项目管理系列之一信息系统建设需要项目管理.docx
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项目管理系列之一信息系统建设需要项目管理
项目管理系列之一信息系统建设需要项目管理
项目管理——信息系统建设的守护神
很多企业都有建设大型信息系统的经历，也曾经遇到过许多挫折。
例如，投资数千万元人民币建设企业内部的ERP系统，结果却是项目工期一拖再拖，项目人员也一变再变，当最终完成系统的建设时，却发现企业的业务需求已经发生了很大的改变，系统无法很好地满足新的需求。
究其原因，在整个系统的建设过程中缺乏项目管理是最主要的原因。
简单地说，项目管理是一种科学的管理手段，目的是在指定时间和资源的条件下，保质、保量地完成预定的任务。
一般来说，项目管理涉及的要素包括进度、成本、人力和质量。
如何根据项目的进度、资源的需求、人员的变动等状况协调这些要素之间的关系并求得相互之间的平衡，是项目管理要解决的问题。
在各类项目中，信息系统建设算得上是最复杂的项目，这主要因为三方面的原因：
首先，信息系统建设的主要资源是人，而人是最难管理的；其次，信息系统建设的核心是软件开发，从某种意义上讲，软件是无形的，对其质量的评价也存在很多主观因素；第三，需求的多变性。
这些因素导致信息系统建设项目的复杂程度高于任何其他系统。
本期专题针对项目管理的各个主要方面：
进度与成本、需求变更、人力资源、质量及团队管理，通过具体的例子介绍如何科学地进行项目管理，保证信息系统建设的成功。
值得一提的是，各类项目的管理都具有相通之处，因此，本期专题介绍的方法和原则也适合于其他类型项目的管理。
信息系统建设需要项目管理（2001-06-12）
进度和成本计划（2001-06-12）
计划变更管理（2001-06-12）
人力计划（2001-06-12）
团队管理（2001-06-12）
质量管理（2001-06-12）
项目管理软件（2001-06-12）
信息系统建设需要项目管理（2001-06-12）
美国学者戴维·克兰德指出：
“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。
”战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期和相对微观，考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。
项目管理是一种科学的管理方式。
在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制;在管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目小组;在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理;在管理手段上，它有比较完整的技术方法。
由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此项目管理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出现。
有些项目是指大类，如世行贷款项目、城市建设项目、技术改造项目等；有些项目则是指某项具体任务，如筹办一次IT知识竞赛、举办一个IT培训班等。
对企业来说，项目管理思想可以指导其大部分生产经营活动。
例如，市场调查与研究、市场策划与推广、新产品开发、新技术引进和评价、人力资源培训、劳资关系改善、设备改造或技术改造、融资或投资、信息系统建设等，都可以被看成是一个具体项目，采用项目小组的方式完成。
项目管理的两大体系：
IPMA和PMI
目前国际上存在两大项目管理研究体系:
其一是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，缩写为IPMA）;其二是以美国为首的体系，即美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，缩写为PMI）。
IPMA的成员主要是代表各个国家的项目管理研究组织，该组织1965年在瑞士注册，是非营利性组织，它非常重视专业人员的资格认证工作。
一般来说，项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。
其中，A级是工程主任证书级（相当于总经理一级）、B级为项目经理级别证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。
与PMI资格认证相比，IPMA更注重实践能力。
PMI成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，它开发了一套项目管理知识体系（ProjectManagementBodeofKnowledge，简称PMBOK）。
该知识体系把项目管理划分为9个知识领域：
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。
国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。
图1项目管理三要素之间的关系
PMI的资格认证制度从1984年开始，通过认证的人员成为“项目管理专业人员”（PMP）。
PMI项目管理专业人员认证与IPMA资格认证的侧重点不同，它虽然包含对项目管理能力的审查，但更注重知识的考核，申请者必须参加并通过包括200个问题的考试。
目前，国际项目管理发展体现为三个热点：
证书热、培训热、项目管理软件热。
中国也不例外，国家有关部门正在着手制定适合国情的资格认证框架和细则。
项目管理的精髓：
多快好省
通俗地讲，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。
这一定义包含三层意思：
一定资源约束、一定目标、一次性任务。
这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源和物质资源。
如果把时间从资源中单列出来，并将它称为“进度”，而将其他资源都看做可以通过采购获得并表现为费用或成本，那么我们就可以如此定义项目：
在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。
