我国建筑工程项目管理.docx
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我国建筑工程项目管理
我国建筑工程项目管理
摘要
建筑工程施工项目管理是施工企业当中非常重要的管理工作内容，但是它并不是施工企业管理的全部，合理的配置企业内部的各种资源从而实现最大的经济价值才是企业管理的最终目的。
施工项目管理是管理者综合的将知识、技术、人力等运用到项目的活动当中，从而达到利益相关者要求的行为。
本文从施工项目管理的特点开始分析，详细探讨了施工项目管理的内容，最后阐述完善项目管理体制改革等三个方面来分析施工项目管理，从两个方面来分析项目管理人的必备素质，以期为建筑工程施工项目管理增加理论上的支持。
关键词：
1、建设工程2、管理模式3、体制改革4、成本控制
目录
一、施工项目管理的特点…………………………………………………1
（一）项目管理者和对象的特殊性…………………………………1
（二）项目管理的周期性……………………………………………1
（三）项目管理要求强化组织协调性………………………………1
二、施工项目管理的内容…………………………………………………2
（一）合同管理………………………………………………………2
（二）质量管理………………………………………………………2
（三）进度管理………………………………………………………3
（四）成本管理………………………………………………………4
（五）安全管理………………………………………………………5
（六）风险管理………………………………………………………6
三、完善项目管理体制改革………………………………………………7
（一）完善项目经理责任制…………………………………………7
（二）建立和完善项目成本核算制度………………………………7
（三）企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子……………7
（四）加强员工管理，减员增效……………………………………7
四、提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发……………………9
五、抓好中心环节施工项目成本控制……………………………………10
（一）制订科学的目标成本…………………………………………10
（二）建立实现项目目标成本的保障体系…………………………10
六、结论……………………………………………………………………13
致谢…………………………………………………………………………14
参考文献……………………………………………………………………15
一、施工项目管理的特点
（一）项目的管理者和对象的特殊性
施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。
施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。
另外，施工项目不同于普通的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。
因此，施工项目整个过程都是具有特殊性和挑战性的工程，与一般的生产管理截然不同。
（二）项目管理的周期性
施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。
施工项目要根据周期来定制每个项目活动的安排，使得每一个细节都能够得到很好的衔接，实现企业的赢利目标。
（三）项目管理要求强化组织协调性
施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。
二、施工项目管理的内容
施工项目管理的内容包括以下六个方面，分别是：
（一）合同管理
合同在施工项目管理中是非常重要的，很多费用问题的解决基本都依赖于之前签订的合同而不是工程预算，因此合同的规范性、合法性直接影响到施工后期的安排和筹划，合同管理在施工项目管理也是较为基础的管理活动，通过甲乙双方的互相约定、互相监督来达保证施工项目的完工。
从这个角度上来说，全面、合理、专业的合同管理活动是施工项目中越来越受重视的内容。
（二）质量管理
施工项目管理是一个庞大的工程，它不是一步到位的，而是通过各种各样的小的工程活动来实现的，因此保证每个工程活动中的质量问题是达到预定的建筑目标的重要途径。
在施工项目管理中，需要建立一系列的保证质量的体制，树立强烈的质量责任意识，严格执行国际质量体系的相关内容，减少窝工、返工损失，减少材料和人员的浪费，对整个施工工程才是有利的。
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。
在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
1、质量监督机制。
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：
确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。
建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
建立质量自检制度。
工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。
一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。
企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。
现行的机制主要是项目质检员及各施工员（工长）驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。
第三方质量监督。
第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。
由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。
既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
2、监督方法和手段。
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。
现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。
编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。
同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的
方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。
管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。
（三）进度管理
进度管理的工作主要是监督工程项目是否能够在预定的时间内完工，这直接关系到施工企业是否可以顺利实现经济效益的问题。
作为工程管理人员应该具备充分的管理工程的经验，把所有相关的因素都要纳入考虑的范畴，编排计划尽量详细，并要求能够较为严格的按照工程进度进行，保证工程按时交付。
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。
人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。
