流程再造理论流程再造理论及实例.docx
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流程再造理论流程再造理论及实例
流程再造理论流程再造理论及实例
第一章企业流程及其再造
亚当?
斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。
随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。
第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程
一、企业流程的内涵
企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务;将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等;将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工;将普通信
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息转变为有一定用途的信息。
企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。
这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。
那么什么是流程呢,“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为:
?
一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。
如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。
?
一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。
从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。
因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
流程对于企业来说更是司空见惯，甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。
企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品研发流程、采购流程及售后服务流程都是企业流程的一种表现。
对于企业流程的定义，不同的学者有不同的提法，即使是同一学者，在不同的场合
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对其定义亦不完全相同。
表1-1企业流程各种不同定义一览表
资料来源:
芮明杰，钱平凡著:
《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第84页。
以上这些定义其实内容相近。
综合各种定义，笔者认为，企业流程为:
完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
二、分工理论的产生与发展
当代绝大部分企业的流程都是基于分工理论，分工理论是当代企业流程设计的一大理论基石。
了解目前大多数企业普遍存在的业务流程，有必要回顾分工理论及其产生与发展。
1（分工理论的产生
企业管理已经有260多年的历史，它是随着资本主义制度的产生和发展而逐步形成的。
18世纪60年代开始了一场产业革命，这场革命不仅是一场技术革命，而且是一场社会关系的革命。
手工制造业开始向机器大工业过渡，社会的基本生产单位从家庭走向工厂。
工厂制度的出现，导致了生产组织和社会关系的巨变，管理的必要性逐渐明显。
一些西方早期管理思想家和企业主对管理问题进行了探索和实践，其中主要代表人物是英国古典经济学家亚当?
斯密（AdamSmith）。
斯密1746年毕业于牛津大学，当时正是英国产业革命前期。
他费时10年，于1776年出版了其代表作《国家
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财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）。
书中提出了对管理理论及管理实践的发展具有重大意义的劳动分工理论。
斯密指出:
“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”1他以制造扣针为例，具体说明了劳动分工的优点。
在分工以前，每个工人连20枚针也制造不出来。
但是如果将扣针的制造分解为十几道操作工序，每道工序由专门的工人操作，这些工人进行分工协作每天可生产48,000枚针，即每个工人每天平均可生产约3,000枚针，提高效率达150倍。
因而斯密提出:
为了提高生产效率，必须提倡劳动分工，把制造产品的过程分解为一连串简单的动作、一道道简单的工序，让每个工人只从事其中的一种或少数几种工作。
2（分工理论的发展1（英）亚当?
斯密著:
《国民财富的性质和原因的研究》（上），商务印书馆，1994年版，第5页。
亚当?
斯密分工理论的问世成为近代产业革命的起点，大大促进了英国及其他西方国家企业的成长与发展。
此后，有许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论，并将其运用到企业具体实践中。
其中代表人物有弗雷德里克?
泰勒（FredericTaylor）、亨利?
法约尔（HenriFayol）、亨利?
福特（HenryFord）和艾福利德?
斯隆（AlfredSloan）。
泰勒是科学管理理论的创始人。
他从1881年开始在企业里
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长期进行管理工作的实验研究，总结出一套管理理论和方法，于1911年发表了《科学管理原理》一书。
该书是企业管理学最早的代表性著作，泰勒也因此被誉为“科学管理之父”。
泰勒一生大部分时间所关心的主要事情，就是提高生产效率。
他对分工理论的发展表现在:
1、对管理工作进行分工，明确划分计划职能和执行职能。
计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理人员专业化;而基层管理人员负责执行职能。
2、采用职能式组织代替军队式组织，实行职能工长制。
职能工长是按职能分工的工段长。
为了提高工效，必须对管理工作进行细分，使每个职能工长只承担一方面工作。
泰勒的科学管理理论反应了当时大机器工业生产中的某些客观规律，使管理由经验上升为理论，在二十世纪初得到了广泛的传播，并逐渐形成世界所重视的科学管理运动。
泰勒所提倡的职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了理论依据。
法约尔是经营管理理论的创始人，他和泰勒、韦伯一起创立和倡导了古典管理论。
法约尔以大企业的整体作为研究对象，于1916年发表了《工业管理与一般管理》一书，对经营管理活动、职能、原则等方面进行了全面系统的探索和论述。
法约尔对分工理论的贡献在于:
1、将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动
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和管理活动六类。
2、将管理分解为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
3、提出实施管理的十四条原则，首条即为“劳动分工”。
法约尔认为:
劳动分工属于自然规律;工人总是做同一部件，领导人经常处理同一些事务，则对自己的工作就可熟悉、自信和准确，从而提高工作效率;专业化分工不仅适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及一批人或要求几种类型的能力的工作，其结果是职能专业化和权力的分散。
由于在经营管理研究上的杰出贡献，法约尔被称为“现代经营管理之父”。
由于分工理论的产生、发展与成熟，其在企业生产和管理实践上产生了巨大的变革。
二十世纪初期，福特汽车公司的创始人亨利?
