中国跨国企业的国际人力资源管理研究以TCL集团为例.docx
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中国跨国企业的国际人力资源管理研究以TCL集团为例
课题名称：
中国跨国企业的国际人力资源管理研究
——以TCL集团为例
小组成员：
班级：
一课题概述
1.1课题构架简述
本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。
本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。
本文主要分为四个部分：
1、课题概述。
这一部分将首先对本文的宏观架构做出必要的说明，以帮助读者更加清楚文章的组织结构。
其次将对课题研究的理论基础做出罗列和解释，最后第一部分还将简单介绍TCL集团的概况，包括TCL集团的简介、重要人物的简介，分析TCL集团国际化战略以及TCL走向国际化的历程。
这一部分中的TCL集团国际化战略与里程是最重要的论述点。
2、TCL集团国际人力资源管理的组织基础分析。
这一部分是整篇文章实证案例分析的重点。
这一部分将以TCL集团国际化进程为主要线索，分为两大部分：
新兴市场国家的开拓和发达市场国家的探索，每一部分都将具体分析TCL集团在国际化过程中的具体过程、组织基础的变化、国际人力资源管理的变化。
3、国际人力资源管理的变化对比与思考。
这一部分是整篇文章对比分析的重点。
在分析TCL集团国际人力资源管理在新兴市场国家的开拓和发达市场国家这两个不同阶段产生的一系列变化。
与此同时本文还引入海尔集团国际人力资源管理的成功经验，在总结TCL集团国际人力资源管理的战略的基础上，与海尔集团国际人力资源管理战略进行对比分析，最终产生课题对国际人力资源管理的思考。
4、课题总结。
这一部分将对整个课题研究的成果进行总结，还将对课题研究团队在研究过程中的经验教训、切身感想进行记述。
以此与读者进行交流，与读者形成互动，并且希望为读者进行相关研究提供一定的值得借鉴的经验。
5、课题结语。
最后，文章将对整个课题研究进行总结。
1.2课题理论基础简述
人力资源管理
人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
国际人力资源管理
国际人力资源管理是在跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程。
其主要战略目标是平衡为了全球化的竞争性、灵活性和知识性的目标而产生的调整和控制的需要。
国际化人力资源管理在人力资源管理学的基础上加上跨文化，跨国际的因素。
在探讨跨文化人力资源管理实践的基础上，注重分析在实行人力资源管理时面临的选择和提出各种选择需要考虑的若干因素，提出人力资源管理解决方案。
跨国公司组织设计与人力配置
大多数企业国际化的典型阶段可以分为出口部阶段（国际化初期）、销售子公司（成长期）、国际化经营（成熟期）、相对对稳定的子公司（稳定阶段）。
在国际人力资源管理的方法中，跨国公司在管理子公司和为子公司配备人员的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。
全球企业组织结构的演变对人力资源管理趋势的影响（相关理论总结）
全球化的企业组织在组织结构上逐渐出现扁平化的趋势，决策权下放至适当单位和层面，不同国家单位间的主要职能部门在地理上的呈现分散化，从而缩小了层次。
同时组织减少了正式程序的官僚作风，强调工作多样性和子公司、下属部门的责任与权力。
企业之间的资源共享和协作机制的发展依赖于员工共同技能和团队合作技能的提高以及新的跨文化观点的形成。
1.2TCL集团概况
1.2.1TCL集团简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
A股上市公司。
经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
2012年成为全球第四大电视制造商。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。
在20年的发展中秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，TCL集团正力争用10年左右的时间，实现创建世界级中国企业的宏伟目标。
经过20年的发展，TCL被称为全球化浪潮中新兴的中国力量，其企业名称TCL即Today China Lion三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮，一直沿用至今。
现在在TCL集团的LOGO上我们看到的TheCreativeLife（创意感动生活）是最新的解释，这也让我们看到了TCL集团发展的创新理念。
