时代光华 中国式精益管理三九控制法.docx
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时代光华中国式精益管理三九控制法
第一讲约束出效率
根据十多年带领100多号老师配合300多家有名企业几万名的管理人员，我最终总结出了九大管理方法。
这九大管理方法是前后有因果关系，并且覆盖了管理当中的人和事两个方面。
这九大管理方法分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法、自我修炼法、全员主角法和持续种因法。
其中前六个方法主要是针对企业内部管理的事物而言，而后三种是针对企业内部人员管理而言。
三九控制法是在企业中管理工具的技术、方法，而不是固定的工具和模式。
它是一种管理思想、方法，再结合企业实际制造管理工具。
管理做到一定的程度则可以达到融会贯通而不需要做对事和对人的区分，然而大部分的管理人员本身，尤其是很多企业的中基层管理人则做不到对事对人的管理都能做的很好。
有些管理人员有可能在管事方面非常擅长，然而一旦到人际关系方面则可能将人际关系处理的一团糟，这一类人主要以车间的人、以中基层为主；还有一类人在处理人际关系方面很优秀，可以将周围的人团结的其乐融融，然而一旦处理起事情，却很可能让人失望。
既然企业内部大致分为这两类人，那么就针对这两类人而做出相对应的人和事的管理方法。
一、限制选择法
限制选择法是整个九大管理方法的基础方法，也是管事的六个方法的核心思想。
限制选择法饱含着对现代管理的理解。
贪图方便是企业顽症。
很多人不爱按程序做事，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
而限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。
要做好这些就需要采用约束出效率的原理，采用限制选择法。
限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效的控制。
在现代管理中有很多思想，其中有一个很有名的思想叫以人为本。
而究竟什么叫做以人为本却需要大家重新思考。
当管理者说要以人为本时，被管理者通常是掌声不断，在他们的理解是以人为本意味着不以赚钱为本，而是以自己以人员为本。
【案例】
如今网上流传着这样一个概念，认为我们骂曹操颂刘备都已经好几百年，但是事实上却是口是心非的人们都在学曹操，虽然个个都在骂曹操，都在恨曹操，却也在学习曹操；而刘皇叔这个仁义之君却无人学习，并且还出了扶不上墙的阿斗这么句话，要知道阿斗就是刘备的儿子。
我们崇尚的却从来不学，我们鄙视的却偷偷的在学。
咱们崇尚的就一定是好的吗，喊得口号就一定是执行的吗？
事实上是否。
以人为本也如同案例中一样，每个企业都在喊以人为本然而每个企业都在催着员工干活。
理论上没有人敢推翻以人为本的概念而说以钱为本。
其实根源在于人们错误的理解了以人为本的概念。
我们认为以人为本是让所有的人整天开心快乐，让所有人的收入大幅增加，然而以人为本的真正含义应该是以最大限度的开发人的价值。
以人为本是以最大限度的发挥人的价值而不是让每一个人都能做到每分钟都能开心。
没有一个企业可以做到让所有的员工都开心。
除了最大程度的发挥人的价值之外，以人为本的第二层含义就是要做到尽可能的共享。
如何做到发挥最大的价值说的更透彻则是如何获得高效率。
【案例】
现在的企业效率低，低到的程度甚至是人均产值近万还能生存。
如果一个企业的厂房、设备的拆旧、材料的应用以及人工的工资才达到人均产值万元，甚至低于万元，真的可以说明企业效率很低。
最近一些企业特别有些行业利润直线下降，如家具行业，前几年家具行业号称中国仅存的几个暴力行业之一，它的纯利润可达到30%、40%，然而去年的纯利润还不到19%，今年更是很多家具企业开始大面积撤资亏损。
很多的企业都会谈到关于积极性的问题。
关于这个内容有两种观点。
一种是张扬的，调动人的积极性；一种是压抑的，限制人的积极性而使之有规则。
1．反积极性
