人力资源二级总复习资料.docx
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人力资源二级总复习资料
人力资源管理师
2011年11月考试复习资料
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2011/11/8
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
知识要求
一、组织结构设计的基本理论
1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
3、组织理论与组织设计理论的对比分析：
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。
如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于研究对象。
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。
4、组织理论的发展：
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论主要是以行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据。
5、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
而动态的组织设计理论除了包括上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
静态设计理论所研究的内容仍然占主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
（二）组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则。
是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。
2、专业分工和协作的原则。
在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展。
主要的措施有：
1）实行系统管理。
2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3、有效管理幅度原则。
由于受个人经历、知识、经验条件的限制，一名领导人能够管理的直属下级人数是有一定限度的。
有限管理幅度不是一个固定值，管理人的管理幅度应控制在一定水平，管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则。
集权①有利于保证企业的统一领导和指挥，②有利于人力、物力、财力的合理分配和使用，而分权是②调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权③有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策，也④有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
5、稳定性和适应性相结合的原则。
二、新型组织结构模型
（一）多维立体组织结构
多维立体组织是把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调整、财务、认识、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地方划分的管理机构，即地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为的把企业分成“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算。
（三）分公司与总公司
分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四）子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
1、企业集团的机构图
2、企业集团的职能机构框图
1）依托型组织职能机构
2）独立性组织职能机构
3）智囊机构及业务公司和专业中心
任务有：
收集、整理、储存相关资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。
4）非常设机构
能力要求
一、组织结构设计的程序：
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。
1）企业环境
2）企业规模
3）企业战略目标
4）信息沟通
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门机构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同的模式的选择：
（一）以工作和任务为中心来设计部门机构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。
（二）以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
（三）以关系为中心来设计部门机构
如某些跨国公司
第二单元企业组织结构变革
知识要求
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构服从战略
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：
（1）增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需要采用简单的机构和形式。
（初期）
（2）扩大地区战略。
企业组织要求建立职能结构。
（发展期）
（3）纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，企业会采取纵向整合战略，组织应选择事业部制结构。
（增长期）
（4）多种经营战略。
分别采用矩阵结构或经营单位结构。
能力要求
一、企业组织结构变革的程序：
（一）组织结构诊断：
1、组织结构调查：
1）工作岗位说明书
2）组织体系图
3）管理业务流程图
2、组织结构分析：
组织结构分析主要有三方面：
1）内部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：
需要增加哪些新的职能？
哪些原有的职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
2）哪些是决定企业经营的关键性职能？
3）分析各种职能的性质及类别。
即：
产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析
在分析决策应当放在那个层次或部门时，要考虑的因素有：
1）决策影响的时间。
2）决策对各职能的影响面。
3）决策者所需具备的能力。
4）决策的性质。
4、组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
（二）实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆（时机）。
1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革。
即日常的小改小革，修修补补。
如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。
（2）爆破式变革。
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。
（3）计划式变革。
对改革方案经过系统研究，制定全面的规划，然后有计划、分阶段的实施，如企业组织结构的整合。
这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
3、排除组织结构变革的阻力
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
1）、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（调查）
2）、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（培训）
3）、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（启用新人）
（三）企业组织结构评价
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的结构整合
（四）企业结构整合的过程
第二节企业人力资源规划的基本程序
知识要求
一、企业人力资源规划的内容
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般说，五年以上的计划可以称之为规划。
（一）狭义的人力资源规划：
1、人员配备计划。
采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。
2、人员补充计划。
旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
一般来讲，人员补充计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺。
3、人员晋升计划。
人员晋升计划是企业根据企业目标，人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。
人员晋升计划的最直接作用就是激励员工。
（二）广义的人力资源规划
除了上述三种人员计划之外，还包括：
1、人员培训开发计划
2、员工薪酬激励计划
3、员工绩效管理计划（职业生涯规划）
4、其他计划
四、制定企业人员规划的基本原则：
（一）确保人力资源需求的原则
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
确保企业对所需要的人力资源的满足。
（二）与内外环境相适应的原则
（三）与战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则。
员工流动性过高或过低，，都会对企业的发展造成不利影响。
流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。
能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序
核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
知识要求
（二）人力资源需求预测
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来。
人力资源预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。
预测结构不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。
在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。
需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
净需求=毛需求-企业自身供给的数量
（三）人力资源供给预测
企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和
外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
人力资源的供给预测与需求预测不同：
人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
（四）人力资源预测与人员规划的关系
人员规划包括三方面的含义：
1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特
定的生产资料和生产技术条件的要求；
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分。