1.2.2TCL集团重要人物简介
李东生：
百折不回的经济界领袖
李东生1957年7月出生在广东揭西，1982年毕业于华南理工大学无线电技术系获学士学位，是文革之后首批考上大学的精英人才。
现任TCL集团股份有限公司董事长兼CEO，党委书记。
历任TCL通讯设备有限公司总经理，TCL电子集团公司总经理。
李东生大学毕业后即在TCL任职，1985年任TCL通讯设备公司总经理，1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。
1993年初，担任TCL电子集团公司总经理。
1996年12月，李东生出任TCL集团董事长兼CEO。
作为TCL集团的创始人之一，自担任TCL集团CEO以来，李东生以强烈的事业心和高度的使命感,确立了将“TCL建成具有国际竞争力的世界级企业”的宏伟目标。
事实上在李东生的带领下，TCL集团也逐步实现了一个个宏伟目标，并迈向辉煌。
李东生对TCL有着特殊的感情，TCL春风得意时，李东生拒绝了惠州市副市长的政治前途；国际化巨亏时，李东生想过离开，想过房地产救急，但最终坚守在家电业，重新站立起来。
因此李东生也被称为“百折不回”的经济界领袖。
易春雨：
TCL国际化事业的领军人物
易春雨1967年出生在湖南邵阳，投资分析学博士，被评为中国企业国际化先锋，2009被评价为中国企业最具创新力十大领军人物，建国60周年和谐社会杰出企业家，建国60周年和谐社会杰出企业家。
曾任TCL集团股份有限公司副总裁，TCL海外事业群总裁，并同时兼任TCL集团在境外16家子公司的董事会主席，主要负责TCL各主要的跨国地区经营业务，取得了显著的成就，成为中国企业成功开展国际化经营的突出代表。
作为TCL集团开拓海外业务的首任负责人和领军人物，易博士不仅在国际市场拓展和跨国经营管理方面有着丰富、深刻的实践经验，而且在中国企业开展国际化经营的理论方面有较深入探索，为企业政府提供了许多有益的咨询和建议。
易博士于1996年加盟TCL，从营销基层做起，历任TCL电器销售公司市场部部长、广告部部长、TCL南京销售公司总经理、华东区营销总监、TCL电器销售公司助理总经理等职。
在负责TCL中国营销业务期间，不仅有突出的业绩表现，而且较系统地对TCL营销模式、营销管理、营销手法和品牌整合提升等方面进行多项创新，是“TCL发展模式”和“TCL发展速度”的重要贡献者之一。
2007年易春雨离开TCL集团创建纯英集团（unheroic），担任董事长兼CEO，带领行业技术精英与中国第一批国际化营销队伍，开拓民族品牌的国际化道路。
1.2.3TCL集团国际化战略分析
TCL集团国际化离不开我们刚刚介绍的TCL国际化事业的领军人物易春雨先生，正是他在TCL集团工作的时候，完成了TCL集团在全球的布局，也真正制定了TCL集团国际化的整个战略。
TCL集团海外事业本部总裁、TCL国际化事业领军人物易春雨博士，结合自己的实践经验和深入思考，提出TCL国际化三大理论主张：
一、“节奏扩张”理论：
国际化是一个循序渐进的过程，由地域接近、经济形态相似的国家做起，逐步向外围扩张，最后达到全球布局目的，是国际化最稳健的选择。
二、“梯次递进”理论：
国际化一般从产品输出开始，历经技术输出、资本输出，最终发展到品牌输出、文化输出的高级阶段；没有前面的积累，就不可能有后面的爆发。
三、“国际化最短路径”理论：
一个企业具备一定国际化基础之后，适时引进新的资本力量，借助外力推动国际化加速发展，可以节约国际化时间成本。
正是依照这样的战略化，TCL集团走出了步步坚实的国际化之路。
1.2.4TCL国际化之路概述
TCL集团成立之后主要经历了三个阶段，1981年至1992年，TCL集团处于创业、开拓市场的初级阶段，1993年至1998年TCL进入了高速发展的时期，而主要发展的地域是国内的市场，TCL公司通过大屏幕彩电切入家电市场，并相继进入电工、电脑、手机、冰箱洗衣机等业务领域，创新营销模式，强化品牌战略。
这也为之后的国际化之路打下了坚实的基础。
1999年至今，是TCL集团真正国际化之路。
1999年TCL集团进军越南，创建TCL100%控股的子公司TCL（越南）公司，组装彩色电视机，在当地和南亚市场销售。
标志TCL国际化之路的开始，而且TCL越南子公司历经一年半就开始实现盈利。
2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。
2000年TCL集团在新加坡成立区域营销办事处，面向印度尼西亚、马来西亚、文莱个缅甸销售产品。
2000年TCL集团与巴郎国际有限公司成立了合营企业（TCL51%）TCL巴郎电子有限公司。
2001年11月TCL集团加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。