福特率先将分工理论应用于生产上，创立了“福特制”。
福特制的主要内容包括生产自动化和生产标准化两方面。
生产自动化是
废弃由技工单独负责组装全车的作法，将生产过程分解为不同的作业，让每个员工只负责其中的一项或少数几项作业，然后利用高速传送的运输系统，把全部作业组成流水作业线，全部作业同时进行，连续不停地运作。
生产标准化包括以下内容:
1、产品标准化，即将生产集中于唯一最佳的产品类型，实行单一产品的原则。
2、零件标准化。
3、车间专业化，即将各种不同的规格零件，分别交由各种不同的专
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业车间制造。
4、机器和工具专门化。
5、作业标准化，即实施工人操作的标准化。
实行这种制度，由于简化了操作方法，降低了产品的生产成本，较大地提高了生产效率。
根据福特公司生产T型车的经验，在实行福特制以后，汽车的装配时间减少到原来所需时间的十分之一。
以福特所创造的“福特制”为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化、自动化的基础上采用了劳动分工的方法。
随后，这种劳动分工的思想又进一步扩展到企业内部的其他管理部门，使这些部门也按照专业分工的原则设立机构与安排职务，产生了诸如计划、财务、技术等专业管理部门及其相应的专业技术管理人员。
几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德?
斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。
福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。
然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。
斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。
有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
他创造出层层上报的金字塔型组织结构，用以管理日益庞大的企业内部官僚体系。
公司总部只要
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掌握下面各部门上报的生产与财务报表，就可以进行规划与监督。
金字塔组织的最大优点就是十分易于管理与规划。
在精密的分工下，工作性质单一，管理阶层容易确保员工工作的一贯性和正确性，从而可以确保企业在庞大的组织体系下能够有效地运作。
同时，金字塔型组织结构也有利于企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。
斯隆的这套管理分工方法逐渐发展成在现代大企业中所常见的分工极细、以职能阶层为基础的企业组织结构和管理体制，并成为了各个国家、各个行业及各个企业的通行模式。
三、基于分工理论的企业流程的弊端
分工理论的发展及其实践为提高劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力
发挥了巨大的作用。
但是随着时代的变迁和人们思想认识的变化，尤其是进入20世纪80年代以后，分工理论及根据这一理论所产生的企业流程，日益显现出不利于企业的生存与发展的弊端。
企业是通过流程来运作的，企业流程是企业活动的集合。
对于企业的活动，可以有两种不同的方式进行整合，一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起形成职能型群体，即基于分工理论的职能型群体，如将从事财务工作的人合在一起形成财务部门;二是按活动的相关
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性，将从事相关活动的人合在一起形成流程型群体，即基于流程的群体，如将某一产品的设计、工艺、生产、检验等人员合在一起形成该产品开发的流程小组。
在职能型群体组织中，群体成员承担着同样的工作，可获得分工的效率与规模效益;群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因此彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。
然而，在基于分工理论的职能型工作群体组织中，一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。
图1-1所示的是制造企业中顾客订单落实流程所跨越的职能部门情况。
在这类企业中，一些顾客的订单落实业务流程被销售部、财务部和生产部三大职能部门的若干个单位分割为一个个片段，各部门之间存在着频繁的协调与沟通。
图1-1制造型企业中订单落实流程所跨越部门情况
资料来源:
