中国家族企业现代化管理方式及日本家族企业之借鉴.docx
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中国家族企业现代化管理方式及日本家族企业之借鉴
毕业设计（论文）
设计（论文）题目：
中国家族企业现代化管理方式及日本家族企业之借鉴
中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
学院名称：
外国语学院
专业：
日语
班级：
翻译111
姓名：
徐洁学号***********
指导教师：
翁丽霞职称副教授
定稿日期年月日
主旨
中国が改革開放してから、グローバル化により世界各国の貿易関係が深まってゆくにつれて、重要な地位を占めている同族企業は激しい世界競争に応対しなければならない。
また、我が国の同族企業は物価及び人口費用の上昇に必ず直面する。
同族族企業の内部にとっても、創業段階から大規模化戦略階段へチェンジしてゆく。
それゆえに、同族企業の制度と近代的企業制度の融合は特に大切であると考えられる。
また、中国と日本は文化においても、義理人情においても、また仕事のやり方においても、よく似てる点が多いため、同族企業の経営と企業の文化、人事管理、次世代経営者育成法及び解決方式などの面で似てるところも多いのである。
だから、「老舗大国」をほめられる日本から中国の会社は企業生存の対策についていろいろな勉強ことがある。
したがって、日本の同族企業や老舗を研究し、日本ビジネスマネジメントの方法を汲むのは、世界で厳しい競争に置かれた中国同族企業にとり、重要な参考意義があることになる。
故に、本論文はまず、同族企業の定義について簡略に紹介し、後文の研究に必要な背景分析を提供しようとする。
次に、同族企業の長所や国に対する重大な作用を紹介する。
最後に、日本の老舗や同族企業の分析に基づいて、日本企業の経営の経験や手段を取り入れ、さらに中国同族企業経営の問題を解決するために、相応する対策や参考意見を提出しようとする。
キーワード：
同族企業 日本同族企業 老舗 会社制度
内容提要
中国改革开放后，与各国的贸易关系逐渐加深。
尤其是在全球化的大背景之下，占据重要经济位置的家族企业必须面对严峻的挑战。
除此之外，我国家族企业必须面对金融危机，人民币升值，物价飞涨及人工费增长等众多问题。
另外，对于家族企业内部来说,也从创业阶段进入到了规模化战略化阶段，因此。
家族企业制度与现代企业制度的融合显得尤其重要。
除此之外，无论是风土人情还是企业管理制度，中国与日本都有着相似之处。
因此对日本家族企业的企业文化，企二代的育成以及人事管理的学习与研究，对中国的家族企业有着不可小觑的借鉴意义。
作为后文必要的研究背景，本论文先对家族企业和我国家族企业不可动摇的地位进行简单介绍，其次对日本的家族企业及百年老铺进行分析，学习日本的经营手段及经验，最后对中国家族企业现有问题提供建设性意见。
关键字：
家族企业日本家族企业及百年老店日本企业的学习借鉴
目次
はじめに
同族企業に関しては多くの誤解が存在し、普通はマイナスのイメージが強い。
ファミリー企業は「次世代経営者の能力不足」、「企業管理システムの問題が多くて企業文化が足りない」、さらには「企業は封建的、保守的であり創造的な取り組みに欠ける」など、さまざまな指摘がされている。
確かに指摘される弱点を有している事実もあるが、それ以上に優れた点をファミリー企業は有していることを忘れてはならない。
しかし、市場開放を入り込みつつあり、我が国の同族企業は物価及び人口費用の上昇に必ず直面しなければならない。
その他に、同族族企業の内部にとって、創業段階から大規模化戦略階段へチャンージしなくてはいけないところだ。
そのため。
同族企業の制度と近代的企業制度の融合は特に重要なことが考える。
1同族企業の説明と現状
家族企業は世界で最も普遍的な企業形態として、世界経済の中に重大な鍵を握っている地位を持っている。