反积极性不仅在企业各处可见，并且一旦提到约束出效率很多人都会认为如果约束则什么都不做，不可能提高效率。
【案例】
很多的企业表面上在提调动员工积极性，而实质上是反积极性。
有一个工厂，明明员工可以做100个计件可是最后却做了80个，为什么呢？
因为一旦员工做到了100个，当月的工资肯定就多了20个的工资，然而作为领导人你会觉得这个员工现在工资已经2000，再让他做的多工资就要提升到3000或者4000，怎么可以让员工挣这么多的钱？
于是开始下调工资。
而对于员工而言，自己拼了命的工作结果却工资下调，还是不要努力的工作为好。
那么当然员工也不会愿意拼了命的去工作。
这就是反积极性的表现。
2.员工的积极性不可靠
【案例】
如今的“80后”、“90后”已经不再是当初的60年代的人们认为活着干活才是有意义。
对于80后的这些人的观念里活着意味着要幸福，如果连幸福都谈不上，努力赚钱也没有意义。
因此仅仅拿积极性来支撑一个企业是完全不够的，毕竟积极性是一种情绪的支撑，一旦和家人有了矛盾，活着是在生活琐事上有什么不高兴，积极性就如同气球一样轻轻一碰就破灭。
3.领导人自己没有积极性
企业内只做不管是一个很普遍的现象，每个人都在做事，做完就算完成了任务。
至于是否做到位好不好却无人问津，这也导致了很多的管理活动都起不了真正的作用。
不要认为只要员工有积极性就可以发展一个企业，工厂是一个连续的过程，所有人都将工作做完以后等着领导人指挥时却由于领导人没有交代下一步的工序而停滞。
二、约束怎样出效率
在压抑的方面，企业很需要培养一种按规定做事而不是努力做事的精神。
不按照规定做事即使再努力也不好，日本的生产管理追求准时生产。
中国的很多企业也开始追求精益生产，精益生产需要员工的职业化水平得到提高。
职业化并不是指员工的专业能力，职业化即意味着按规定做事的习惯，让企业走精确效益之路。
真正的职业化管理首先是从员工的职业化素养培训开始。
【案例1】
压抑积极性
整体效率并不是个体效率的简单相加。
它事实上是一种无规矩不成方圆这个概念的另一个阐述。
开车的人都可以理解在不塞车的情况下过红绿灯可以慢悠悠的，然而一旦看到前面要赛车的时候，过红绿灯的积极性则空前的高，每个人都想很快的冲过去。
然而没有秩序的积极性加起来的效率却是0，因为如果每个人都可以耐心点，没有那么高的积极性反而会使效率更高。
【案例2】
军队的高效法
军队是效率最高的团队这一点是毋庸置疑的。
如果将一个企业的员工和军队的军人进行比赛，那么军队肯定赢。
如果是集体跑步，一声哨响，军队往一个地方跑，而企业一般的都会各自跑各自的。
即使是分开跑，军队也是安排好的按照规定做的。
在军队中，新兵最烦的不是打枪，而是操练中的正步走。
因为这个操练就是去掉随意性，让走就走，让停就停，最后训练到新兵没有脾气，即没有个人的意见而是服从一个团队。
这也是新兵训练的核心内容，所有的团队都是从限制人的随意性开始再去调动人的积极性。
然而只靠积极性去维持一个企业也是不可能的，企业还需要其他的途径。
第二讲纵向管人横向管事（上）
一、横向控制法
横向控制法是限制选择法的一个延伸，如何提高效率真正的充分发挥人的价值？
只靠领导做管理时多数企业的管理现状。
但领导做管理往往粗而不细。
如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程的推动是横向控制法要解决的核心问题。
横向控制法采用的是纵向管人，横向管事的原理。
控制的要点是自我管理容易放纵，而领导管理又容易粗而不细，因此利用横向管理法使做管分离，相互制约，细节到位。
对于这一横向控制法，领导式管理企业不想约束人，不想规定人和不想限制人是不真实的，然而如何约束，如何规定限制却需要引导。
【案例】
一个浙江的老板总是拖延他的客户的交期，他的准时出货率最高只能达到20%。
因此他的客户就有一次告诉他说：
“其实你这样总是延误我也没有办法，所以下订单的时候，明明是30天要，也会说成是20天，因为如果真的说30天，则很可能拖到40天或50天。
所以请告诉我你大概会延长多久，让我心中有数。
