万科集团核心竞争力及背景分析.docx

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万科集团核心竞争力及背景分析

万科集团核心竞争力及背景分析

关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。

企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。

一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。

所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

　　——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：

　　一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；

　　二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；

　　三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；

　　四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。

”

　　NO2万科的成功是美国模式的成功

　　国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。

当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：

我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。

　　改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。

但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。

　　其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。

双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。

亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。

而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。

由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

　　我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。

因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。

万科的成功其实就是美国模式的成功。

万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。

如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。

美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。

万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。

这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。

　　——“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？

　　有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状？

　　又有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？

以至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。

　　还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？

最为关键的是，这种理念能够十年如一日地坚持，并且一步步实现成功。

”

    NO3　通过减法形成准确的公司战略

    最近柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，我同意这种看法。

　　观察万科，任凭风浪起，我自有章法。

10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。

市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：

“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。

一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。

所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。

办公司、做企业同样如此。

如果不对自己“是什么？

为什么？

做什么？

怎么做？

做多少？

和谁做？

何时做？

”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。

－－“万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。

万科的项目运作一向比较缜密，比如在北京，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。

但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。

”

　　NO4“万科牌汽车”是一架自动车

　　公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。

由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。

更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。

　　理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

万科的进步恰恰表现为８０％是管理性决策，20％是投资性决策。

好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。

今天，如果走进万科，你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。

王石对万科的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。

管理在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

　　万科苦心孤诣地制造了六大工具。

这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科学校和万科批判。

这些工具中最有核心价值的还是万科批判，单是看见《投诉万科》、《某某这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周刊》上，就知道这种自我批判既不是另类，也不是做秀，而是一种强大的学习能力和出众的悟性。