芮明杰，钱平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第289页。
在基于分工理论的职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得肢离破碎，每一个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说只是其中的一部分，但对于这些部门来说却是其工作的全部。
因此各部门往往是“只管自己门前雪，不管他人瓦上霜”。
其结果是各部门的工作可能都是有效的，但整
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个流程的运作却是低效的。
其弊端具体表现如下:
分工过细。
一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作
时间长、成本高。
企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在
快速多变的市场环境中处境被动。
例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅
速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。
无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。
各部门按专业职能
划分,每个部门尤如“铁路警察
组织机构臃肿，助长官僚作风。
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需
要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。
当今，人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负。
此外，在执行任务时，各部门都从
本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象,这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
员工技能单一，适应性差。
精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服
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务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管理理论，借
助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。
第二节企业流程再造产生的必然性
传统的分工理论曾为企业生产效率的提高和社会生产力的发展作出了巨大贡献。
但是，任何理论的存在与运用都具有一定的客观条件。
随着时代的变迁，传统的分工理论日益受到挑战。
如今，由于经济飞速发展，科学技术与管理模式日臻完善，企业的经营环境发生了巨大的变化。
如果仍延用一二百年来的运作方式，就显然不合时宜了。
因此，需要从一个崭新的角度来重新审视并变革基于传统分工理论的企业运作方式。
笔者认为“顾客”、“竞争”、“变化”是促使企业流程再造的三个重要的外部环境因素，“劳动者素质的提高”、“信息技术的普及和完善”是企业流程再造得以实施的重要内部保障。
一、企业外部环境的变化
1.顾客。
顾客就是上帝的说法由来已久，但顾客真正成为
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上帝却是最近二十年的事，这是因为商品的丰富性使卖方市场变为买方市场，形成所谓的顾客主权。
自从20世纪80年代以来，厂商—顾客关系中的决定性力量就发生了转移。
厂商不再占上风，顾客开始起决定性作用，顾客可以告诉供应商:
他们想要什么，什么时候要，如何要，以及愿意付多少钱。
这种新形势使得那些只适应大规模市场的公司十分不安。
第一，顾客在与厂商的关系中之所以能取得优势，其中一个重要原因是消费品缺乏的情况不复存在了。
20世纪的30年代到70年代，美国的消费品一直供不应求，在二次世界大战之后的30年里，旺盛的需求更是给厂商创造了极大的发展机会，以至有人说，就算是“梦之田”，只要你造得出，就会有人买。
反观现在，绝大多数消费品市场（尤其是发达国家）都已经成熟，电视机、电冰箱、录像机甚至计算机都已经普及，不少这样的产业已经进入“满足产品更新换代”的状态。
市场的需求饱和了，顾客自然就更挑剔，更有讨价还价的资本。
回想一下中国改革开放以来市场的巨大变化，也经历了同样的过程，而且速度更为惊人，变革之初，中国刚从文革的磨难中走出来，面对刚刚进入中国市场的日本家电产品，根本顾不上选择，只求拥有。
一时间，在发达国家早已成为淘汰品的小黑白电视、单声道收录机、单开门冰箱等等，全都成为紧俏商品，
