：
这个过程的主要目的是建立初步的项目范围说明书，一份好的初步项目范围说明书可以防止范围的蔓延；
（3）指导和管理项目实施；（4）监控项目工作；（5）整体变更控制；（6）项目或项目阶段收尾。
3.项目集成管理是在整个组织的背景下进行的，而不仅仅发生在一个特殊项目的内部。
项目经理必须将项目的工作和组织的运营整合起来。
4.集成管理特点：
综合性、全局性、系统性
5.项目选择方法：
聚焦于广泛的组织需求；将IT项目进行分类；进行净现值法等财务分析；加权评分模型；平衡积分卡
4.2战略计划和项目选择
1.成功的领导者会通过了解组织的发展蓝图或战略计划，来确定什么样的项目会为组织带来更多的价值。
2.战略计划：
包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。
3.SWOT分析：
即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。
4.项目选择的有5个常用的技术，他们分别是：
（1）聚焦于广泛的组织需求；
一种根据广泛的组织需求来选择项目的方法是，首先确定他们是否符合3个重要的标准：
需求、资金和意愿。
（2）将信息技术项目分类；
项目的动机一般是对问题、机遇或指令的反应。
①问题：
是人们不期望出现的那些造成组织无法实现目标的情况。
②机遇：
是改进组织的机会。
③指令：
是管理层、政府或其他一些外在的影响力施加给组织的新要求。
另一种对IT项目的分类依据是：
完成一个项目所需要的时间以及项目必须完成的时间。
（3）进行净现值分析、投资回报分析和回收期分析。
（确定项目的预计财物价值的最基本方法）
净现值分析（NPV）：
将未来所有预期的现金流入与现金流出折算成现值，计算项目的预期净收入或损失。
当净现值>0时，项目才可实施，正的净现值表示项目收益超过资本成本，优先考虑净现值高的项目。
确定NPV步骤：
a.确定项目的现金流入与现金流出；
b.选定折现率（可接受的最低投资回报率），也称要求收益率、筛选率、资金机会成本；
c.计算净现值：
r表示折现率；A表示t年当年的现金流入
②现金流：
现金流总额即收益减去成本，或收入减去支出。
③折现率：
用来将未来现金流折现的利率，也称为资本率或资本机会成本。
④投资回报率/（ROI）是项目的收益减去成本后，再除以成本的结果。
最低回报率：
是最低可接受的投资回报率。
ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/总的折现成本，ROI值越大越好。
⑤内部收益率：
导致净现值为0的投资回报率。
⑥回收期：
是以现金流的方式，将项目中的总投资全部回收的时间。
（4）使用权重打分模型：
是一种根据多项标准来为项目选择提供系统化过程的工具。
这种标准包括很多因素，例如是否满足广泛的组织需求；为了应对问题、机会还是指令；完成项目所需要的时间；项目的总体优先权；项目的预计财务绩效。
（5）使用平衡计分卡方法；
平衡计分卡：
是一种方法论，可以将组织的价值驱动因素，如客户服务、创新、运营效率及财务绩效等，转换成一系列界定好的衡量维度。
组织记录并分析这些衡量标准，已确定项目是否能更好的帮助实现战略目标。
6.项目章程（projectcharter）：
指一份正式确认项目存在的文件，它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。
7.组织过程资产：
包括正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等一切内容，可以帮助人们在特定的组织理解、遵从和改进经营过程。
8.创建项目章程主要的工具和技巧就是专家评审法。
此阶段的唯一输出就是一份项目章程。
4.3制定项目管理计划
1.项目管理计划：
用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。
2.注意不要把项目管理计划与甘特图相混淆，项目管理计划比甘特图包含更多的内容。
4.4指导和管理项目实施
1.指挥和管理项目实施：
是指管理和实施在项目管理计划中确定的工作。
项目大部分时间和预算都是用在实施过程中的。
2.项目人力资源管理和沟通管理是项目成功的决定性因素。
3.项目集成管理把项目计划和实施看做两个交叉的、密不可分的活动。
4.强有力的领导和支持性组织文化在项目执行过程中是必不可少的。
5.除了强有力的领导能力、沟通和政治技巧外，项目经理也需要拥有产品、业务和应用领域的知识来成功实施项目。
对于IT项目经历来说，拥有优先的技术经验或者IT产品相关工作知识是非常有用的。
6.指挥和管理项目实施需要的特定工具和技术方法：
专家评审法、项目管理信息系统。
7.积极的领导和强大的团队协作是项目管理成功的关键所在。
4.5监控项目工作
1.监督项目工作：
包括采集、衡量、发布绩效信息，还包括评估度量数据和分析趋势，以及确定可以做那些过程改进。
