中国式精益管理三九控制法.docx
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中国式精益管理三九控制法
中国式精益管理---三九控制法
讲师：
曾伟教授（欧博企业管理研究所所长）
★课程目录
第一讲约束出效率
第二讲纵向管人横向管事（上）
第三讲纵向管人横向管事（下）
第四讲内部控制的三要素
第五讲单位化小控制更好
第六讲控制是条链环环要相连
第七讲高效的生管组合拳
第八讲生产日计划的控制要点（上）
第九讲生产日计划的控制要点（下）
第十讲物料控制与表单使用（上）
第十一讲物料控制与表单使用（下）
★课程意义
（一）企业管理问题谁都知道，就是解决不了：
1．上了ISO——没用！
2．上了ERP——瘫痪！
3．绩效考核——罢工！
4．培训学习——不变！
5．高薪请人——伤心！
6．顾问咨询——上当！
7．管路变革——动荡！
（二）管理界的困惑：
1．海尔——一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？
2．学者——掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？
3．管理者——有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？
4．培训师——做秀而非做事，作用于感觉而非实操。
5．咨询师——在做顾问而不是在做研究。
（三）企业管理问题如何破解：
本课程将展现曾伟教授潜心10年的理论研究成果及其率领的欧博团队100多位专职咨询师在200多家工厂的实战成果——《三九控制法》
三九控制法是一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。
第一讲约束出效率
第一节：
现今企业界的尴尬
很多的企业都在做管理上的改善：
做培训、引入各种各样的制度模式，在流程上进行绩效考核等等，然而这些对于企业领导人而言均不能达到期望的效果。
于是有的领导人尝试着去招新人，去别的企业挖人，不再相信专家和教授，可是结果还是不能拯救企业的发展。
其实问题出在思想、方法和动作三个方面的脱节。
专家教授的思想都没有错，因为思想本身就没有对错可言。
【案例】
基督教、佛教和伊斯兰教这些宗教之间的争执近乎千年，然而根本就没有结果。
因为如果一个人信仰上帝那么上帝就存在，如果信仰佛祖那么佛祖就存在。
没有人可以将上帝或者佛祖搬到别人的面前让别人承认它的存在。
如果真的将上帝或者佛祖搬到别人面前则属于“动作”的范畴了。
管理界也一样，谈思想的人永远有市场，人们永远可以在各种不同的地方买到各种教授的光盘或者书籍，当接触他们所说的之后会认为都是对的，这也正如天天进教堂会认为基督教是最伟大的，天天进寺庙会认为佛教是最伟大的一样，其实没有哪一种宗教是对的或者错的，因为思想都没有错，只有动作才会形成对错之分。
管理也相同，如今的各种管理思想其实也没有对错之分，但是由于这些管理思想没有动作做支撑，很多的思想都没有经过企业的尝试和实践，专家和教授只是谈理想，在思想上的理解比企业管理人透彻或者表达的更精确，然而由于没有动作的支撑，思想永远都是停留在听的层面，留在欣赏、观众的面前，永远留在鼓掌的层面。
而企业管理人则成了一群看客，也就促成了最大的悲剧的发生。
因为对于企业管理者而言我们是实践者、是创造者，是最有权发言的人，最后却来听从来没有到企业做过的人来教怎么管企业是件很荒唐的事。
尤其是对于工厂的管理人而言都会问：
“这些讲解的老师到底有多少是从工厂出来的？
”结果是没有。
这样一问便觉得没有理由再去崇拜那些讲师。
因此永远都保留在听的阶段而不落实这些思想其实都是荒废。
【案例】
哈佛大学邀请海尔的张瑞敏去做演讲而不是邀请中国的北大清华的教授去讲，原因在于海尔的成功是张瑞敏带领创造的。
于是哈佛邀请他去讲管理。
可是这样就真的能起到作用吗？
其实这样第二个问题也就相应出现，做企业的这些领导人做的是动作，而没有很快将它们上升到思想去适应别的企业的阶段，因此随着企业的情况不同，行业的不同，背景的不同，产品的不同或者人员的不同，某一个成功企业的动作就不具备复制性，也不可转化。
【案例】
当讲师带着学生去海尔或者丰田做考察的时候，就会发现学生能从中学习到多少是个大大的问号，因为这些企业的流程表单太多，制度太多，动作太多，学生根本不知道该学习哪一项，不过只是一知半解而已。
因为即使是一个成功的企业，动作也可能还处于基础阶段，而且错误的动作也是有可能存在的。