先進国にしろ発展途上国にしろ、各国に同族企業はしっかりと生存しているそうだ。
米国の学者であるKelinE.Gersickは「最も保守的な見積もりとみれば、同族企業は全世界の企業の中で65%～85%を占めると言える」と言っている。
また、調査によると、世界トップ企業500中に同族企業は40%を占めているそうだ。
20世紀70年代の末から80年代まで、我が国の私営経済である同族企業は初めて国民経済の中に切り替えられない地位と著しい発展を認められた。
どの国でも家族企業は国民経済に重要な役割を果たしている。
特に経済発展のアンブランで、莫大な就業圧力がある我が国に対して、家族企業を主にする私営経済は就力の解決や国民福利のレベルの高めにきわめて重要な意味がある。
そのため、この視点からみれば、家族企業に対する研究は大変な必要がある。
1.1同族企業の定義
国によっては同族経営の定義は様々ある。
一般的にいえば、ファミリービジネスとは、特定の親族などが支配・経営する企業のことをいう。
つまり、多数の家族企業には、同族の指導者は企業における所有権を持ち、企業管理の権力を掌握する。
また、同族の指導者はすべての権利の移転を決め、自分の後代に相続することができる。
『華人家族企業の鑑定』によると、同族企業の概念に対して企業資本の所有権、コントロール権、同族メンバーの参与の程度、所有権と経営権の統一、社会の人脈などの5つの方面から説明できるそうだ。
その中に企業資本所有権から見れば、家族企業の定義は最も合理的だと思う。
内容は次の通りである：
（1）同族企業組織の成員構造は血縁関係を核心にする;
（2）同族企業の基本的な目標は一族の利益の最大化である;
（3）同族企業の所有権は一族の指導者がマスターし、企業のコントロール権はも指導者が配置する。
つまり、所有権と管理権を統一する。
（4）家族企業における管理原則はほぼ家父長制にする（家父長制は、家長権が男性たる家父長に集中している家族の形態である）。
それと対応し、企業内部は主に人治主義で管理する。
一方では、台湾の有名な学者である李亦園は中国文化が“家族文化”だと考えている。
家族文化は中国人の立ち居振舞いの中で体現しているだけではなくて、中国に対する政治、経済はきわめて重要な浸透効果を持っている。
そのため、家族企業の定義から“縁”は企業管理の潤滑剤になり、ある程度に利益の最大化を実現することができるのがわかっている
1.2日本同族企業の発展と現状
以前、一度に高度な金融技術の発達で株主至上主義がブームになった。
2008年に「百年に一度の危険」という世界金融危機が起こった後、目先の利益からより中長期的な視点へ変更し、企業が果たす社会的な役割を重んじる日本ビジネスマネージを改めて見直すべきだという議論が広がっていく。
その中で、老舗はもう一度社会に注目されている。
プライスウォーターハウスクーパース株式会社の調査によれば、日本では経済全体に占めるファミリービジネスのウエイトは確かに極めて大きい。
例えば、企業数で見ると、全体の約95%はファミリービジネスであり、雇用者数は全体の6～7割を占めている日本の同族企業は海外に比べて長寿という傾向も見られる。
その中、日本で最も古い同族経営企業である金剛組は、飛鳥時代の西暦578年に創業し、今までほぼ千五百年の歴史がある。
韓国銀行が発表した『日本企業長寿の秘密と啓発』によると、日本には200年以上の歴史を持つ企業が3,146社もあって、世界一を誇る。
そのうち7社は千年を超えており、世界で最も歴史の長い会社ランキングで上位三位はすべて日本企業である。
なぜ日本は老舗大国になっているのか。
世界でも有名である三井、三菱、住友、安田などの家族は、すべて数百年の歴史を伝承しており、彼らはどんなコツがあるって、また我々は老舗から何を並ぶ学ぶべきか。
そういう質問の研究や解決は厳しい競争に置かれた中国同族企業にとり、重要な参考意義があることになる。