2.项目监控工作的主要内容：
项目管理计划、工作绩效信息、企业环境因素和组织过程资产。
3.基线（baseline）：
：
是批准的项目管理计划加上核准的变更。
4.6集成变更控制（integratedchangecontrol）：
1.集成变更控制：
设计在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。
2.集成变更的主要目的：
①控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的。
②确认变更已经发生。
③管理发生的变更。
3.集成变更控制的重要输入要求包括：
项目管理计划、工作绩效信息（沟通常以绩效报告的形式）、变更请求、建议采取的预防和纠正措施、建议的缺陷补救和可交付成果。
4.所有的项目都将会遇到一些变更，如何应对这些变化是项目管理的一个关键问题。
5.变更控制系统（changecontrolsystem）：
是一个正式的、文档式的过程，描述了正式的项目文件可能变更的时间和方式。
它还说明了有权作出变更的人员、变更所需的文档工作和其他项目会用到的自动或手动的跟踪系统。
6.变更控制系统通常包含：
①变更控制委员会（CCB）：
是一个有权批准或拒绝项目变更的正式的组织结构。
主要职能是为提出变更请求、评估变更请求、管理那些批准的更改请求的执行过程提供指导方针。
存在的弊端是在决定是否批准变更建议上所花的费的时间。
②配置管理：
确保了项目产品的描述是正确而且完备的。
这项工作包括识别和控制产品和支持性文档在功能和物理上的设计特性。
③变更沟通程序。
第1章项目范围管理
5.1什么是项目范围管理（projectscopemanagement）
1.项目管理中最重要也是最难的问题之一就是定义项目范围。
2.范围（scope）:
指生产项目的产品所牵扯到的工作和用来生产产品的过程。
3.项目范围管理（projectscopemanagement）
是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。
这个过程确保了项目团队和项目的的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。
4.项目范围管理包括5个主要阶段：
（1）需求收集（collectingrequirements）：
是指定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创造这些产品的过程。
输出需求文件和需求跟踪矩阵。
（2）范围定义（scopedefinition）：
根据项目章程、需求文档、范围变更等对范围的进一步扩展和修正，输出项目范围说明书、更新的项目计划等。
（3）创建工作分解结构（creatingtheWBS）：
就是将主要的项目可交付成果分解成更细小和更易管理的部分。
输出项目范围说明书和建立WBS。
（4）范围核实（scopeverification）：
是指将项目可交付成果的认可正式化。
输出接受的可交付成果和变更请求。
（5）范围控制（scopecontrol）：
是指对整个项目生命周期内范围的变化进行控制。
5.2需求收集
1.项目范围管理的第一步即需求收集，是很多IT项目的关键。
手机的需求，应满足项目项目章程和利益相关者记录中的要求。
这一过程的主要输出是需求文件、需求管理计划和需求跟踪矩阵。
2.需求（requirement）是指根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力。
对于一些IT项目，可以将需求分为启示、分析、详细说明和验证。
3.收集需求的方法：
①与利益相关者一对一访谈；
②焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新和决策技术法。
比1更快、成本更低；
③问卷调查法；④观察法；⑤原型法
4.要花多大精力去收集需求，取决于项目的规模、复杂程度、重要性和其他因素。
5.需求管理计划（requirementsmanagementplan）是描述如何分析、记录和管理需求的计划。
6.需求跟踪矩阵（requirementtraceabilitymatrix,RTM）是描述需求、需求源并对需求状态进行跟踪描述的表格。
其主要目的是通过对需求的分解、执行和验证来保持每个需求源的联系。
范围管理（范围定义）中，使用的主要工具及技术包括专家判断，产品分析，可供选择的工作方法识别和引导式研讨会等。
范围定义的主要输出是项目范围说明书和项目文件更新。
5.3范围定义
1.项目范围说明书至少应该包括：
产品范围描述、产品可接受标准、所有可交付成果的详细信息，项目界限、限制条件及假设条件信息。
范围说明书：
用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。
包括：
1.项目论证2、项目产品简述3、所有项目可交付成果的综述4、对决定项目成功的因素说明。
