商业银行客户关系管理.docx
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商业银行客户关系管理
商业银行客户关系管理
篇一：
银行客户关系管理
银行业客户关系管理（CRM）实施方案
客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程，是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度提高运营效率和利润收益的工作实践，也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。
商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动，同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。
一、我国商业银行实施客户关系管理的必要性
1.商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应，随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化，当代消费者希望获得更快捷和更便利的服务企业，也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。
当前利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展，繁荣企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。
此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用。
未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。
正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。
CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求并最大限度地提高企业整体经营经济效益。
2.我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要。
当前我国银行业总体格局可划分为4家国有独资商业银行、10家股份制银行和90家城市商业银行。
随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务客户资源的争夺和服务质量等方面与外资银行还存在很大差距。
随着我国加入WTO外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度造成国内银行外汇存款分流；以服务优势（特别是电子化的个人理财服务）克服分支机构较少的劣势下，大力气增加人民币储蓄存款所占份额；以汇款托收和信用证业务为重点争夺风险小利润高的国际结算业务；巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势同时拓展新的贷款业务领域；以信用卡为核心和基础发展综合性国际零售业务；并开办各种风险小、坏账少收益稳定的个人消费信贷业务，从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对“优质客户”的争夺，在公司银行业务方面主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业大型集团公司高
新科技企业；在个人银行业务方面主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户这些“优质客户”多数。
在我国经济相对发达地区而这些地区正是外资银行到我国“抢滩”的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。
面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性并设计和衡量客户的需求、赢利能力信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标。
从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。
二、我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题
1.我国商业银行实施CRM的现状
客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。
银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少属于起步阶段，当然客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器。
目前，一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如：
中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设。
而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行，纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分，但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。
2.我国商业银行实施客户关系管理存在的问题
首先，观念更新步伐缓慢。
实施CRM将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业，是能够成功实施CRM的基础和前提。
中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”的服务模式，无论对老客户还是新客户，大客户还是小客户，能为银行赢利的客户还是根本不会赢利的客户均平等对待，不能针对不同的客户提供不同的需求。
由于观念更新步伐缓，慢所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。
其次，缺乏理论指导和政策导向。
CRM是从国外引入的是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。
CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。
再次，信息技术应用水平的限制。
信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。
目前，我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库，建设客户信息是散乱而不连续的，因而，对客户需求的准确性把握还比较困难。
三.我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤
1.收集客户信息。
银行要进行客户细分针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。
要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对
群体客户信息进行深层次多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。
这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。
2．对客户进行分类分析，确定“金牌”客户。
对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户从某种意义上来说“金牌”客户，即是银行的目标客户。
银行将力量集中到与这些“金牌”客户的交易上会取得比对所有客户“一视同仁”多得多的利润。
一般来说，确定“金牌”客户的基本方法是测算客户贡献度。
这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下，非常简单地应用软件就能做到。
对于公司客户和机构客户来说。
按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定并在此基础上划分为不同类别。
考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额。
按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。
3.满足“金牌”客户差异化需求。
培养客户忠诚度客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。
当银行发掘出“金牌”客户后就要根据对“金牌”客户信息的分析针，对他们的需求提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。