経営の面からみれば、日本会社は様々な学ぶべき点がある。
一つは、たえず時代の流れを見据え、チェンジを恐れないことだ。
たとえば、1895年創業の愛知県の、水口酒作は消費社の「日本酒離れ」を補完する事業の柱を育てようという挑戦をした。
「暖簾を守るな、暖簾を破れ」という社訓をもって1996年にビール製造を始めた。
その他に、家族企業の継承に対して、日本は独自の管理パターンを持っている。
日本の家族企業は基本的に「単子継承制」を実行しているように、一族の事業を後代の中の1人だけの成員が受け継ぐそうである。
つまり、他の成員には一物も持たせず追い出すことになってしまう。
これは歴史の影響をうけている。
明治政府が始まった頃華族や士族には長男相続制が規定され、その地位も長男によって世襲された。
ここでいう長子は、長男のみを指し、「長女」が外されることが多く、「男女を問わず、最初に生まれた子供が相続する」という真の意味の「長子」相続とは言えない例が多い。
相続する家産は、財産のみならず家督や地位も含まれる。
これは財産分割のもめ事を免れるように作った制度である。
この制度にあわせて婿養子がよくある。
つまり、同族企業の次世代が能力不足の場合また息子に恵まれないとき、婿は養子になることにより、妻の親の嫡出子、推定相続人となる。
そのため、跡継ぎとして男性を欲する家がある場合に行われることが多い。
例えば、安田の財閥の創始者である安田善次郎は息子がいるにも関わらず、自分の継承者は婿養子を選んだ；また、松下電器の祖である松下幸之助は会社を婿養子としての松下正治（本姓平田）に任せた。
そのような例はまたおおくて、日本の婿養子はとても盛んになっているといえる。
1.3わが国同族企業の発展と現状
中国の改革開放した後、同族企業は私営経済の中に絶対的な位置を占めて、目覚ましい発展ができた。
『中国年鑑統計資料』により、1989年に我が国の私営企業は9.05万戸であり、2001年まで202.85万戸に増加した。
また、資本金は84億元から18212.2億元まで増加した。
私営企業は国民経済に対する貢献の面で、私営経済はGDPに対する貢献率が1989年の0.57%から2001年の12.7%まで上りつつある。
つまり20世紀90年代から1年つき1ポイントアップになった。
就業に貢献の面で、私営経済はもともと重大な役割を演じるそうだ。
1989年、100人の新しい就業者の中に0.07人が私営企業に勤め、2001年、私営企業に勤める人はもう33人になった。
それから、もっとわかりやすい例を挙げたいと思う。
全世界の最も有名なビジネス雑誌の《ビジネス・ウィーク》は2006年度最優秀商業の指導者を評定した。
全世界に最大な中国語サーチエンジンを持っているXXの社長である李彦宏は第4位をしめた。
李彦宏は有史以来最も若い華人だけではなくて、初めてのアジアのインタネット企業の受賞した管理人であった。
それに対して、最も有名なサーチエンジン会社・GoogleのCEOであるEricSchmidtはただ第5位を占めた。
その年googleは巨額な資本を使って中国市場を奪いたかった。
しかし最後XXにかなわず、2010年に中国市場から退出しなければならない。
この中国語サーチエンジン・XXの創始者兼CEOは、すでにマイクロソフトがやり遂げない事をやり遂げたと言われた。
つまりGoogleを負かしたのだ。
そのほかの例がたくさんある。
例えば、qqはMSNを挑戦したり、「中国製」は世界に名があったり、中国もう世界にばかにされない国になる。
上の例の企業は全て同族企業である。
中国の同族企業の素晴らしさと特有な強さがあることを十分に証明できる。
2010年のいま、同報告書によると、過去10数年間同族企業の規模が安定的に拡大し、平均投資額、売上高、純利益、社員数等が大幅に増加している。
うち平均売上の増加率が最高となり、純利益の増加率が2位となった。
