如何管理班组长.docx

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如何管理班组长

如何管理班组长

管理班组长的关键

培养有胜任力的班组长，需要注意三大管理要素或者说是三个非常重要的环节：

第一，班组长应该从“要我干”变成“我要干”。

如果班组长的工作态度消极、被动，就不能胜任此职位。

班组长要有明确的目标和信心，要有积极的心态。

第二，上司是否为辅导班组长创造了条件。

班组长每天需要使用管理知识，但他接受的培训却很少、很不系统。

企业缺少辅导班组长的中层干部，对班组长进行教练式领导。

第三，企业是否给班组长创造了生产、生活的良好条件和环境，是否存在“当好+带好”的环境氛围。

这些问题主要在于企业是否重视管理。

对班组长进行培训的目的，就是从原来要求当好班组长，化解成带好班组长的课题，即为他提供成长机会，让班组长在现场建功立业。

“带”字，首先强调了班组长的主动性和表率作用，还包含“带”的内容、方法和程序。

一、正确定位班组长的角色

培养员工是企业的重要责任之一。

企业特别需要花费时间和精力培养自己的班组长，因为班组长对于企业的发展和管理来说至关重要。

1.班组长的培养现状

 班组长自身的问题

素质问题。

这里的素质不仅指文化水平，更重要的是管理的潜质。

意愿问题。

班组长是否把企业当做自己的根本，是否愿意与企业一同成长。

能力问题。

班组长需要具备两大能力：

现场管理能力和管人的能力。

班组长要和人打交道，要与上下级沟通，如果没有这两方面的能力，就无法胜任工作。

 企业自身的原因

企业重视不够。

从市场上各种培训课程来看，95%的培训课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者，以及部分中层干部。