2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。
2002年TCL集团收购德国破产的电视机制造商德国施耐德电气。
2003年TCL集团出资收购美国DVD制造商高威达及其商标和专利。
2004年1月TCL集团与法国汤姆逊合资组建合营企业TCL—汤姆逊电器公司（TTE），形成了全球领先的电视机生产商，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。
TTE总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心，7个研发中心，1个生产基地，2万余个全球销售网络网点，员工总数达到2.9万人。
2004年4月TCL集团与法国阿尔卡特合资组建合营企业TCL—阿尔卡特移动电话有限公司（T&A），接管阿尔卡特移动电话的全球业务。
2005年，T&A成为TCL通信的全资子公司。
2004年在印度成立独资子公司TCL印度控股有限公司。
TCL集团的国际化之路具体可以分为两个主要的阶段，一是TCL集团通过建立子公司形式，向新兴市场国家输出品牌，从而成功完成了在新兴市场国家的开拓任务。
其次利用在新兴市场国家开拓过程中获得的宝贵经验，TCL集团在发达市场国家采用了不同的策略，TCL公司在欧美发达国家通过大量的并购和建立合营企业并逐步建立子公司，实现了在发达市场的布局。
在TCL公司进军国际市场的过程中出现了一系列的问题，本课题将从国际人力资源管理的组织基础这一角度详细论述。
二TCL集团国际人力资源管理组织基础分析
2.1新兴市场国家的开拓
由于受到1997年东南亚金融风暴的冲击，TCL集团不得不放弃自己转口贸易的国际化发展战略，直接进行海外的投资，打开新兴国家的市场就是TCL集团走向国际化的第一步。
在选择新兴市场国家中，越南这个当时经济并不发达、市场机遇狭小的国家成为了TCL集团走向国际化的跳板，并由此将市场的触角伸向了东南亚国家、俄罗斯、巴西、印度等新兴市场国家，并由此获得了TCL集团成功走向国际化的第一步。
为什么TCL集团在走向国际化舞台的初期阶段会选择越南作为自己的跳板？
进入越南市场后TCL集团又是如何开辟这个陌生的市场？
TCL公司的组织架构发生了哪些改变？
TCL公司成功背后，面对组织基础发生变动的情况下，国际人力资源管理做出了哪些调整？
带着这些疑问，我们将从TCL集团走向新兴市场国家的道路看起来做详细解答。
2.1.1TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析
国际化初战告捷—越南之路
一场东南亚金融风暴把TCL集团的转口贸易计划击碎，TCL集团决定寻找国际化出路。
如果再不及时走出去，未来发展堪虞。
正在酝酿国际化战略的TCL集团总裁李东生深深意识到走出去，从哪走？
向哪去？
这个问题必须解答。
TCL集团总裁李东生决定用学国际投资出身的易春雨博士担任国际化的领军角色。
而易春雨带领下TCL公司经过了长达三个月的分析论证，TCL集团最终选择了越南，在越南深陷东南亚金融危机的情况下，为什么易春雨还要选择越南作为TCL集团走向国际化的第一站？
原因我们可以根据易春雨先生所讲的内容，总结出几点值得借鉴的原因。
第一，越南与中国毗邻，经济发展水平总体相近，文化背景多有相似之处，国民消费习惯及消费心理也相似，中国的经验可以移植过去。
易春雨先生曾笑着说“即使做不下去了，撤回来也容易啊。
”
第二，TCL集团进入越南真正目的并非越南，所谓项庄舞剑，意在沛公。
越南是东盟（ASEAN）成员国之一，通过越南进入东盟市场，可以大大降低关税。
东盟是拥有者人口约5.3亿的大市场，如果这个市场能得到有效开发，TCL的产品将得到大量销售。
另外东盟之间关税为5%，并且2006年之后，东盟内部实行零关税，货畅其流。
与此形成此明暗对比的是中国和东盟之间的关税是15%。
这意味着只要TCL公司占领越南就打开了东盟的大门。
第三，TCL作为突破重重阻碍成长起来的品牌，具有丰富的市场开发经验，当初，TCL刚进入彩电市场时，日韩品牌已经相当强势了，但是TCL仍然进入了前三名，原因就是因为TCL集团善于开发市场，善于开发那些看似不可开发的市场，TCL集团的血液里天生有一种越是艰险越向前的基因，这也体现了TCL集团的信心所在。
另外，TCL集团进入越南与陆氏集团有着密切的联系，就是TCL集团在1996年收购的陆氏集团，二是陆氏集团先前在越南建立了彩电生产基地，这也为TCL进入越南市场提供了基础，因此TCL集团也决定把这个工厂接过来，作为进入越南市场的踏脚石。
1999年TCL集团宣布成立越南子公司，TCL越南子公司将在越南完成组织生产任务，而由当地的经销商负责产品的销售工作。