几年前当带队去海尔考察时，有一位深圳的学生就对海尔的市场链很感兴趣，因为每个人都能够算清自己每一天做了多少，消耗多少以及盈利多少，应该赚多少和拿多少等等。
回去以后该学生认为这样的管理市场链太容易了，也在自己的企业内进行实践，并美其名曰：
“自主经营”，意思是每个人做每个人的老板，如果下面有100个人，那么每个人都是一个小老板，每个人每个月贡献1000块的利润，则一个月也可以有10万块。
然而事实是他的企业不仅最后没有做到每个人贡献给他1000块而且还反而使成本越来越高。
学习海尔的自主经营，结果连自己企业的基本表单、基本控制系统都没有建立起来，因为算账时大家拿的都是假账。
因为自主经营的前提是企业内部必须做到明明白白算清每个人的帐的同时还能控制住。
海尔的管理不是我们看到的市场链，别人的经验也不是我们可以轻易学得到的，更不是照搬别人的经验就可以的。
美的和海尔的做法不同，格兰仕和美的的做法也不同。
除了不知道该如何学，很多企业更不知道该怎样将他企业的动作上升到一个高度抓住灵魂，动作没有变成思想，思想也没有动作支撑导致了动作和思想的眼中脱节。
这也是现在企业界产生尴尬的原因。
甚至还有一些企业家已经想着该如何将自己的经验教给自己的下一代，然而由于环境不同，自己成功的经验也不知道该如何教给孩子。
因此如今的当务之急是如何做到让动作快的人可以掌握思想，如何让谈思想的人能够更多的做动作。
而在思想和动作之间其实有一个最重要的中间层——方法。
如果一个企业可以做到思想方法动作的统一，则一定会成功。
第二节：
精益管理的内涵
精益管理这一概念是出自于日本的文化。
在日本精益化生活意味着要消除浪费，有质朴的工匠精神并且还要非常的正直。
这些精益化的生活实质上是来源于武士道的精神。
武士道的精神所提倡的是残酷和忠诚两点。
残酷意味着要不讲人情，只针对事情。
忠诚则表明需要有强烈的服从意识。
提出精益管理的概念是因为这与中国的传统文化相悖。
中国人一直过的是粗放式的生活并且追求仁义道德。
这其实给企业带来了很多不好的模式与习性。
在中国粗放式的生活中认为要大方而不惜浪费，认为豪华是一种时尚品味，认为灵活是一种审时度势。
因此这种粗放式的生活与精益管理其实是一种格格不入。
再加上中国人的仁义道德观念认为要重人情，重生命，千里送鹅毛礼轻人意重是我们重人情的最典型表现；认为好死不如赖活着，生命重于气节也越来越被推崇。
所有的这些思想观念都不适宜于企业的管理。
对于中国企业的管理，模式与习性的冲突仍然很重，很多的企业都是知道该如何去做却做不到，即使做到了也不能做得长久。
这种不好的习性如果不能改正，现有的模式实际上很难长存。
企业面对的难题还不止这些，目前的企业还在训练人的坏习性。
企业的粗放性使人不讲精确，随意性让员工不受制约，而尤其是中国的人情化使人们不讲原则。
谈到这么多的中国企业问题，那么如今的中国企业该如何去做，对于企业管理难题的破解需要模式与习性的相互调整。
首先要做到的就是人与事分开，情与法相隔离。
在企业流程上要管事，领导管人。
横向上采用管事的原则，纵向上管人。
凡是流程可以解决的问题就不应该由领导来解决。
其次，要使人与事互动起来，使之螺旋式上升。
企业可以通过机制的导入改变人做事的方式，同样也可以通过做事方式的改变来逐渐改变人。
通过逐渐改变的人让机制更有效地运行，将日常的管理活动变为有效的训练活动。
很多的企业训练都是从技能开始，其实更应该从习惯开始训练。
很多人主张心态，说心态决定一切，然而什么才是心态？
如果是一个佛门弟子，就会明白，根本没有心态这个概念，心态这个概念正如同黑暗这个概念，当你讲黑暗的时候，事实上黑暗是不能拿到别人面前的，它是指没有光明的地方。
所以同样，对于心态这个概念，无需着迷。
很多管理人特别喜欢谈心的概念，说人心难测，人心叵测，人心险恶或者人心善良。
然而心本身只是心脏，我们平时所讲的心其实是大脑的活动，是思想。
一旦说到心的时候，就会很容易将之与习性相混淆。
因此在管理中与人打交道其实该掌握的是该人的习性，是该人的习惯，而不是他的心态，别人的心态是无法掌握的。
一个人可以在激动的时候做很多好的方面的事，而很有可能他会在一个星期后成为混世魔王的样子。
因此一定要相信习惯的力量，久而久之让某人掌握好的习惯，即使没有人天生愿意服从也会因为习惯的原因变得服从。
因此习性的改造其实就是让人按规定做事。
【案例】
一个人如果去欧洲大家都排队买东西，而他却跑去插队并且抢着买东西，大家会认为他是个疯子，因为大家都在按部就班；而到中国，买东西的时候大家都是一哄而上，如果你站在那里排队，不跟别人争，别人也会认为你是个傻子，因为你的行为看上去和别人很不一样。