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需要凭票购买，也正是在这样旺盛的市场需求下，各地纷纷引进电视、冰箱、洗衣机生产线，以至在1985年时全国的家电品牌有数百个之多。
然而10年之后，随着家电产品在中国的普及，市场日益饱和，卖方市场转向买方市场，一波又一波价格大战、质量大战席卷市场，原来风光一时的企业纷纷落马，烽烟迭起的市场上如今只剩下为数不多的幸存者——长虹、海尔、康佳等企业在激烈厮杀。
今天的中国消费者，就像他们曾经羡慕的外国百姓一样，有许多的产品可以选择，每一个品牌都提供几十至上上百种不同规格、不同性能和档次的产品，以争取客户的青睐。
第二，从供应方来说，世界各地的生产者越来越多，从需求来说，发达国家的人口越来越少，许多产品的市场已经饱和，所以消费者有了更多的选择，因此他们可以更挑剔。
第三，向后一体化的威胁同样也推动了市场决定性力量从生产者向消费者转移。
工业消费者可以购买、雇佣和供应商相同的机器设备和职员，所以，以前只能靠供应商做的事情，现在工业消费者自己也可以做了。
向后一体化的威胁不仅来源于工业消费者，而且也来源于消费者。
第四，信息也是改变买卖双方关系的一个助推器。
除了琳琅满目的各色商品可以选择，现代消费者的另一大优势在于信息灵通。
发达的市场经济社会里总是有铺天盖地的广告、商情向消费者们展示许许多多新奇商品的性能、优点，有各
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种各样的购物指南、市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格的评比结果。
不仅如此，今天的消费者还可以通过互联网查阅各个知名厂家、商家提供的产品和服务的详细资料，而近来取得高速发展的网上商场、网上购物更为消费者提供低成本高效率的渠道和手段。
现在的消费者早已不满足于“货比三家”，而可以足不出户就在自己的计算机上”货比十家”，甚至“货比百家、千家”。
新的通讯技术使顾客坐在家里便可以了解许多商业信息。
第五，由于种种原因，顾客的购买行为不再像以前那样有整体的特征，越来越表现出个性化需求的趋势，顾客（消费者或公司）要求产品和服务按照他们的需求进行设计和生产。
大规模市场已经分解成细小的市场，有的小到单个顾客，企业已经从面向市场转向面向顾客。
总之，20世纪50年代到70年代那种不断扩大的大规模市场已经不再有了，当今
的顾客，不管他是个体消费者还是工业用户都知道他们需要什么，应该为此付出多少以及如何使交易条款更符合他们的要求。
如今企业不了解这一点，就不能生存，更谈不上发展。
2（竞争。
竞争从来都是市场的法则。
但是，以前的竞争十分简单，只要一个企业的产品或服务以最优的价格获得了市场，该企业就能获取竞争优势。
现代企业竞争不仅是要靠质
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量、靠产品的品种、靠交货速度和销售前后的服务。
换言之，现在不仅存在更多的竞争，而且存在多样的竞争。
概括起来，现在的竞争存在以下几个显著的特点:
第一，竞争范围空前扩大。
随着贸易保护壁垒的消失，日本、美国、德国、法国、韩国等国家的商品相互进入各自市场，从国内竞争变为国际竞争，世界上任何一个企业所能提供的最好的价格、最好的质量和服务，会迅速成为各个企业所效仿和遵循的标准。
随着我国加入WTO，中国的经济开放程度会有很大提高，在我国企业可以自由进入国际市场的同时，也面临着外国企业在海外和中国市场上的直接挑战。
我国企业必须清醒地意识到，中国市场不再仅仅是国内市场，更重要的是它将是国际市场的重要组成部分。
某个企业，如果不能肩并肩地与世界上最好的企业站在领导世界新潮流的企业行业之内，便会很快地在市场上失去立足之地。
以往的企业往往局限于一个或几个企业里，现在，事业部制的企业集团已经是企业的主要形式，企业更像是一个财团，跨行业经营是必要的经营方式。
任何一个有良好前景的行业，只要一出现，就会有许多企业进入，资本不再是瓶颈，每天有超过2万亿美元的游资在寻找投资机会。
就算在国内，这种情况也屡见不鲜，许多著名厂商都在不断扩大自己的经营范围，比如海尔就从原来制造冰箱、冰柜扩展到生产空调、洗衣机、彩电等几乎所有家用电器，近来又进入电脑领域。
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第二，竞争手段越来越多。
传统的竞争手段主要集中于产品和服务的价格和质量两方面，现在竞争的焦点往往出乎预料，产品款式、广告、售后服务、信贷支持甚至品牌的文化象征意义都成为吸引消费者的手段。
高新技术使企业常常能在合作、服务等方面创造出令同行企业瞠目结舌的新的竞争形式。
例如，奥的斯（OTIS）所创造的用计算机控制的服务系统可以在24小时之内为北美9,300个电梯和自动扶梯用户提供优质服务，当维修人员到达需要服务的现场时，电脑已经把问题的性质和电梯的维修历史查