TCL越南子公司的成立也标志着TCL集团正式进入越南市场，也是迈出企业发展国际化的第一步。
早在TCL集团进入越南市场之前，日韩企业早已在越南站稳了脚跟，越南市场成为日韩企业的天下。
另外中国摩托车曾经大量出口到越南，但是，渐渐的各种质次价廉的摩托车让越南人对中国产品十分抵触。
一面是竞争对手绝对强大，一面是中国品牌形象的恶劣，一踏上越南这片热带雨林，TCL集团人就体会了美国大兵在这片泥沼挣扎的艰难，TCL集团在风雨中似乎总能寻找到一丝阳光。
TCL越南子公司运用在国内市场积累的经验和智慧，与日韩企业展开了硬碰硬的市场争夺战。
论综合实力、技术以及在越南的基础，TCL集团很难与日韩企业比拼。
但日韩企业也有弱点，它们的弱点就是TCL的市场机会。
针对日韩企业的产品单一且定价高、售后服务体系不完善等方面的不足，TCL人在研究适销对路的产品，完善服务体系等方面作足文章。
针对越南雷雨天气较多、全越没有CATV公用线电视系统，因而收视信号较弱等特殊情况，他们很快开发出了防雷击彩电和超强接收彩电等新品种，大受市场欢迎。
同时在越南率先推出了“3年免费保修，终身维修”的服务措施，大大提高了TCL集团的美誉度。
TCL集团在越南取得了进入国际化市场的首场胜利，仅仅用了１８个月的时间就实现了在越南市场的盈利。
经过三年辛勤耕耘，到2002年，TCL基本上已经成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率进一步提升到16%，仅次于索尼，把松下、三星、LG甩在身后。
TCL集团在越南的成功，标志着国际化初战告捷。
新兴市场国家的拓展
在提到中国企业国际化问题的时候,有人一度认为,TCL集团对越南市场的开发意义不大,其理由是市场太小。
而之后的新兴市场如目前俄罗斯600万台的市场，相比于中国、美国和欧洲均为三四千万的大市场来说也并不算大。
对此,国家商务部国际化研究中心专家称:
对国际市场的开发,其意义不在于市场的大小,而在于经验的探索与积累。
这位专家认为,TCL集团的国际化具有策略性,为进入东盟市场而先进入越南,这就是智慧所选。
没有在越南开拓的经验,也就没有日后在菲律宾、俄罗斯等市场加速度的发展。
也正因为如此，依照TCL集团最初设想，进入越南意在东盟。
当越南根据地基本上已经稳固之后，由越南出发，菲律宾、印尼、马来西亚、新加坡等国家被列入议事日程，进一步把触角延伸到俄罗斯、南非等更远的地方的设想亦成为现实。
TCL集团在进军新兴市场的过程中与入驻越南的方式几乎是如法炮制，除了在少部分利用OEM的方式进入新兴市场外，TCL集团主要还是通过在新兴市场国家设立工厂的形式，利用当地的廉价劳动力，实现人员本土化，成功打开了新兴国家市场的大门。
TCL集团在进军新兴市场之路的过程中似乎走得相当顺利。
TCL集团通过用自有品牌开发新兴市场，成功地打开了俄罗斯、印度、东盟、澳大利亚、墨西哥、南非等有着巨大增长潜力的市场，即被TCL集团所谓的“新兴市场”。
从TCL集团的战略目标来说，有了国际化初期的经验，欧美传统的巨大市场才是TCL集团真正想进入的市场。
TCL集团试图通过并购外国品牌进入欧美发达国家市场，但是事与愿违，TCL集团在进入发达国家市场的初期遭遇了很大的问题。
2.1.2TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础
TCL公司在进入新兴市场国家的过程中，由于东南亚金融危机TCL公司放弃了转口贸易的发展战略，虽然TCL集团在1998年以后都有涉及到OEM这样的走向国际化的方式，但是其规模和影响力一直不大。
直接在外设立子公司时期国际化初级阶段，如在越南设立了TCL越南子公司、TCL印度子公司等。
此时的TCL集团组织结构越过了大多数企业国际化最初的出口部的组织结构，直接进入了母子公司的组织结构。
为此制作了简单的示意图，来表示TCL集团进入国际化历程初级阶段的组织架构。
2.1.3TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考
在通过直接设厂的方式进军新兴市场国家的同时，为适应国际化进程过程中组织基础发生的变化，TCL集团也在国际人力资源管理中做出了积极调整，其中既有不足之处，也有成功经验，为此本文做出总结，并就TCL集团在这一阶段国际人力资源管理的经验与教训作出思考。
进军国际市场的旗开得胜
TCL在仅仅成立了十八年之后就选择了要走国际化之路，但与一般企业的国际化不同，TCL集团的组织结构没有出现出口部结构，直接形成母子公司结构，即直接在越南成立了TCL越南子公司的形式。
在没有任何国际化经营经验的基础上，TCL集团依靠TCL越南子公司开启国际化进程，并且取得了初步的胜利，TCL集团在人力资源管理中采取了怎样的策略来适应组织结构的变化呢？