一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图1所示。
其中，目标可以分为任务范围和质量两个方面。
项目管理的目的是谋求（任务）多、（进度）快、（质量）好、（成本）省的有机统一。
通常，对于一个确定的合同项目，其任务的范围是确定的，此时项目管理就演变为在一定的任务范围下如何处理好质量、进度、成本三者的关系。
项目管理是信息系统建设的保护神
信息系统（InformationSystem，缩写为IS）建设构成一类项目，因此必须采用项目管理的思想和方法来指导。
对于以往信息系统的建设，业界有两个80/20的估计：
一是80%的项目都失败了，只有20%是成功的；二是在那些失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的失败。
在这里，非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导的观念问题、企业员工的素质问题、项目管理问题等。
在绝大多数情况下，IS项目的失败最终表现为费用超支和进度拖延。
我们不能保证有了项目管理，IS建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识，IS建设必然会失败。
显然，项目管理是信息系统建设成功的必要条件，而非充要条件。
尽管项目管理失误造成IS建设失败的现象在IT业中尤为突出，但在相当一段时期内却并未受到重视。
其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，因此即使内部存在很大的问题，却仍能赢利，从而造成众多IT企业忽视了项目管理的作用。
“中青在线”曾登载过一个例子：
某家知名IT企业的市场部接到一个老客户的项目，由该客户支付1亿元人民币开发该项目。
承接任务时计算出的理论利润相当高，但当项目结束后进行财务结算时，却发现该项目居然亏损。
追究原因时，财务部对该项目进行了严格的审查，结果发现，亏损的主要原因是客户多次更改需求，而项目小组始终认为还有足够的利润，因而并未对客户提出的变更收取相应的更改费用，同时客户部花费了大量资金用于宴请或赠送礼品以维系客户关系。
这个例子反映出该企业在项目管理上存在着严重的问题：
在项目确定期间，没有明确客户的需求，缺乏规范的项目费用管理，未对项目进行严格的费用估测、费用预算及费用控制；在项目进行当中，对客户的需求变更没有及时作出反应并按相应程序重新计算成本。
可以说是项目管理上的疏忽注定了该项目的失败。
信息系统项目的特殊性
信息系统建设作为一类项目，具有三个鲜明特点：
1．目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。
在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。
由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务。
为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请信息系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况。
2．客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更。
尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致程序、界面以及相关文档需要经常修改。
而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况。
3．信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。
信息系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。
尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是需要大量的手工劳动。
这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。
此外，由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说，很难在短时间里做到无缝承接信息系统的后续开发工作。
另外，信息系统的开发特别是软件开发渗透了人的因素，带有较强的个人风格。
为高质量地完成项目，必须充分发掘项目成员的智力才能和创造精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，而且还要求他们具有良好的心理素质和责任心。
与其他行业相比，在信息系统开发中，人力资源的作用更为突出，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。
由此可见，IS项目与其他项目一样，在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都需要加强，特别是要突出人力资源管理的重要性。
同时，考虑到软件的特殊性，还要进行信息系统的配置管理，主要是版本管理。
项目管理入门
KarlE.Wiegers着，mirnshi译（非程序员杂志第3期）
当你预期的那一天，也许是害怕的那一天，终于来到了：
从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。
这也许就是你选择的职业道路，或许你不太情愿，将就尝试一下。
无论在哪种情况下，你都可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力的相关教育。
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这需要更多的领导能力和管理（它们不是一回事），而不能象Dilbert（译注：
着名IT漫画主角）那样简单地和老板对抗了。
当你考虑新的目标时，请考虑下面的活动计划列表。
一次就抓住了每个亮点，这是不可能的。
但是这份建议说明可以帮助你将注意力放在可以提高你和你的团队绩效的活动上。
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建立优先级?