清了。
依靠技术革新，诸如奥的斯这样的公司，提高了顾客对其他公司的产品和服务的期望值，把竞争的标杆又升高了一级。
第三，竞争规则频频改写。
竞争规则是在长期的市场竞争中逐步确立起来并被市场参与者认同的，但是现代市场中层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段已经使许多旧规则失去作用，特别是那种掌握着崭新技术的企业，一旦进入市场就带来了全新的竞争法则。
新成立的公司没有组织上的负担，不受公司历史的束缚，可以在老公司重新获得新产品开发的资金之前，带着一批新产品进入市场。
老公司庞大的组织规模不再是牢不可破的优势。
现在，任何公司都必须警惕那些新崛起的公司。
新兴或新建企业最大的特点是不墨守成规，他们常常以崭新的管理法则、经营法则和对新技术
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的开创性应用而一跃成为新星。
第四，竞争的结果空前残酷。
现代市场、竞争的一个显著特点是结果残酷，不管多大规模的企业，一旦在重大经营决策上出现失误，结果往往是灾难性的，很少有机会缓过劲，卷土重来。
3（变化。
顾客在变化，竞争在变化，而变化本身的性质也在变化，变化无处不在，变化持续不断、永无休止。
纵观世界历史上几次大的产业革命，都会发现技术的进步在改变生产方式的同时，无一例外地改变了人们的消费方式、生活方式和思维方式。
电的发明，汽车的发明，电报、电话、电视的发明，直至计算机的发明，无不深刻地改变了整个社会形态。
首先，变化的内容丰富多彩。
除了产品方面的变化，企业在服务上的创新也层出不穷，金融机构为企业融资而推出的不断花样翻新的金融工具就是典型。
再如，不久之前发达国家的人寿保险公司还只提供两个险种:
一种是定期保险，另一种是终身保险;而现在他们所提供的是经常变化的拼盘险种，顾客可以自选各式各样的险种，从而使各保险公司在开发新险种方面的竞争压力与日俱增。
其次，变化的速度在加快。
产品的寿命周期和服务的寿命周期，随着新技术的不断出现，随着经济的全球化和竞争对手的增多，大大缩短。
管理学家汤姆?
波特斯（TomPerters）
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在1992年提出，现在是奈秒（10-9）变动的时代。
美国英特尔公司总裁安德鲁?
格鲁夫（AndrewGrove）在《十倍速时代》一书中指出，现代企业环境充满了十倍速变化的威力。
过去，福特汽车公司所生产的T型黑色轿车为整整一代人所用;而现在所推
出的计算机产品的生命周期只有两年，或许还不到两年。
一家美国养老基金管理公司最近开发了一种利用税法与利率特点的特殊服务，这种服务的市场寿命平均值只有3个月。
第三，难以预料和出人意料的变化。
各公司必须注意这方面的变化。
企业的高级管理者往往认为他们的公司已经装备了对变化敏感的观测系统或报警器，因而可以预测各方面的变化，事实上并非如此。
有一家消费品制造商的品牌经理为了发现影响他们产品销量的因素，而对消费者对其产品的态度和意见进行了认真地跟踪调查。
奇怪的是，调查结果总是给他们带来好消息，但市场份额却急剧下降。
他们又做了很多调查，发现顾客的确喜欢他们的产品，但市场份额仍然在下降。
事实证明，是公司的订货支付过程得罪了零售商，是零售商的报复行为减少了他们的产品摆在货架上的数量。
这是品牌经理所没有预想到的。
可能使公司彻底失败的原因就是那些难以预测和出人意料的变化，这变化也正是当今企业经营环境变幻莫测的重要原因。
二、企业内部环境的变化
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1.劳动者素质的提高。
能否提高员工的素质，充分发挥员工的积极性和创造性，从来都是决定企业管理思想、组织结构、运作方式及业务流程的重要因素。
在当今时代，由于企业员工工作、生活和学习条件的改善，以及员工素质和技能的提高，企业中人的因素也发生了明显变化。
源于泰勒科学管理理论的制度化管理思想主导着美国企业的管理实践。
从企业内部生产的专业化分工到业务流程的严格控制，曾是美国企业大规模发展的“核心技术”。
但是，由于忽视企业中人的因素的改变所造成的深刻影响，上述思想和“核心技术”日益显现出不利于提高和发挥员工积极性与创造性的弊端。
这些弊端主要有:
1.制度化管理思想与分工理论往往假设员工几乎没有一技之长，希望从事简单的工作;他们既没有时间，也缺乏能力接受培训;员工执行的任务越简单，其表现就越有效率。
根据这一假设，企业将整体流程过于精细地分割为一道道工序，虽然每道工序的工作大大简化了，但是，将每道工序的工作整合起来的工作极其繁琐，从而导致效率低下、成本高昂;并且，更为重要的是，精细的分工增加了员工工作的单一性，使员工成为业务流程中的“零件”
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