同族企業は市場の保障、投資刺激、税収増、輸出拡大等の面において、重要な役割を果たしており、市場の繁栄と社会の安定に対して大きな貢献を成し遂げている。
2010年末、A株上場企業2063社のうち、民間企業の上場企業が762社に達し、同族企業の上場企業に占める比率が36.9％に達した。
そのため、私達も近代的な家族企業の営業経験から管理パターンを得ることができる。
2中国同族企業の大きな成功
2.1同族企業の成功の原因
１、信頼関係がある。
親戚関係を持っている会社員と会社はお互いに信頼する。
企業と自分の利益が一致する基礎の上に、重大な秘密が守られる。
家族の成員は普通に肝心な仕事をし、企業の核心な秘密を掌握している。
家族の利益と企業の利益が高度に一致するため、みんな秘密を厳守して自分の企業は厳しい競争の中で負けない地位をキープさせる。
また家族成員のむつまじさと信用できる関係が企業の管理コストを下げさせることができる。
管理する時、意思決定も素早いと考えられる。
同族経営は終始一貫した経営姿勢・戦略が取りやすく、代が変わっても、継承されることで、社員が誇りを感じて働けることにある。
２、同族企業は苦しいときにまとまりやすく、厳しい対策を打ち出せる。
同族企業の創業初期、一方が栄えれば双方が栄え、一方が伤つけば双方が伤つく関係があるので、全員は家族の利益を追求しながら、しばらく個人的な利益を諦めることも平気だ。
苦しくても、疲れても、一つになって団結し、共に企業の発展を図る。
これは一般的な企業では見られないシーンだろう。
同じ道理で企業が大きな問題を直視しなければならない時は、家庭の一員である会社員も団結して困難を乗り越えるように一所懸命頑張る。
利益共同体のゆえだけでなく、家庭倫理と血縁関係を重んじる社会環境も役だつだろう。
３.同族企業はどうしてそんな成功を勝ち取れるのかと言うと、最も主な原因は家族のメンバーは企業所のコントロール権があると同時に残余財産請求権も持っているからである。
会社にとって、会社が上場したら、株式買収によって経営権が奪われるリスクを低下させ、株式に左右されない経営ができる。
親戚である会社員にとって、会社が拡大するに従って、経営者一族がリターンを得る。
特に上場時には莫大な財産を獲得できることが多い。
概して言えば、長期的な視点で見た経営を進めることができる。
家族成員の特有な血縁関係や関連するネットワークの資源を利用し、わりに低いコストで早く人材が集まり、ごく短い時期内に競争力、原始資本を蓄積をすることができる。
実行力からみれば、順調に内部情報を交換し、素早く社員の間で共同認識を合意し、有力に政策を貫徹することができる；家族の絆を重視して全体の利益を得るように利益最大化させて努力すると同時に互いに信頼関係をもって心理的な契約書コストが少なくなる。
2.2中国同族企業の特定なメリット
１.家文化は中国伝統的な文化の最も目立つ１つである。
ミクロから見れば、同じ血や共通の行為があるため、中国人は家を仕事や生活の中心に見なす。
共通の利益や共通の信条があるので、親族を大切にする。
マクロから言えば、“家文化”は社会、経済、政治、イデオロギーなどそれぞれの面にしみ込む。
家こそ中国人に帰属を感じさせる。
中国の“家の文化”は下の6つの中身がある。
１、仁。
個人の発展に注目する。
仁は「ただふさわしくない仕事があり、ふさわしい人材が絶対にいない」という意味をこめる。
優秀なチームは家のセンスを感じさせることができる。
西方の管理理念は規範性を強く強調する。
それに対して、東方の管理理念思想は西方の管理理念のうえに、必ず人が自発的な積極性で働いている中で進歩しなければならないという点を加える。
２、知恵。
友好的な激励制度で人材と会社が一緒に成長して行く。
３、礼。
礼とは秩序がある仕事の雰囲気というものである。
人の社会性によって人間の需要は段階性がある。
人間の基本的な生存需要を満足したら、人々はもっと高い精神的な需要がある。