或者你直接告诉我我的订单现在究竟在哪个车间工序上做，大概什么时候能得到你的产品。
”
很多的管理人其实自己也不知道究竟在哪个工序，只知道安排给哪个经理了，下面再一层一层的安排。
横向控制法就是针对领导式管理而言的。
做管理不能总是依赖于一层层的领导式管理，而是要依赖于利用流程化管理。
正如同社会不仅仅需要领导来管理，也需要群众监督一样，企业管理不能只依赖领导人，如果可以则需要采取流程化管理。
【案例】
很多经管人会说自己的企业做了很多流程，甚至有好几套流程。
请了A经理他会做一套流程，请了B经理，他又会做一个不同的流程，到处都是流程，企业还没有开始流程管理如何可以做领导式管理？
然而流程和流程文件不是一回事，流程管理和流程文件也不是一回事。
企业里现在做的流程文件并不是流程管理的核心。
因为企业里的流程文件是死的，而人是活的，企业的流程文件并不能管理员工；有些企业不做流程文件，但是仅仅靠几个领导天天盯着企业其实也作用不大，因为他们忘了管理的本质是人跟人打交道而不是人做文件，再让人跟文件打交道。
流程管理也是人管人，也需要文件，需要动作需要制度，但是它并不是寄托于制度或者人或文件，并且它减少了对领导的依赖。
【案例】
流程式管理和领导式管理
在很多的小企业里，他们的生产安排包括物料的请购都是厂长完成。
车间内的某条工序该做什么，物料该买多少等都需要厂长去做，厂长需要抓住方方面面，这属于领导式管理。
领导式管理导致了即使这个厂长做的很不好，也没有办法辞退。
因为一旦撤职这个领导人，下面的事情就没有人可以接着做，甚至厂长下面的车间主任都会反抗。
【案例】
海尔公司的张瑞敏早在三年前就已经有1000多个亿，然而每个星期他还是要去他的海尔大学的一个阶梯教室面对他的中高层管理人员。
并不是说将一套文件给公司就足够了。
任何一个企业的领导人都不要奢望做出一套文件后交给下面的员工就可以做好企业。
【案例】
一个企业的领导人总是少于它的工人，如果一个企业里有1000多个工人，企业就不得不找些帮手，三个副总，二个总监，再找厂长，经理等。
对于厂长而言，他也没法控制住这1000多个工人，因此也招来一些经理。
对于企业的头而言，他首先要控制住的不是那1000多个工人，而是这些总监、厂长、经理等人。
然而以少胜多的战争是很难打赢的，这也就导致了领导式管理经常出问题。
面对这种上下级管理所出的问题，则需要采用横向管理方法即横向控制法也就是流程管理。
如果是流程式管理，则需要首先建立计划部，计划部意味着可以做计划和物控。
一个企业需要靠职能部门去管理而不是某一个人，计划部门和采购部门是平级的达成横向管理。
而且厂长如果想让员工提高效率就需要不断给下面造成压力形成矛盾，于是没有了凝聚力。
因此要有企划部下生产任务和采购任务。
第三讲纵向管人横向管事（下）
横向控制法的第一个内容就是要发挥职能部门的作用，起到管理的效果。
一个工厂的生产管理的好坏直接取决于这个工厂的计划部运作的好坏与否。
做管理首先要管住事情然后再去管住做事情的人，在建立强化计划部的时候，首先要规定计划部做什么，生产部和采购部怎么配合，要树立计划部的权威；另外一个部门是品质部，品质部的管理也是横向管理，品质部跟采购部也是横向的关系。
对于管理者而言，要学会做横向管理，让原本没有上下级关系的部门产生管理和被管理的关系。
然而当今的现状是很多的企业职能部门太弱，计划部起不到作用，品管部和人事部也不能起到作用。
很多领导人不相信这些管理部门所起的作用而自己亲为也是让这些部门发挥不到作用的一个原因。
如何发挥计划部的作用？
职能部门因为跟被管理部门是平级关系，就只能管被管理部门的事情而不是人。
生产部门职能给相应的部门下达生产任务；同理，计划部可以督促采购部的采购员。
第二个关键部门是稽核部，稽核部抓住执行力。
稽核部和其他部门也是平级的，虽然它可以查生产部、采购部甚至计划部，然而它查的是事情而不是人，稽核控制法就是要反复检查执行力的作用。
在横向控制法中有一种工具叫做横向控制卡。
横向控制卡主要控制数量、质量和时间三个点。
尤其是在时间上，如果想提升效率，在工序交接的时候要控制住时间，即它要求前后工序的人参加到管理的作用之中。