针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。
要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。
（1）建立项目管理的模式与组织构架。
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
（2）建立一个严密的合同网络体系。
一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
（3）制定一个切实可行的三级工程计划。
这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
（4）设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。
设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
（5）施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
（6）工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。
与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
（四）成本管理
任何项目都需要付出一定的成本，建筑工程施工项目也不例外，降低成本就意味着在收入不变的情况下提高利润。
建筑工程施工涉及到的部门和人员数量繁多，需要建立统一的费用和工资标准实现成本预算。
在施工的过程中，尽量做到计划成本和实际成本相一致，并对其差异进行分析，减少施工项目所造成的不必要的损失，达到企业对于经济利益的追求。
建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。
预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。
计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。
实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。
实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。
实成本和预算成本比较，可反映项目管理的盈亏情况。
根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。
加强建筑工程成本管理，可从以下几个方面入手：
（1）企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。
控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
（2）加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
（3）提高机械设备和周转材料的利用率。
定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
（4）为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
（5）在施工中严格做到：
按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
（6）精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
（五）安全管理
安全管理是施工项目管理活动中从一而终的管理活动，施工过程中情况复杂，可控性较差，经常高空作业，容易发生事故，因此在这方面需要施工企业采取适当的安全措施，保障人的生命安全，同时尽可能消除对人身安全造成威胁的因素，提高广大施工员工的安全意识，及时监督企业周围的不安全隐患，使施工项目管理工作做到尽善尽美。
建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
安全是天，是责任，安全生产是企业的生命线，它是维持生产的重要条件，是企业生产正常进行的最大保障。
胡总书记曾强调过：
安全生产关系群众生命，要作为一项重要的工作切实抓好。
1、坚持安全管理原则。
安全与生产同步，管生产必须管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。
坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。
生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。
因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2、坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。
分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3、制定安全管理措施。
加强施工工程的安全管理，制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。
根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。
加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。
因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。
（六）风险管理
任何一项建筑工程都存在着风险，在项目的实践过程中，应该严格遵守相关的法律法规，强化整个项目管理团队的风险意识，努力采取措施避免风险的发生或者减少风险所带来的负面影响。
施工企业领导应该对风险有较强的控制手段，对施工项目过程中的风险进行分类，并针对这些分类进行研究，极大限度的将风险控制在可接受的范围之内。
三、完善项目管理体制改革
项目管理虽然在建筑施工企业已经获得不小的进展，但是仍然有许多地方需要完善，通过分析本文认为在下面几个方面需要改革或调整：
（一）完善项目经理责任制
项目经理在施工项目管理活动中扮演了非常重要的角色，出色的项目经理是统筹管理、优置资源的保障，也是施工项目管理能够顺利执行的保障。
项目经理不是任何人都可以来担当，必须具备良好的专业素质、协调能力和管理能力，且在建筑工程施工过程中具备足够的经验和阅历，他协调和管理整个工程项目的人力、资金和物资等生产要素，对项目能产生较大的影响。
（二）建立和完善项目成本核算制度
加强成本管理的概念，对于企业来说是非常重要的，任何项目活动成本上的节约都会导致盈利的增加，所以企业应该完善成本核算制度，对成本进行适度管控，结合施工项目的特点，制定相对应的核算体系，保证成本花费的可靠性，避免成本重复，为企业能够获得较高的经济效益而完善体制。
（三）企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子
项目管理班子直接关系了施工项目是否能够顺利的完成，对于施工项目的最终结果有着关键的影响，因此企业应该遵循精干高效、结构合理的原则进行人员的配置。
当然，项目管理班子建立以后要随时接受施工企业的监督、指导、培训和考核，提升项目管理班子的整体素质，减少主观工作上的失误，加强专业的判断思维。