因此没有必要告诉别人排队是好的或者插队是好的，而是养成习惯。
外企在这一点的管理上就很好，刚进入外企就会有很多的流程文件给员工，然后大家都照做。
很多的企业都会谈到关于积极性的问题。
关于这个内容有两种观点。
一种是张扬的，调动人的积极性；一种是压抑的,限制人的积极性而使之有规则。
1．反积极性
反积极性不仅在企业各处可见，并且一旦提到约束出效率很多人都会认为如果约束则什么都不做，不可能提高效率。
【案例】
很多的企业表面上在提调动员工积极性，而实质上是反积极性。
有一个工厂，明明员工可以做100个计件可是最后却做了80个，为什么呢？
因为一旦员工做到了100个，当月的工资肯定就多了20个的工资，然而作为领导人你会觉得这个员工现在工资已经2000，再让他做的多工资就要提升到3000或者4000，怎么可以让员工挣这么多的钱？
于是开始下调工资。
而对于员工而言，自己拼了命的工作结果却工资下调，还是不要努力的工作为好。
那么当然员工也不会愿意拼了命的去工作。
这就是反积极性的表现。
在压抑的方面，企业很需要培养一种按规定做事而不是努力做事的精神。
不按照规定做事即使再努力也不好，日本的生产管理追求准时生产。
中国的很多企业也开始追求精益生产，精益生产需要员工的职业化水平得到提高。
职业化并不是指员工的专业能力，职业化即意味着按规定做事的习惯，让企业走精确效益之路。
真正的职业化管理首先是从员工的职业化素养培训开始。
【案例1】
压抑积极性
整体效率并不是个体效率的简单相加。
它事实上是一种无规矩不成方圆这个概念的另一个阐述。
开车的人都可以理解在不塞车的情况下过红绿灯可以慢悠悠的，然而一旦看到前面要赛车的时候，过红绿灯的积极性则空前的高，每个人都想很快的冲过去。
然而没有秩序的积极性加起来的效率却是0，因为如果每个人都可以耐心点，没有那么高的积极性反而会使效率更高。
【案例2】
军队的高效法
军队是效率最高的团队这一点是毋庸置疑的。
如果将一个企业的员工和军队的军人进行比赛，那么军队肯定赢。
如果是集体跑步，一声哨响，军队往一个地方跑，而一般的都会各自跑各自的。
即使是分开跑，军队也是安排好的按照规定做的。
在军队中，新兵最烦的不是打枪，而是操练中的正步走。
因为这个操练就是去掉随意性，让走就走，让停就停，最后训练到新兵没有脾气，即没有个人的意见而是服从一个团队。
这也是新兵训练的核心内容。
所有的团队都是从限制人的随意性开始再去调动人的积极性。
然而只靠积极性去维持一个企业也是不可能的。
企业还需要其他的途径。
2.员工的积极性不可靠
【案例】
如今的“80后”、“90后”已经不再是当初的60年代的人们认为活着干活才是有意义。
对于80后的这些人的观念里活着意味着要幸福，如果连幸福都谈不上，努力赚钱也没有意义。
因此仅仅拿积极性来支撑一个企业是完全不够的，毕竟积极性是一种情绪的支撑，一旦和家人有了矛盾，活着是在生活琐事上有什么不高兴，积极性就如同气球一样轻轻一碰就破灭。
3.领导人自己没有积极性
企业内只做不管是一个很普遍的现象，每个人都在做事，做完就算完成了任务。
至于是否做到位好不好却无人问津，这也导致了很多的管理活动都起不了真正的作用。
不要认为只要员工有积极性就可以发展一个企业，工厂是一个连续的过程，所有人都将工作做完以后等着领导人指挥时却由于领导人没有交代下一步的工序而停滞。
【案例】
在中国父亲打儿子是天经地义，因为身份的原因，老总同样也可以让员工去做他要吩咐的事情。
一个清洁工叫你做什么的时候你是不会去听她的话的，但是如果这个清洁工是老板的妹妹，则身份就不同了。
在所有的军人门口都有一个牌子写着卫兵不可侵犯，无论是何级别的人过来，卫兵让拿出证件就得拿，因为这是中央军委规定的让你拿证件。
权利有两个来源，第一个是身份，第二个是规定。
因此企业内部的平级管理和流程管理都要养成服从规定的习惯。
有一句话叫“流程大过总经理，制度大过董事会”，企业需要培养服从流程和制度的习惯。
根据十多年带领100多号老师配合300多家有名企业几万名的管理人员，我最终总结出了九大管理方法。
这九大管理方法是前后有因果关系，并且覆盖了管理当中的人和事两个方面。
这九大管理方法分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法、自我修炼法、全员主角法和持续种因法。
其中前六个方法主要是针对企业内部管理的事物而言，而后三种是针对企业内部人员管理而言。
三九控制法是在企业中管理工具的技术、方法，而不是固定的工具和模式。