客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此，由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。
从CRM的观点看，为便于管理起见银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求、哪些是特殊需求并适时采取相应的政策，基本需求具有相对稳定性银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全搞好优质服务提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求则必须制定特殊政策提供具有个性化的“组合式套餐”服务。
公司客户的基本需求主要包括结算融资、现金、担保、信用评估、咨询等，现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此，在客户选择银行时都不存在多少优势可言。
如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面要留住“金牌”客户。
真正有意义的工作是发现客户的特殊需求并适时予以满足以提升客户的依赖性和转户成本。
4.改造和分化非“金牌”客户。
非“金牌”的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。
按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体，但是依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析。
在此基础上，将其进行分化和改造。
首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户。
其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析深入了解，其具有共性的投资理财需求对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务。
客户群体较大维护技术含量和维护成本较低以方便快捷为客户满意标准。
再次，对于除上述两类客户以外的客户银行无论采取什么服务方式均很难获得利润，为此银行就应采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。
5.做好客户联系取得客户信息反馈.银行要做好客户服务从客户那里得到有价值的反馈信息非常重要,从这些反馈信息中银行可以学到许多有利于业务发展
的东西.比如:
客户购买银行的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品,客户可能觉得银行的网站导航不太方便等等,了解到诸如此类的重要信息,银行可以做出相应的调整。
例如：
改进网站设计、产品或服务广告以及营销策略等这样会更好地加强客户关系管理
四.我国商业银行实施客户关系管理的基础建设
1组织结构再造和业务流程重组。
在导入一项战略时，每个企业都应该重视进行组织的再造战略方可发挥作用。
商业银行实施客户关系管理首先要进行组织结构的变革，通过组织再造整合内部资源建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，以挖掘和满足以客户需求为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构。
2.建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。
客户关系管理的产生是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的银行，要实施客户关系管理就首先要从硬件的建设入手，完善以网络技术为核心的信息基础设施。
如果离开这些信息技术的支撑客户关系管理就失去了实施的基础。
目前，我国务商业银行的相关业务部门都存在自己的管理信息系统条块分割各自为政并存在大量信息交叉、不全面不规范、不共享的问题，要把这些广泛地分散在不同业务系统不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来，进行有机利用和充分加工，就要建立一个统一的信息系统，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块各模块之间相对独立又相互联系成为一个有机的整体，通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工形成数字化标准化、系统化的信息以利于系统的自主加工。
3.导入分析型客户关系管理系统。
随着商业银行应用的不断扩展和系统的不断升级，如何高效的管理和利用银行庞大的、分散的冗余的客户数据是银行所面临的最迫切解决的问题，因此建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点，分析型CRM系统通过统一的CRM数据库以及企业应用集成工具将银行内部其他应用（例如财务人事管理信息系统等系统集成起来为银行建立“以客户为中心”的CRM数据仓库。
4.建立多渠道的客户交互服务系统。
不论是从国际趋势还是从目前国内的实际情况来看，我国商业银行都不可能单独发展某一种方式的服务系统的，而应该建立一种融传统柜台服务方式电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的，同时完成对客户的相关信息的收集加工等目标建立多渠道的客户交互服务系统应当以网络银行和呼叫中心。
五．客户关系管理与银行业务整合营销后的效果
规范客户拓展流程使银行的市场拓展工作更具效率，从业人员素质得以有效提高通过明确客户拓展流程，银行的从业人员在工作实践中就“有法可依”，向客户提交的营销方案也不再显得那么单调，而是讲求整合营销的理念，即根据客户的产、供、销资金链和客户的上、下游产业链，提供包括本外币存款、贷款、结算等中间业务的多种金融产品，为银行创造综合效益。
规范客户维护工作将为银行获取良好的客户满意度客户维护工作必须依据
客户关系的不同发展阶段分别采取不同的服务方式，充分体现银行服务的个性化、人性化。
客户维护讲求与客户的深层次接触，通过分析客户，发现市场上真正有价值的客户，找出改善其关系的关键因素，这是银行客服工作的主要目标。
监测客户关系使银行的业务发展更具竞争力监测客户关系是实施客户关系管理的重要内容，它通过管理信息化，实现银行对客户关系的动态管理，随时掌握了客户信息。
只要掌握了客户信息，客户资源私有化的难题就可迎刃而解。
监测客户关系还包括对银行同业竞争信息的监测。
只有掌握最新的同业竞争信息，才能做到“知己知彼，战无不胜”。
六．中国银行实施CRM面临的问题
1．数据量大
在欧美，如果银行的客户数或账户数超过千万就是大型银行了，但这与我国的四大银行的一些省级分行的数据量相当，中国工商银行2002年完成的数据集中工程有3亿多账户。
数据量太大，数据的存储和处理就成了问题，这么大的数据量还没有成功的先例。
2．数据集中的问题
随着系统的集中度增加，银行与客户之间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应越来越慢。
现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”的，而不是“以客户为中心”，它无法做到客户价值和银行利益兼顾，在强调规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中利于管理决策的同时忽略了经营的差异化。
数据与应用都在总行，总行不可能为各分行做个性化服务，分行没有能力也没有机会做个性化服务。
解决不了差异化问题，就不可能为客户提供差异化服务。
3.客户信息残缺混乱
我国银行业实行实名制还很短，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多，1999年11月1日之前的历史数据基本上没有用处。
实施实名制后，能采集到的客户信息也很少，绝大多数仅有姓名和证件号，仅有这些信息，要实现客户关系管理远远不够。
补全信息，纠正错误信息，及时跟踪客户信息的变更，这是一个浩大的工程。
4.经营管理问题
CRM体现的是以客户为中心的经营理念，以客户为导向的管理机制，实现对客户需求和市场需求的快速反应，推行扁平式的组织架构，而国有商业银行的机构设置同政府行政机构一样是典型的金字塔结构，四大银行都是五级机构设置，机构改革越改越臃肿，管理人员多于一线经营人员，对客户反应缓慢，不能把握市场机遇，管理人员不懂业务，离一线服务越远越不懂业务，不懂客户想要什么。
要实施CRM，为提高市场灵敏度，就必须减少机构层次，提高各级人员的业务素质。
5.员工的问题
员工的问题体现在两个方面:
素质和观念。
业务人员不知道客户要什么。
一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。
一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。
实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客
篇二：