これは人間の働く目的をきめる。
仕事は金を稼ぐためにだけでなく、また自己価値を実現する手段である。
人間は良好な仕事環境とむつまじい人間関係を望む
４、学ぶ。
学習型の組織を築く。
学習は個人と組織の活力を溢れさせる基礎である。
企業は核心価値観があるべきだ。
核心価値観の内容は絶えず更新しなければならない。
そのうえで、知識を学ぶことは大切だ。
５、信。
信は良好な疎通の体系である。
信用は人の元である。
信じられる名誉と良好なコミュニケーション体系は近代企業の不可欠な条件である。
信頼なしに交流するのは恐らく難しい。
６、和。
調和な関係。
会社員の潜在力を育成することを自分会社の企業文化の一部分として、共生を実現する。
中国企業の競争の中で、いったん文化競争が本当に企業戦略の一つになったら、限りがない活力と極な活気が沸き上がる。
“家文化”は中国企業（特に家族企業）の不可欠な企業文化であり、今までも重要な意味がある。
また、中国は世界で最大な単一経済体と消費市場で、自身は巨大な資源である。
3同族企業のデメリットと展望
家族企業が長年の経験を積んだため、経済技術と政治文化などの社会環境の中で、依然として比較的競争力がある地位をもっている。
もし企業の資金、技術と国の政策を巧みにつかったら、市場競争に生き抜けるかもしれない。
しかし、民間資本が市場に参加することを支持し、国営企業の株改造をすすめ、日進月歩の新技術を開発するに従って、市場の先行チャンスを占拠している同族企業もう激しい競争に直面せざるをえない。
かつ、「次世代経営者の能力不足」、「企業管理システムの問題が多くて企業文化が足りない」などの文句がよくいわれる。
家族企業はまたそのままにして適切な調整を行わなければ、恐らく長い間に生存することはできない。
3.1同族企業のデメリット
１、人材
家族以外の社員：
同族企業の中で、血縁関係は信頼の基礎で、仕事の種類と地位を決める。
多くの創業者は、自分自身は会社の最重要資産である。
権力を放ったり、その他の株主の導入も考えない。
般的には、同族企業のリーダーは創業者と継承者を担当し、重要な持ち場は血縁関係がある近親から構成し、一般的な仕事は遠縁の親戚と友人にまかせる。
近年の調査によると、同族企業の人材流失率は50%以上に達し、いくつかの生産企業の人材の流失率は意外にも70%に達する。
流失人員の中に高層管理者と専門技術者の割合はわりに大きい。
これらの人材が大量に流失するのは、技術拡散だけではなく、企業の商業秘密の漏えい、設備の移転、取引先の流失などさまざまな問題がおきる。
結局企業は直接的な経済損害を受けて、さらに企業の発展に大きなマイナス影響を持ってくる。
家族社員：
企業創業の初期、固有の強みを持ち、一つになって団結でして、共に企業の発展を図る。
しかし、成功した後、次世代の継承、役員の任命、利益配分など、家族メンバー間で不和の源となる要素は至る所に存在すると考えられる。
権力と利益などの争いごとはファミリー企業の価値を破壊する最も大きな要素と言えるだろう。
２、次世代
「3代目で潰れる」という言葉がある。
確かに、次世代は普通な一般家庭の子供より優越な成長条件と高級な教育環境が恵まれる。
つまり、優先的な資源をもっている。
但し、父の艱苦な経験もなく、褒められるばかりなので、社会経験が足りないとよく考えられる。
新しい考えを受け、父の世代が得ていない知識と学歴を持ち、創業の激情と勇気にも不足しない。
しかし、創業の経験と家業を守る体験がないなので、父の世代より、恐らく謙虚心と地味な人柄がたりないかもしれない。
例えば、ホンコン麗新グループの創始者の林百欣は見習いから始めて、最後に5つの上場企業を持つに至っている。
彼は社会に良く褒められるが、継承の問題に悩んでいるそうである。
息子の林建岳に対して比較的にかわいがるように、林建岳が大学を卒業した後、直接に会社の副社長を担当し、林百欣が全く知らない状況でアジアテレビの大部分の株式を買い取った。