二、人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测
企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的
人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测
企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然
流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；
企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
（三）企业人力资源结构预测
当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构
的变化，进行人力资源结构预测。
（四）企业特种人力资源预测
特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。
三、人力资源预测的作用
人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
组织的生存和发展与人力资源结构密切相关。
2、提高组织的竞争力。
3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1、人力资源预测是事实人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性。
五、影响人力资源需求预测的一般因素：
1、顾客需求的变化（市场需求）；
2、生产需求（或者企业总产值）；
3、劳动力成本趋势（工资状况）；
4、劳动生产率的变化趋势；
5、追加培训的需求；
6、每个工种员工的移动情况；
7、旷工趋向（或出勤率）；
8、政府的方针政策的影响；
9、工作小时的变化；
10、退休年龄的变化；
11、社会安全福利保障。
能力要求
人力资源需求预测具体程序如下：
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
（二）预测环境与影响因素分析
常见的环境分析方法如下：
1、SWOT分析法
SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。
2、竞争五要素分析法
在这个模型中，企业要进行一下五项分析：
对新加入竞争者的分析、对竞争侧率的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
（三）岗位分类
（四）资料采集与初步处理
1、数据的采集
2、数据的初步处理
二、预测阶段
1、根据工作岗位分析的结构确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结果与部门管理者进行调理，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
知识要求
人力资源需求预测的原理：
1、惯性原理
2、相关性原理
3、相似性原理
能力要求
一、人力资源需求预测方法：
定性预测方法：
德尔菲法、经验预测法、描述法
定量预测方法：
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。
三、人力资源需求预测的定性方法
（一）经验预测法
采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
（二）描述法
描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期有关因素的变化进行描述或假设。
这种方法不适用于长期预测。
（三）德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一半采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
四、人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法
首先根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
（二）人员比率法
首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需要的各类人员的数量。
（三）趋势外推法
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。
趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。
（四）回归分析法
回归分析法就是一句失误发展变化的因果关系来预测失误未来的反战趋势，他是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。
（五）经济计量模型法
经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
这种反方比较复杂，一般只有管理基础比较好的大公司里采用。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的事，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响。
（六）灰色预测模型法
灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的事，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
（七）生产模型法
生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。
（八）马尔可夫分析法
既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
实际上是一种转移概率矩阵。
（九）定员定额分析法
1、工作定额分析法
2、岗位定员法
3、设备看管定额定员法
4、劳动效率定员法
5、比例定员法
（十）计算机模拟法
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
知识要求
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：
内部供给预测和外部供给预测。
一、内部供给预测
企业内部人力资源共给了必须考虑下述因素：
企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。
二、外部供给预测
1、影响企业外部劳动力供给的因素
1）地域性因素
2）人口政策及人口现状
3）劳动力市场发育程度
4）社会就业意识和择业心理偏好
2、企业外部人力资源供给的主要渠道
1）大中专院校应届毕业生
2）复员转业军人
3）失业人数、流动人员。
城镇失业人员和流动人员的预测比较困难。
4）其他组织在职人员
能力要求
二、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：
1、技能清单，针对一般员工（非管理人员）；
2、管理才能清单，为管理人员的流动决策提供有关信息。
（二）管理人员接替模型
（三）马尔可夫模型
马尔可夫模型的关键是确定转移概率。
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
能力要求
企业人力资源供求关系有三种情况：
人力资源供求平衡；
人力资源供大于求，结果是组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；
人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
知识要求
一、员工素质测评的基本原理
（一）个体差异原理
员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别是，员工测评才具有现实的客观基础。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
（二）工作差异原理
不同的职位具有差异性。
首先是工作任务差异，也就是工作内容的差异。
（三）人岗匹配原理
人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，从而做到人尽其才、物尽其用。
员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
人岗匹配包括：
工作要求与员工素质相匹配；
工作报酬与员工贡献相匹配；
员工与员工之间相匹配；
岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型
（一）选拔性测评
选拔性测评是以选拔优秀员工为目的的测评。
具体特点如下：
1、强调测评的区分功能，即把不同素质、不同水平的人区分开来。
2、测评标准刚性强，即本品标准应该精确，不能使人含糊不解。
3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4、测评指标具有灵活性。
以客观、便于操作与相关性为前提。
5、结果体现为分数或等级。
（二）开发性测评
开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评。
主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足。
（三）诊断性测评
诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，其主要特点如下：
1、测评内容或者十分惊喜（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。
2、结构不公开。
3、有较强的系统性。
（四）考核性测评
考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，主要特点如下:
1、概括性。
2、机构要求有较高的新都与效度。
三、员工素质测评的原则
（一）客观测评与主观测评相结合
（二）定性测评与定量测评相结合
所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合
静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评。
动态测评是根据素质形成与发展的过程而不是结构进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。
（四）素质测评与绩效测评相结合
素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。
（五）分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评量化的主要形式
素质测评的量化形式从理论上来说，有一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等形式。
（一）一次量化与二次量化
二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。
（二）类别量化与模糊量化
类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。
（三）顺序量化、等距量化与比例量化
顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较配成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。
等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上彩给每个测评对象一一赋值。
比列量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。
（四）当量量化
所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进
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