作为经理，首先要做的、最重要的事是你需要有意识地建立优先级。
当你仍陷于繁重的软件开发活动中时，你需要一套新的职责。
过多的经理新手不能抗拒技术的吸引而陷于此类活动，这将导致项目组的其他人员想要获得经理的帮助时，却得不到帮助。
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有成效的领导知道他们首要的任务是为其他组员提供服务。
这些服务包括训练和指导、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目标和优先级、提供适当的技术指引。
要使每个组员都能清楚的知道，你总是可以帮助他们。
我发现将自己定位于为被我监督的人工作是非常有意义的，而不是相反的。
在你所作的事情中，对于组员要求你帮助他们这件事，应该具有非屏蔽中断的优先级。
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第二重要的，是使你的客户满意。
作为一名经理，没有直接的能力使客户满意，因为你已不再是作为个人提供产品和服务完成这点。
相反，你必须建立一种环境，准许你的组员最大程度上满足客户的需求。
经理提供了强有力的方法，有效地提高客户的满意度。
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第三重要的，是为你的项目工作。
因为也许还有其他许多技术上的项目，或者其他经理的请求帮助，诸如为指导委员会工作。
当这些和二个高级别的发生冲突时，都要准备推辞掉。
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很明显，使其他经理满意的事情是你最不重要的事情。
在一个有秩序的组织里，如果你在三个以上的重大环节上获得了成功，其他的经理都会很激动的。
我们并不都能很幸运地工作在一个良好的环境里，但一定要对你任务单上排在最前面的工作任务努力尽到最大的责任。
集中精力有效地、快乐地、尽可能地帮助你的组员，不要将精力放在使你上司满意的上面。
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分析你的技能差距?
除非你已经为新位置做好了准备，否则相对于你当前的领导能力和管理技能，你会感到一些差距。
出色的技术背景或许是你被选为领导角色的一个因素，但是你要想干得出色，你需要更多的技能。
针对别人的评论和项目，真实地列出你的长处和短处，然后减少差距。
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软件人员并不以令人满意的人际关系技能出名。
你会希望增强处理人际关系的经验：
解决冲突、说服以及灌输想法。
你也不得不处理包括招聘、解雇、商谈计划表，以及在你的办公室里评论某人业绩使其伤心落泪等一些事务。
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我发现从一堂倾听技能课开始我的管理职业是非常好的。
当作为个体提议人，积极地将我们自己的技术议程提交小组时，我们经常对此感到非常惬意。
有效的管理要求更多的合作和善于接受的人际关系方式。
要花点时间学习如何（何时）巧妙地引导自己的自然判断。
倾听技能课提供了一种交流机制，我已经发现在许多场合下都很有用。
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接着，到讲台的另一侧，提高你的演讲能力。
如果你真的不适应公开场合的讲话，学习戴尔.卡内基的课会有帮助的。
你会发觉，通过这样的培训获得的经验，以及获得提高的交流能力，都可以帮助你更好地适应将来的工作。
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作为项目领导，为了计划和跟踪项目，以及当需要项目回退而采取修正措施时，你有责任调整其他人的工作。
参加项目管理的培训课，阅读一些有关项目和风险管理的书籍和文章。
参加项目管理学会，阅读其月刊--PMNetwork。
SEI的软件能力成熟度模型对于软件项目计划和项目跟踪提供了很多有用的建议。
建立优先级的能力、控制有效果的会议、清晰的交流，对于你，作为一名经理的绩效将会有实质上的影响。
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定义“质量”?