企业对班组长的相关培训重视不够，措施落实不到位。

缺少完整的思路。

要把员工培养成优秀员工、班组长、中层干部、总经理，需要一套完整的思路。

目前，很多企业缺少完整的思路，更缺乏可行的办法。

2.班组长的双重身份

班组长处于兵头将尾的位置，具有“官”、“民”的双重身份：

 官

班组长应该被纳入干部培养体系，每年制定一定的培训计划。

企业如果对班组长没有要求，就发展不起来。

 民

之所以说班组长是民，是因为他80%的时间都和普通员工在一起，企业甚至还有额外要求，提出不仅8小时以内要管好，8小时以外还要延伸。

班组长的特征：

首先，班组长应该是优秀的员工，以身作则当典范，技术要过硬，能够辅导其他员工；其次，班组长作为基层管理者，还要做好班组的人员管理和现场管理。

对于企业而言，要培养班组长，还要通过实践检验班组长的服务、注重的细节。

3.用系统方法解决“带”的问题

在此主要探讨企业怎样用人力资源的方法和工具解决班组长“带好”班组的问题。

 严格选拔

很多领导对班组长职位的认识缺少严肃性，随意确定班组管理者。

企业如果确定了班组长，就要重视他，促使他与企业共同发展。

 培训上岗

企业应该给班组长提供全面的晋升培训，培训的内容包括企业的传统文化、规章制度、管理技巧、全方位的现场管理等。

培训完之后，进行考核，合格者持证上岗。

企业的很多安全事故，主要是因为没有持证上岗造成的。

如果企业对班组长的要求没有标准，管理就一定是混乱的。

 辅导班组长

企业要给班组长创造良好的成长环境，各级领导作为教练式领导，要具备随时辅导班组长的能力，真正给班组长以辅导和帮助，把他真正变为能够胜任基层领导岗位的合格者。

 企业的系统培训

企业要发展，就要从基层开始进行培训，要让班组长跟得上企业的发展。

比如：

企业的质量管理由最粗放的经验管理过渡到ISO9000，再到六西格码、QAC活动等。

企业每年要定出战略主题，根据战略主题分解各个层次的培训，其中就应该包含班组长的培训。

 让班组长在一线充分发挥作用

让班组长在一线充分发挥作用，提升班组管理和全体员工的水平，实现员工和班组长的共同成长。

 薪酬激励制度

企业要制定针对班组长的、完整的薪酬激励制度，在生活上关心班组长。

二、把班组长当骨干长期培养

企业要把班组长当骨干长期培养，需要注意以下方面：

1.严把选拔关，明确胜任条件

人力资源所讲的胜任力模型，是一个很好的工具，更加符合人的发展。

同时，也要注意员工的心态调整。

2.晋升培训与系统培训

根据班组长的胜任条件，将其培养成能够与企业共同发展的基层管理者。

所有班组长都要经过晋升培训，持证上岗。

上岗后，再进行优胜劣汰，不断按照企业的要求进行系统培训，将其培养成基层骨干人员。

3.从培训到培育的文化塑造

企业文化的塑造，一定要从基层干部抓起，培养企业文化氛围。

4.长期使用，共赢成长

班组长作为基层干部，工作在一线，企业要善待他们，让他们在其他方面发挥所长。

 铁打的营盘流水的兵

20世纪80年代，日本曾实行终生雇佣制。

从某种程度上说，终身雇佣制创造过日本管理的辉煌。

但现在世界变化很快，任何企业都不会再延用这种方法。

【案例】

企业是职业平台

现在，联想是中国企业的一面旗帜。

柳传志第一次交班时，还没有跨到美国生产。

他把国内工作交给杨元庆，没过半年，杨元庆就大量裁员。

柳传志含泪目睹了这一切，同时也反思自己。

他明白企业不是员工的家园，而是员工的职业平台。

企业是员工的职业化平台，肯定会淘汰员工，这样才能不断注入新鲜血液，增强企业的发展实力。

铁打的营盘流水的兵，已经成为事实，企业要不断向专业化方向发展，塑造员工职业化队伍。

 班组长是核心员工

员工是流动的，企业营盘要想建构好，首先要固化核心队伍，其中包括班组长。

人力资源管理认为，稳定核心员工，要运用一系列方法：

一是管理系列方法；二是技术系列方法；三是技能系列方法。

应将班组长纳入管理系列，班组长作为基层管理者，是企业的核心员工。

企业要通过签定无固定期限的合同，让班组长在生活上打消后顾之忧，同时在薪资待遇上有别于员工。

要点提示

人力资源管理认为，稳定核心员工的方法：

① 管理系列方法；

② 技术系列方法；

③ 技能系列方法。

 企业要关爱班组长

企业关爱班组长，就要做好以下“三关”：

管理上要关注。

企业如果在管理上不关注班组长，那么生产质量、成本等都很难做好。

生活上要关心。

企业要在待遇等方面关心班组长，解决他们生活中的困难。

事业上要关怀。

企业要从事业上关怀班组长，让他们了解、热爱企业，使他们得到健康的成长。

 从培训到培育

人的知识、技能、意愿可以用冰山模型表示，如图1所示。

图1  个人知识、技能、意愿冰山模型

企业通过测量，可以很快了解班组长的知识、技能，但是却很难知道其意愿，此时就要依靠企业文化。

培育班组长的人是他的直接上级领导，所以，管理上的金字塔构架也是培育人的构架。

 创建系统工程

培育班组长是一项系统工程，要做好以下几方面：

解决班组长的个人问题。

企业选人时，要看他是否有管理者的潜质，是否有一定的文化基础，是否具备一定的交际能力，是否有成长的意愿。

为班组长成才创造条件。

现代企业的管理者都在不断培训学习，接受新知识和技能。

但是，班组长的培训机会却很少。

给班组长讲企业文化。

给班组长讲述企业发展历程，并且建立完整的班组长培育体系，使之环环相扣，形成长效机制。

将班组长培训和使用融为一体。

把班组长的培训和使用融为一体，才能使他达到学以致用。

 制度的保障作用

作为管理者，班组长主要靠榜样的力量带领员工前进。

作为企业，要为整个班组管理水平的提升创造条件，尤其在制度层面上，要为班组管理提供指引和保障。

三、充分发挥班组长的作用

现场管理是企业管理的基础，企业的安全、成本、效率、质量等所有要求都会落实到“班”上。

因此，企业要抓好班组，尤其要培养好班组长。

一定要通过培养班组长，夯实班组管理基础。

3.做员工的榜样

班组长是员工队伍的标杆，对其他员工有示范作用。

企业文化的塑造，需要班组长发挥榜样的作用。