商业银行客户关系管理的现状与对策
商业银行客户关系管理的现状与对策
一、前言
近几年来，随着客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。
当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。
随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况。
如何根据客户需求，为客户提供个性化产品和服务，将成为商业银行成功的关键。
在这样的情况下，越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户，一方面推出适销对路的金融产品，满足客户需求；另一方面挖掘客户的潜在需求，继而开发新产品引导客户需求。
在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的成本，而且借助信息技术，以CRM
的实施为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、OA系统，构建起客户数据库、客户服务中心。
二、商业银行CRM的内涵
CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施CRM有利于开拓市场和渠道，与客户建立长期双赢的良好关系，保持客户活跃度，提升客户满意度、忠诚度，并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平。
在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。
通过CRM与客户保持长期良好的伙伴关系，掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键。
三、商业银行CRM存在的问题
（一）对CRM认识不足
商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高。
在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。
同时，银行对CRM的理解有误
区——把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好，就能开发客户、留住客户。
实际上，CRM要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力，最终提高客户对银行的忠诚度。
（二）机构设置不合理
目前商业银行内部机构设置普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其结构无法满足银行以客户为中心的经营理念。
在银行各业务部门分设客户经理的情况下，同一位客户若有多种业务需求，往往需要多头接待，容易引起客户不满；同时，各业务部门的业务角度和口径不一致，容易导致客户不理解和不配合。
（三）CRM软件质量不佳
CRM是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑着CRM的实现和成熟。
CRM的核心是客户，没有充分的客户信息，就谈不上CRM。
传统的商业银行在获取客户信息上是随意性、分散性的，并未将客户信息视为重要资源。
银行各部门之间信息不对称且各成体系，不能为银行决策分析提供完整而有效的客户信息基础。
在这种情况下，CRM软件的质量将直接影响CRM项目的实施进程。
然而中国的CRM软件厂商开发能力不强，难以为银行提供实用、易用的CRM软件，如果软件缺乏数据分析能力或操作难度过大，银行的许多CRM项目将难以实现。
（四）综合型客户经理数量不足
商业银行的综合型客户经理，既要有强烈的角色意识和敬业精神，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力，对银行所能提供的金融产品和服务应当有所了解，熟悉产品特点和相关政策，才能正确引导客户。
然而由于缺乏系统培训，商业银行的综合型客户经理数量不足，难以服务银行日益增长的客户。
四、商业银行CRM的必要性
（一）提升核心竞争力
商业银行建立核心竞争力即是创造自身的品牌价值，使客户对自身产品和服务有不可替代的认同感。
目前商业银行的核心竞争力并非体现在营业网点等硬件设施上，而是体现在高质量、人性化服务上。
银行通过CRM系统对大量零散的客户信息进行整理分析，衡量客户的需求、盈利水平、信用度、风险度、满意度等指标，为银行提供及时、准确的决策支持，为客户提供高质量、人性化服务，从而提升自身核心竞争力。
（二）适应经济发展趋势
客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化，从简单的存贷款和结算业务到复杂的贸易融资、信用证、保函、衍生品交易、综合理财、投资服务等服务，客户的需求发生了巨大的变化，长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被逐渐压缩，而来源于手续费收入、产品代理收入和信用卡年费收入等的中间业务收入占比逐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱，银行必须不断进行组织重构、流程再造和业务创新，才不至于被新时代的市场所淘汰。
在互联网金融渐渐崛起的今天，消费者希望获得便捷而安全的服务，商业银行的传统经营模式已难以适应消费者日益增长的需求。
当前商业银行依靠分支机构数量而形成的传统规模优势越来越难以发挥原有作用，未来的发展必然从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。
CRM作为一种改善银行与客户关系的新型管理模式，主要通过将银行内部资源进行有效整合，使银行以更低成本和更高效率满足客户需求，提高银行整体经济效益。
（三）维护客户关系
客户是商业银行的重要资源，银行的发展离不开客户。
实施CRM，以客户为中心，实行营销推广和星级服务“多管齐下”的战
篇三：
商业银行客户关系管理
摘要：
目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理（CRM）和金融产品的创新与营
销。
在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。
学习借
鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入WTO
后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。
一、深圳、江苏、苏州三地农行的基
本情况
（一）综合经营实力强。
截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅
26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结
算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。
江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项
贷款129亿元；实现利润3亿元。
苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不
良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市
场名列第一。
（二）业务结构调整快。
三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，
加速自身业务结构调整和转型。
如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资
产的1／3以上。
苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，
其业务收入的60％以上来自于国际业务。
（三）客户营销体制新。
按照“全面面向市场和客
户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。
一级分行前
台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。
如深
圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元
贷款。
（四）实行个性化、差异化的分层营销策略。
三地农行不仅对公司类客户进行了细分，
还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。
如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台
设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建
立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口
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