几乎每个人都会认真地对待质量问题而且都希望生产出高质量的产品。
然而，对于软件的质量含义，没有一个统一的定义。
传统上的软件质量观点和“足够好”的软件观点有着激烈的争论。
为了帮助小组走向成功，需要花一些时间和你的组员、客户共同探讨质量的含义。
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这两种阵营在思想上经常不会有相同的定义，可以很容易的就不同目的开展工作。
关注交付计划的经理对于想正常地检查每行代码的工程师会不耐烦的；认为可靠性非常重要的客户对一个带有很少使用但带有很多bugs的特性的产品是不会满意的；一个很好的GUI也许会让用户厌烦，因为用户已经熟记了如何有效地使用前一个版本的产品。
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为了更好的理解客户对软件质量的看法，在Kodak，我的小组曾经邀请了我们的客户和他们的经理就这个议题在一个开放的论坛展开讨论。
这个论坛是很有意义的，那些使用我们产品的人有着自己的理解，通过讨论，我们可以知道我们制定质量的思路有哪些和他们是不相符的。
明白了不同，就可以使你集中精力，照顾客户的最大利益，而不是使开发人员获得最大满意。
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软件质量的传统描述包括要与说明书一致，满足客户的需求，代码和文档没有缺陷。
“六个∑质量”（six-sigmaquality）这个流行词，建立了一个非常高的尺度，用于监测失败的频率和密度。
但它不适用于如快速产品交付，可用性，充足的特性集，已支付价钱的交付意义这样的质量尺度，。
对于我们生产和购买的产品，我们总是热衷于尽可能涵盖所有的这些质量特性，然而，妥协总是必须的。
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在一个项目的需求阶段，我们制定了包括十项质量属性的一个列表，如效率，协同性，正确性以及宜于学习，我们认为这对于用户来说是最重要的。
我们请客户关键人物代表小组以1到5的尺度评估每项属性。
一旦我们决定了哪些属性是最重要的，我们就可以设计并实现这些目标。
如果你在了解了对于客户的质量含义并在设计实现质量属性的过程中没有麻烦的话，而且客户对质量属性表示满意，那你是很幸运的。
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在众多关注的质量说明中，我曾听到过一个：
“客户回来了，但产品没有”。
和你的客户、开发人员一起对每一个产品都确定适当的质量目标。
一旦决定了，就给出达到质量目标的明确的最高优先级。
以身作则，按很高的质量标准要求你自己的工作。
采用这个座右铭：
“力求尽善尽美，满足于优秀。
”
表彰成绩?
对你组员成绩的表彰和奖励，是激励他们的一种很重要的手段。
除非你的小组中已经有了一种表彰程序，否则这应是你最重要的事情之一。
表彰包括象征性的东西（证书，旅游奖励）以及实际的东西（电影票，餐馆礼品券，兑现奖）。
在送赠品时要说一些亲切的话语：
“感谢你所给予的帮助”或者“祝贺取得了成绩”。
在表彰和奖励上花费很少的心思和钱，就可以获得很多的友好和将来的合作。
包括客户代表，以及为项目成功做出过贡献的支持人员等等开发组外的人员也可以获得表彰。
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和你的组员讨论，了解他们感兴趣的表彰和奖励的方式。
使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化的一个标准组成部分。
对每位组员对其所作的工作表现出发自内心的兴趣也要给与含蓄的表扬，为消除所有影响他们战斗力的障碍尽你的力量。
表彰是展示组员以及小组外的其他人的一种方式――你要知道并感谢他们为小组成功所作的贡献。
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学习过去?