（四）加强员工管理，减员增效
在施工项目管理过程中，应该加强员工管理，减少人员开支，在保证生产活动质量和工程进度的情况下，尽量减少闲置员工，实行较高的员工管理方案，对散工、零工等工种做出较为合理的安。
同时，还要提高员工的专业素质，适度进行培训和考核，保障施工项目的工作质量，提高人员利用率，重点培训技术人员和关键岗位的操作人员，切实提供整个企业员工的素质。
建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。
因此，要搞好建筑工程项目的管理，就要求项目经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。
一个成功的项目经理必须具备以下素质：
能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。
四、要提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发
（一）要实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才。
（二）要实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据项目经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工。
（三）加强对项目经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素质的提高。
五、抓好中心环节施工项目成本控制
要搞好施工项目成本控制，关键是要制订合理可行的施工项目目标成本，并有效地贯彻下去。
（一）制订科学的目标成本
1、以市场为导向。
严格遵循市场经济规律，目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价；
2、以效益为目的。
要分析研究各种因素与项目成本的依存关系，采用一定的方法和手段，对项目目标成本水平进行测算、分析和预见，控制好“质量成本”、“工期成本”，正确处理好质量、进度与成本的关系。
对施工项目的效益和成本应统筹兼顾，做到既要降低成本，又能全面完成其他各项经济指标；
3、具有可操作性。
为使目标成本管理真正得到控制，发挥其应有的作用，所制定的目标成本必须有很强的可操作性，即各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序。
（二）建立实现项目目标成本的保障体系
施工项目目标成本管理，是一个整体的、全员的、多层次的、全过程的动态管理，贯穿在成本形成的全过程，这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。
1、落实经济责任制。
必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。
“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。
有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。
2、抓好制度建设。
制定配套的科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。
这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。
除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。
3、健全核算价格体系。
推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。
只有这样，目标成本的编制才能够准确。
加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。
4、提高经济成本管理人员的素质。
项目成本管理是一项专业性很强的工作，必须加强对经济成本管理人员的经常性培训，以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。
过去，施工管理方法和手段落后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制。
因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。
5、运用激励机制。
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，这就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性。
公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
三、充分运用先进的管理手段
随着计算机的普及和应用软件的迅速发展，目前已开发出不少用于项目管理的软件以及专门用于成本控制及管理的软件，这不仅可大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。
施工项目成本管理是一项系统工程，只有充分发挥项目经理的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。
设项目管理即自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
文章主要探讨了如何在建筑工程项目管理过程中重点加强质量管理、进度管理、成本管理和安全管理。
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。
其内涵就是：
自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。
鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强管理。
建设工程项目管理是真正站在建设单位的立场上，去关注业主的利益，做业主要做的事情。
这样做，丝毫也没有，更不会降低我们的服务质量，减轻我们的工作责任，而是为了使服务内容更加清晰，法律责任更加明确，使建设工程项目管理能在更高的和更宽的领域里为业主做好服务工作，让建设工程取得更好的社会效益和经济效益。
大量的工程实践证明，这种社会化、专业化的建设工程项目管理对提高投资效益和项目管理水平能起到不可估量的巨大作用，它也是社会分工越来越细的必然产物。
我们必须清醒地认识到，在当今国际经济、科技的激烈的竞争中，关键和核心的技术是买不来的，只有真正形成自己的创新优势，才能在我国经济发展的新阶段实现跨越式的发展。
同时，我们自己一旦有了创新的成果，就要强化成果转化的机制，把成果转化为生产力。
政府对成果转化工作的领导主要体现在制定产业政策和技术政策上，去引导市场。
而成果转化为生产力还要靠市场机制的作用。
六、结论
综合上面说论述的内容，建筑工程管理是一个复杂、全面的管理过程，每个工程活动都是紧密相连的，稍有疏忽和遗漏都会影响整个施工项目的顺利进行。
因此，施工项目管理需要遵照现代的工程管理模式和理论，制定完善的规章制度和相关工程保障体系，加强工程管理过程中的各项工作，培养素质较高的施工项目管理人才和施工人才，才能充分保证建筑工程顺利完工。
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