管理在某种程度上是大家的事，同样的是管事不管人，如果某个事情没有完工，交给领导，领导再去管人。
横向控制里工序之间很重要，流程管事，领导管人。
横向控制实际上是让每一个做事的人都成为管理者。
【案例】
在中国父亲打儿子是天经地义，因为身份的原因，老总同样也可以让员工去做他要吩咐的事情。
一个清洁工叫你做什么的时候你是不会去听她的话的，但是如果这个清洁工是老板的妹妹，则身份就不同了。
在所有的军人门口都有一个牌子写着卫兵不可侵犯，无论是何级别的人过来，卫兵让拿出证件就得拿，因为这是中央军委规定的让你拿证件。
权利有两个来源，第一个是身份，第二个是规定。
因此企业内部的平级管理和流程管理都要养成服从规定的习惯。
有一句话叫“流程大过总经理，制度大过董事会”，企业需要培养服从流程和制度的习惯。
第四讲内部控制的三要素
三要素法的原理是控制必须有三要素：
标准、制约和责任。
有效的管理动作必须要这三个要素，缺了任何一个就成了假动作。
三要素法让每一次控制都能有始有终，使事情的管控没有漏洞。
然而为什么有的企业既有制度也有人管，还有奖惩，却还是没有效果呢？
【案例】
让一个人站在台上一天不许动和让一个人站在台上同样一天可以跳舞，可以跳芭蕾，可以打太极拳等随便做什么相比，反而是站在台上一动不动更累。
因为简单的事情很难做，复杂的事情反而容易将其做好。
管理之所以做不好是因为管理是很简单而不是复杂的，因为简单的事情要去不折不扣，简单的事情就会有对和错严格的区分，复杂的事情倒不是说没有对错之分，但是它说不清对错。
其实管理真正产生效果是在于它日复一日不断的重复，简单的重复是很难做到的。
三要素中的标准、制约和责任是三位一体的，理解它们并不难，难得是如何做到位。
【案例】
一个企业接到订单以后订单该如何处理？
如果没有规定那么这个订单很有可能由业务部门直接给到车间，也有可能由老板给厂长，或者由业务部门给到采购，然后车间接到单才有可能按照订单的时间来安排生产，也有可能按照订单的难易程度来安排生产。
其实一个企业里很大的问题是动作五花八门，要想让动作有效率则必须要对各种动作做详细、严格的规定。
如何做规定？
→标准
首先要了解哪些规定有用，再去抓和规定所对应的责任的追究。
针对三要素法企业也可以做一个三要素动作控制卡。
【案例】
陶瓷行业里一家知名企业东鹏陶瓷的一个老厂叫华盛昌，老厂的时间很长，陶瓷行业的员工素质相对也不是很高，所以养成了一些不好的习惯。
在这个厂里只有三要素才能治理，因为无论怎么跟员工讲道理都没有用，无论跟员工讲什么标准也没有用。
三要素却很管用，因为三要素不仅定了标准，而且还要检查时间，并且规定检查时间让员工知道什么时候要检查。
这样时间久了以后员工也就形成了习惯。
对于检查这一点，明着检查就可以，因为总是暗访不符合程序有可能会引起集体罢工，但是如果是明着检查就会让其成为习惯。
在实行三要素的时候要注意关于标准的问题，因为三要素的第一个要素就是标准，关于标准首先要做到动作化，企业里的很多标准如果没有动作化就算不上是一个工作标准，如同说要认真负责没有动作化仍然不能提高效率。
想要做到动作化，就离不开时间、地点、人物和事件这些因素。
所以标准里要有计划部什么时候将任务定下来，采购部在何时采购回物料，车间什么时候完工等这些时间都必须明确。
其次还要有时间优化，如果要试行一个月，一个月后还要做适当的修改和调整，并且是分阶段的修改和调整。
管理模式就是企业有效动作的组合，现在很多的企业没有模式的原因在于不清楚什么动作有效，什么动作无效。
寻找有效的动作去掉多余的动作需要实验研究和实践，反反复复的调整。
寻找有效的动作是做动作控制卡的前提，所以第一是动作化，第二是细节化，第三要数据化，第四要表单化。
→制约
制约就是要尽量发挥横向制约的作用，在定了很多标准和规定以后如何去落实和执行，多利用横向控制少利用领导检查，利用横向控制卡和动作控制卡结合起来落实这些规定。
→责任
责任这一点不可以理解为罚款，如果一个企业罚款1000元或者5000元都无所谓，那么这样的企业很糟糕，所以一个企业罚不得或者不能轻易罚。