5.4创建工作分解结构
1.工作分解结构（workbreakdownstructureWBS）以可交付成果为中心，将项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。
因为大多数项目涉及很多人，以及很多不同的可交付成果，所以根据工作开展方式，组织好工作并将其合理的进行分解是非常重要的。
WBS定义了项目的全部范围。
WBS构成计划和管理项目进度、成本、资源及变更的基础。
若不建立一个良好的WBS，就无法使用项目管理软件。
制作WBS需要的主要工具或技术是：
分解自由依赖关系（discretionarydependencies），也称为软依赖关系：
项目团队定义的。
（decomposition）技术。
这一阶段的输入：
需求文件、范围说明书、组织过程资产。
主要输出是WBS,WBS词典，范围基线及项目文件更新。
2.制作WBS这一阶段的输出为WBS、WBS词典、范围基线及项目文件更新。
3.项目团队经常围绕项目产品、项目阶段，以及使用项目管理小组来构建WBS。
4.工作包：
为WBS最底层的一项任务，它也代表了项目经理用来监控项目的最低层级的工作。
5.重点将WBS最高层次工作做好比陷入更多的细节之中要好得多。
6.制作工作分解结构的方法（approachestodevelopingbreakdownstructures）：
①使用指南；②类比法：
使用类似项目WBS作为起点进行工作分解；③自上而下法：
要从项目最大的条目开始，并将它们分解为低层次的条目；④自下而上法：
团队成员首先尽可能的辨清与项目有关的具体任务，然后聚集这些具体任务并将其汇总成总体性的活动或WBS中更高的层级活动；⑤心智图法：
是一种结构分解的技术，通过从一种核心理念发散出来去结构化思想和想法；
7.WBS词典（WBSdictionary）是一个描述WBS每项条目详细信息的文件。
8.核准的项目范围说明书及其相关的WBS和WBS词典构成了范围基线。
实现项目范围目标的绩效依据的就是范围基线。
9.构件任何良好的WBS及WBS词典的基本原则：
①一个工作单元应该指出现在WBS中一次；
②一个WBS条目的工作内容是他下一级WBS条目的总和；
③一个WBS条目仅有一人负责，尽管可能有很多人在为其工作；
④WBS必须与实际开展工作的方式保持一致；他必须首先为项目团队服务，然后如果可行的话，在服务与其他目的；
⑤项目团队成员应当参与建立WBS，以确保一致和遵从；
⑥每一WBS条目必须记载在WBS词典中，以确保大家都能准确明白该条目包含及不包含哪些工作范围；
⑦再根据范围说明书进行项目工作内容控制时，WBS必须是一个能灵活变通的工具，以应对一些不可避免的变更。
5.5范围核实（验证）
1.范围验证：
是由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。
这一确认通常由客户检查完成，然后由关键利益相关者来收尾。
2.开展范围验证的主要工具是：
检查。
5.6范围控制
1.范围控制：
是指控制项目范围的变更。
2.范围控制的目的是对那些因其范围变化的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序进行，并管理已发生的变更。
3.为了避免项目失败，至关重要的是要共同致力与提高用户投入程度，减少不完整其不断变化的需求及说明书。
4.改进IT项目范围管理的建议：
（1）提高用户投入的建议：
缺乏用户的投入导致了管理范围蔓延及控制的变更；
①为IT项目设立良好的选择过程；②项目团队中有用户参与；③在既定日程举行定期会议；
④定期向项目的用户和项目发起人交付一些成果；⑤不要承诺在特殊的时间框架内交付不能交付的成果；⑥用户和开发商共处一处办公室。
（2）减少不完整的和不断变化的需求的建议：
①设立并遵循一个需求管理过程；②利用某些技术工具来全面了解用户需求；
③记录所有的需求信息，随时更新，并且随时可获得。
④为文档化及控制需求构建需求管理数据库；
⑤进行适当的测试，以证明项目产品能否满足需求；
⑥从系统角度使用某种过程方法来审视所要求的需求变更；
⑦强调完工日期；⑧为处理变更需求专门分配资源
第2章项目时间管理
6.1项目进度安排的重要性
1.项目的时间管理（projecttimemanagement）：
确保项目按时完成所需的过程。
然而，要想按时完成项目绝不是一件容易的事。
常常被视为项目冲突的主要来源，大部分IT项目的完工时间都超出了预期。
2.项目时间管理涉及以下6个主要过程：
（1）定义活动（activitydefinition）：
是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动。
（2）活动排序（activitysequencing）：
是指识别并记录项目活动之间存在的关系。
（3）活动资源估计（activityresourceestimati
升级会员 