結局、損失は30億香港ドルに達し、痛ましい代価を払った。
何ヶ月か後に、アジア金融危機は爆発し、住宅の価格は暴落し、倒産の危機に陥った。
多くの家族企業における内部管理は社会の厳しいルールに依存なしに家のおきてによって決まる。
このように、社会プロ化のレベルを高めることができない。
多数の同族企業が成功した後に、金持ちの子供達はよく受け継ぐことができない真実が明白だ。
つまり、継承者を育成することは多数の企業は徹底的に失敗しまう。
３、家族管理システムの構築
同族企業がいくつもの世代にわたって成長し続けるには、ファミリーとビジネスの間につきものの利益相反を継続的にマネージメントする必要がある。
ファミリーとビジネスの双方においてベストの「均衡点」を見出すことは困難なことだが、うまくやれれば極めて大きな恩恵が得られる。
これこそが、ファミリー・ビジネスの経営を行う上の極意である。
また後れている家族式の管理パターンはもう厳しい。
家族企業というものは家族管理と全く異なる。
企業が専攻化と規範化したいがために、大量の専門的な人材企業の核心層を吸収しなければならない。
しかし、いま大多数の家族企業は依然として後れている家族式の管理パターンを採用している。
（1）社長はとてもうぬぼれて、人材に信任されないし、更に人材を排斥している
（2）社長は所有権、経営権、管理権を全て自分に集める。
そのため、会社の策略が民主性、系統性と科学性に欠ける。
人材に権力を下放せず、権限を授けないため、人材の職権をしにくく、腕を発揮することができない。
（3）個人の能力と貢献を基準とせず、血縁関係によって職務と報酬を決め、酷く不公平と評される。
（4）管理上で“人治”を主にする。
よく感情的に管理するため、規範的な管理制度を作り上げられない。
（5）企業内部の交流からみれば、姻戚関係の影響なので、透明で順調なコミュニケーションができない。
そのため、従業員の間は大きなギャップが現れてくる。
統一価値観を形成できず、もちろん優秀な企業文化をつくることが難しい。
3.2日本同族企業の学びについて
「老舗大国」としての日本はいったいどうして息の長い商いを育てられるのだろうか。
日本は「売り手よし、買い手よし、世間よし」という言葉がある。
意味は自分の利益を追求せずに社会と共に生き、いかされてきた。
また、日本の婿養子の慣習がよく効き目がある。
婿養子の慣習とは,婿が自分の姓を捨て,義理の父の姓を受け継ぐことであり,同じ東アジアに属する中国とは慣習が違う。
中国では血の繋りを大事にするので,男子が自分の性を捨てる例は多くない。
婿養子の制度はどのような機能を持っているのだろうか。
婿養子の目的は能力のない親族に事業承継することを避ける事である。
先行研究がで指摘されているように,同族企業の最大の問題は血縁主義に陥りやすいことである。
婿養子制度の目的は有能な男子を婚姻で獲得することなので血縁主義に陥る確率は低くなるといえる。
日本の同報告書によると、後継者や世代交代の問題が表面化している、と指摘された。
調査対象となった50歳以上の企業家1014名のうち、跡継ぎを希望する子女は35％となった。
これは希望しない（31％）を上回ったが、跡継ぎを希望しない比率が高水準に達した。
日本の社長は中国の社長をと比べて、家族をを受け継ぐことより、企業の生存が更に大事だと考える。
根本的な原因を追跡したら、恐らく社会の責任感である。
社会の責任感とは企業は株主（stockholders）の利益を考える以外に、必ず利益の関連者（stakeholders）を考えなければならない。
従業員、供給商、消費者、環境保護、更にコミュニティも利益関連者に属する。
どのように利益関連者の求める利益を満足させるか、ということは企業の社会責任の主要な内
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