不以罚款为主而是以刺激人的自尊心为主，当然刺激不是侮辱的意思。
中国人很重面子，让一个人的自尊心受到刺激就可以有效的帮助落实他的责任感。
第五讲单位化小控制更好
分段控制法就是要尽可能的将管理的单位划小。
“只管结果，不管过程”是很多领导人喜欢说的话，然而要的结果真的达到了吗？
绝大多数的时候，结果都是让人失望的。
所以要控制过程，化整为零，一段一段的来控制，即分段控制法。
分段控制法的要点是将整体化为细节，将责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，使得整体业绩大为改观。
【案例】
当接到订单后，每个订单都应该给客户一个承诺的交期，比如说是6月20日交货，那么采购部要记住6月20日要交出去，仓库要记住，武进车间也要记住6月20日要交货。
然而如果真的这样，问题就很麻烦，因为6月20日准确的来说是包装车间要记住的，对于五金车间至少要提前十天完成任务，而采购部应该至少在6月3号就要采购回来。
这种不同的时间点就是分段控制。
另外一点就是做最小单元管理。
汪中求先生《细节决定成败》这本书中谈到如何找细节，最关键的就是在企业里推行日计划，很多企业不以为然，认为日计划会让员工反感。
日计划以生产系统为例，就是要每个车间每天有明确的生产任务，当有任务时自然地去做事情，每天的任务会自然督促去做事情。
精益管理的精就体现在企业里的人的神经弦绷紧而不能松松垮垮。
日事日毕，日清日高，让每个人都有明确的任务，这样一个很大的任务就会分成一个个小的任务去完成了。
【案例】
在一个灯饰企业，如果给100款的物料，备齐了90款，可以给个奖励，然而如果只备齐了60款就要给处罚。
当然如果想要将物料备齐，就要跟采购催，采购没回来则会立即变成了欠料单，所以要实施采购的日计划。
然而如今的很多企业是采购有单就下，没有单则到处跑，问他去哪了他会说去催供应商了，其实他是去喝酒了，也可能是其他供应商给他行贿了。
分段控制法的核心是将管理的单位化小，这种做法也会很好的规避大量的人力的浪费。
第六讲控制是条链环环要相连
一、数据控制法
很多的企业管理人员都只凭感觉下结论、做决策，因此要改变这种习惯的控制法就要采取“数据流动法”，这会帮助养成凭数据做管理的习惯。
数据流动法的控制原理是控制是条链，环环要相连。
数据控制法的要点在于业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，它们是控制的关键点。
每个人都应该有明确的核心指标，对于车间来说它的核心指标就是日计划任务。
所以数据控制法其实是每个人每一天所要面对的明确的数据压力。
如果一个企业的高官没有人均产值的压力，没有人均产量的压力则不可能管好企业。
因此数据控制法就是要每个人都有明确的数据指标。
企业的核心指标是人均产值。
人均产值可以反映整体的管理水平。
数据控制法的第二个核心就是要建立基本的表单流，独立的表单并没有什么意义，表单是一环扣一环的。
表单流主要分为两个流，第一个是跟物料相关的物料表单流，第二个是跟生产计划相关的表单流。
企业可以没有流程文件但绝对不可以没有表单。
表单一定需要多人填写才能产生作用。
二、稽核控制法
稽核是检查的意思，但是稽核的重点不在于检查而在于反复检查。
很多企业做制度推流程都有一个不好的习惯：
只重方案，不重实施。
尽管天天强调执行力，但在方案设计的时候，却不考虑执行的问题，只有等到在执行的过程中再去抓执行。
这显然是头痛医头的做法。
稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。
习性是管理的主要敌人或者帮手。
稽核控制法的原理是先改变习惯后做出业绩。
而控制要点是管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。
只有深入细致地反复抓，才能不滑坡，上档次。
要在方案设计上有应对人们多次反复的心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模式最终建立起来。