我们就此进行了深入的分析。
精英人才选择
对于TCL集团来说，走进越南甚至是进入新兴市场国家，必须要有精英人才，这也是成功与否的关键。
TCL集团在精英人才的选择上，注重集团内部的人才利用，其实是在利用这些充分了解企业状况的人才，其中选择易春雨作为国际化之路的“师爷”就是一个典型的案例。
在TCL集团进军越南之前，TCL集团总裁李东生就决定让学国际投资出身的易春雨博士担任国际化的领军角色，这是一个明智的选择。
易春雨博士历任TCL电器销售公司市场部部长、广告部部长、TCL南京销售公司总经理、华东区营销总监、TCL电器销售公司助理总经理等职位。
在负责TCL中国营销业务期间，不仅有突出的业绩表现，而且较系统地对TCL营销模式、营销管理、营销手法和品牌整合提升等方面进行多项创新，是“TCL发展模式”和“TCL发展速度”的重要贡献者之一。
这些丰富履历，已经充分证明这是一个难得人才：
有思想、有魄力，甚至有一种纯粹职业经理人的韧劲儿。
在此后的各种评论中，易春雨博士都被称为“TCL国际化事业的领军人物”，从这里可以看出，在国际化进程中重用易春雨这样的绝对精英人才是TCL集团在国际化道路上成功的关键。
本土化战略
“TCL能够在越南市场18个月实现盈利，人才本地化是其成功的一个因素，而人力资源本土化程度正是判断一个企业国际化程度的重要标志。
”中国驻胡志明市总领事高德可曾针对TCL在越南人力资源管理方式分析说：
实现人才、技术、生产、管理等的本土化，是形成TCL强大竞争力的主要因素。
TCL越南公司为当地提供了4000多个就业岗位，当地政府授予TCL“优秀外商”称号。
在进入越南的6年后，TCL集团海外事业本部管理的2215名员工中，TCL总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。
作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，TCL经过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。
灵活人事策略
TCL越南子公司严把招聘关，重视对员工进厂后的培训和培养，为优秀越籍员工的成长创造良好环境。
对于在工作中做出突出业绩，综合素质较高的越籍员工，TCL越南公司不拘一格提拔重用。
不论是公司总部，还是河内、岘港等子公司，中层干部基本上都是越籍员工。
在TCL越南公司河内子公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生，他们已成为TCL海外事业的骨干力量。
合理的薪酬计划
考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性（薪酬受经济和工作区域调动的影响）。
为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。
基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。
这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。
总体构成了TCL“弹力薪酬模型体系”。
充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心。
“弹力薪酬模型”围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬度而展开。
这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。
国际市场新军国际人力资源管理的的挫折考验
虽然在TCL进入新兴市场国家的过程中，结合自己的人力资源管理经验以及其他成功的跨国企业国际人力资源管理成功之道，但是不可避免的出现了一些挫折与考验。
基层人员带来的困扰
TCL集团在国际人力资源管理中非常重视本土化战略，如在越南子公司内部的人事安排中除了高层人员二十多多人以外，其余的七百多多人全部来自越南本土，虽然TCL集团在人员选拔上狠下功夫，也进行了一系列的培训，但是越南员工的整体素质不高，难免在工作中带来很多麻烦。
其中TCL集团在越南就发生过相应的类似事件。
在TCL公司进入越南之初，一越南本籍员工从总部进了8批物料，细节出错，7批手续不符报关规定，TCL越南公司被处以27万美元重罚，进出口资格需重新审查。
如此一来就等于断了补给线，拿当时的越南子公司的话来说就是“搞不好就是灭顶之灾”。
幸而通过与中国大使馆及越南官员沟通，方稳住报关信誉。
从这一小小的事例来看，TCL集团在促
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