你的小组在过去承担的一些项目有可能没有取得完全的成功。
甚至在成功的项目上，我们也能经常认为一些事情我们下次会作得更好。
当你进入了新的领导角色，需要花点时间了解早期的项目为什么失败，并要计划避免犯同样的错误。
对于软件开发，每位经理花时间处理每种可能要发生的错误是非常困难的，学习过去的成功和失败就是个成功的开始。
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可以从过去你们小组承担的一个没有经过检查评估的项目着手，不要管其成功还是失败，实施项目后的回顾（有时称作事后调查分析）。
你的目标不是判定责任，而是为了在将来项目中作得更好。
借此，可以了解什么已经作得很好，什么应该作得更好。
在当前每个项目的主要里程碑时，通过集体讨论或公平的组织者，用同样的方式，领导小组用头脑风暴的方式对其展开分析。
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另外，要了解领悟已有的软件工业的最佳准则。
一个好的起点是SteveMcConnell的JoltAward获奖作品：
快速开发（RapidDevelopment，MicrosoftPress,1996）的第三部分，叙述了27个最佳准则。
也要避免McConnell叙述的36个常见的软件开发错误。
你的组员也许反对新的工作方式，但是你的角色是作为一名领导，要确保团队一致连续地使用最佳可用的方法、过程和工具。
积极促进组员之间的信息共享，这样局部单个最好的实践经验就能成为每个开发人员的工具箱的一部分。
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建立改进目标?
一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。
目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。
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例如，如果你认定由于需求的不稳定导致项目经常延期，你可以建立一个改进需求稳定的目标，在6个月内提高50%。
这样一个目标需要你确切知道每周或每月需求的变化数，清楚他们的出处，采取行动控制那些变更。
这可能要求你要改变与那些提交需求改变的人的交流方式。
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你的目标和阶段是软件过程改进程序的组成部分，你要使之有序。
作为缺乏创造力的官僚主义的最后避难所，轻视“过程”很流行。
虽然事实上，每个小组都能找到改进其工作的方式。
当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。
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有两个强烈的原因要求改进过程：
校正问题，防止问题。
确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。
领导你的小组找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。
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我的小组召开了一次“两段式头脑风暴”练习，来确定改进软件生产力和质量过程的绊脚石。
在第一次会议中，参会者在便条上写出他们关于会议主题的想法，一个便条一个想法。
组织者将他们写在便条上的想法收集上来并分组。
最后，我们就会得到一打主要的分类，并将其记录到活动挂图上。
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第二次会议，相同的参会者在便笺上写出解决这些障碍的思路，并贴在挂图的合适位置。
进一步细化，归纳出一些详细的活动，就可以成为我们努力的一部分，清除障碍，帮助组员实现软件的质量和生产力的目标。
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建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。
要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。
记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。
要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。
否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。
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缓慢的开始?
这篇文章提供了许多建议，帮助你，一位软件经理新人，带领你的小组走向伟大的成功。
在日复一日新的工作压力面前，要努力保持你的头脑清醒。
在长时间的塑造软件开发小组的文化和习惯上，你还是个非常重要的角色。
你不必一次性都作完，可以选择跟环境最相关的的几个开始。
作为软件经理，除了项目要按时按照预算完成外，你要担负的责任还很多。
你还要：
领导技术人员，将他们形成一个具有凝聚力的团队；
建立协同团队工作的环境；
鼓励和奖赏高级软件工程师的实践应用；
平衡来自客户、公司，组员和你自己的需求。
这是项重大的任务，祝你好运！
ERP实施的项目管理
在上一篇文章《企业实施ERP系统的风险分析》中,我们对ERP系统从选型开始,到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险进行了系统的分析。
通过对风险的认识和分析,我们可以意识到:
建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。
对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。
这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。
以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。
一、典型的项目管理循环
一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:
需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。
项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。
一个典型的ERP项目管理循环通常包括:
项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。
图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。
1.?
项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。
在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:
·需求评估?
对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。
·项目范围定义?
在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。
·可行性分析?
根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。
·项目总体安排?
对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。
·项目授权?
由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
2.?
项目选型
在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。
系统选型的一般过程为:
·筛选候选供
升级会员 