【案例】
中国人讲中文，英国人讲英文。
在我们出生时就面临着两个选择，可以讲英文可以讲中文，然而当我们出生后还是讲中文，因为我们的父母和周围的人说的都是中文，在学校学习后开始说英文，中英文本身没有好坏之分，用它讲它不是因为谁好谁坏。
有很多人说中国的汉字很糟糕，中国人现在一直没有拿诺贝尔奖的原因就在于中国字不行，所以中国就搞拼音文字。
而最近又有人说中国字很好，因为中国字有很多意思，想让外国人都学习中国字。
然而文化没有好坏之分，只有适应问题和习惯问题。
习惯只有一个方法就是不断的重复，习惯更没有道理可言。
管理当中不要讲太多道理，因为道理都是苍白的，行动才能解决问题。
【案例】
开车的时候总是希望车可以对准目标无需转弯，然而事实是总是左调右调，最后成了一条长长的直线，没有人会说跳上车以后直接将方向盘对准绑着两只手就可以直冲目标。
只有不断反复的调整，注意动作的频率和密度以及速度才能稳稳的开好车。
管理也一样，只有检查动作做了没有才可以跟上管理的步伐。
【案例】
戒烟戒酒的朋友都知道很难戒，有人说这需要毅力，没有毅力是基本上会失败的。
如果你告诉自己明天我不抽烟会让自己也觉得反感，因为抽了多年的烟以后想掐掉其实很难，但是你可以告诉自己心平气和的和它商量，“给个面子，今天别惹我，我今天不想抽。
”这样过了一段时间以后会从乌烟瘴气的感觉中跳出来觉得很清爽。
长时间以后就逐渐从戒烟发展成不抽烟的阶段。
这种与思想和行为打交道的不同导致的最终结果也会不同。
在做企业管理的时候也是同样的道理，改变别人的价值观是没有必要的，多跟动作打交道少跟思想打交道。
别人的价值观是别人自己基本的价值判断，只要改变别人的习惯就会逐渐的影响到别人的价值观。
在稽核的时候要注意反复，注意就事论事。
因为检查的是行为，只需要改变别人的行为就能逐渐改变他的价值观而无需去挖掘思想。
三、自我修炼法
只管别人是管理者常犯的错误，其实管理者与下属是一体的关系，管人的穴位在于管己，管住了自己就管好了别人。
自我修炼法让从自身的修炼出发，提升他人对自己的认同度，为管理活动的开展打下坚实的基础。
管人先管己是经常听到的一个观点，前面六个方法使管事情的。
管事的时候是盯着别人，因为盯着自己也没有用，因为是别人在做。
但是管人的思想最好的是管住自己。
自我修炼法的控制原理来源于管理是源于认同，而认同源于接受。
它的控制要点在于懂得管人和管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，管好自己的法宝就是守弱术。
【案例】
佛家说心是一面镜子，他人也是自己的一面镜子。
别人动脑筋动的多是因为你自己动脑筋动的多。
如果你不揣摩别人，别人就很少揣摩你。
关于这点，在论语或者道家都有很多的论述。
然而很多人都认为论语等这些都已经和现在的价值观相冲突，认为这个世界物欲横流、狼才虎豹太多，如果自己不能成为一个更厉害的狼就不能与狼共舞，可是事实是没有多少狼因为竞争而相互残杀。
做管理在本质上就是人管人，在上面的人看着在下面的人。
可是每个人都是平等的关系，处于管理层的人员没有必要恶对他人，真正要做的是做好自己。
遇到问题的时候多从自己身上想，如果只从别人身上找原因，很舒服，因为都是别人的错。
但是别人的责任对自己没有用，因为没有人可以改变另外一个人；如果从自己身上找原因，控制自己则会有更大的改变。
【案例】
在我们的企业管理所，一百多个老师，三十多个项目，一年大概要接六十几个项目。
在跟客户打交道的时候会发现有些领导人事无巨细统统不肯放手，不愿意相信别人。
于是我们的企业管理所有一个死规矩，就是所有的项目只要半年以后客户不满意就免费帮他再做，一定要到他满意为止。
就是说六个月以前收费，六个月以后绝对不能收费，而且以客户的主观评价为主。
这项政策已经推出三年了，从来没有胡搅蛮缠的客户在你确实尽了力的确帮他做了以后还会耍赖说没有做好。
对人要有信心，将问题聚焦到自己身上。
这些都属于
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