它是一种管理思想、方法，再结合企业实际制造管理工具。
管理做到一定的程度则可以达到融会贯通而不需要做对事和对人的区分，然而大部分的管理人员本身，尤其是很多企业的中基层管理人则做不到对事对人的管理都能做的很好。
有些管理人员有可能在管事方面非常擅长，然而一旦到人际关系方面则可能将人际关系处理的一团糟，这一类人主要以车间的人、以中基层为主；还有一类人在处理人际关系方面很优秀，可以将周围的人团结的其乐融融，然而一旦处理起事情，却很可能让人失望。
既然企业内部大致分为这两类人，那么就针对这两类人而做出相对应的人和事的管理方法。
第三节：
限制选择法
限制选择法是整个九大管理方法的基础方法，也是管事的六个方法的核心思想。
限制选择法饱含着对现代管理的理解。
贪图方便是企业顽症。
很多人不爱按程序做事，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
而限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。
要做好这些就需要采用约束出效率的原理，采用限制选择法。
限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效的控制。
在现代管理中有很多思想，其中有一个很有名的思想叫以人为本。
而究竟什么叫做以人为本却需要大家重新思考。
当管理者说要以人为本时，被管理者通常是掌声不断，在他们的理解是以人为本意味着不以赚钱为本，而是以自己以人员为本。
【案例】
如今网上流传着这样一个概念，认为我们骂曹操颂刘备都已经好几百年，但是事实上却是口是心非的人们都在学曹操，虽然个个都在骂曹操，都在恨曹操，却也在学习曹操；而刘皇叔这个仁义之君却无人学习，并且还出了扶不上墙的阿斗这么句话，要知道阿斗就是刘备的儿子。
我们崇尚的却从来不学，我们鄙视的却偷偷的在学。
咱们崇尚的就一定是好的吗，喊得口号就一定是执行的吗？
事实上是否。
以人为本也如同案例中一样，每个企业都在喊以人为本然而每个企业都在催着员工干活。
理论上没有人敢推翻以人为本的概念而说以钱为本。
其实根源在于人们错误的理解了以人为本的概念。
我们认为以人为本是让所有的人整天开心快乐，让所有人的收入大幅增加，然而以人为本的真正含义应该是以最大限度的开发人的价值。
以人为本是以最大限度的发挥人的价值而不是让每一个人都能做到每分钟都能开心。
没有一个企业可以做到让所有的员工都开心。
除了最大程度的发挥价值之外，以人为本的第二层含义就是要做到尽可能的共享。
如何做到发挥最大的价值说的更透彻则是如何获得高效率。
【案例】
现在的企业效率低，低到的程度甚至是人均产值近万还能生存。
如果一个企业的厂房、设备的拆旧、材料的应用以及人工的工资才达到人均产值万元，甚至低于万元，真的可以说明企业效率很低。
最近一些企业特别有些行业利润直线下降，如家具行业，前几年家具行业号称中国仅存的几个暴力行业之一，它的纯利润可达到30%、40%，然而去年的纯利润还不到19%，今年更是很多家具企业开始大面积撤资亏损。
第二讲纵向管人横向管事（上）
横向控制法
横向控制法是限制选择法的一个延伸，如何提高效率真正的充分发挥人的价值？
只靠领导做管理时多数企业的管理现状。
但领导做管理往往粗而不细。
如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程的推动是横向控制法要解决的核心问题。
横向控制法采用的是纵向管人，横向管事的原理。
控制的要点是自我管理容易放纵，而领导管理又容易粗而不细，因此利用横向管理法使做管分离，相互制约，细节到位。
对于这一横向控制法，领导式管理企业不想约束人，不想规定人和不想限制人是不真实的，然而如何约束，如何规定限制却需要引导。
【案例】
一个浙江的老板总是拖延他的客户的交期，他的准时出货率最高只能达到20%。
因此他的客户就有一次告诉他说：
“其实你这样总是延误我也没有办法，所以下订单的时候，明明是30天要，也会说成是20天，因为如果真的说30天，则很可能拖到40天或50天。
所以请告诉我你大概会延长多久，让我心中有数。
或者你直接告诉我我的订单现在究竟在哪个车间工序上做，大概什么时候能得到你的产品。
”
很多的管理人其实自己也不知道究竟在哪个工序，只知道安排给哪个经理了，下面再一层一层的安排。
横向控制法就是针对领导式管理而言的。
做管理不能总是依赖于一层层的领导式管理，而是要依赖于利用流程化管理。
正如同社会不仅仅需要领导来管理，也需要群众监督一样，企业管理不能只依赖领导人，如果可以则需要采取流程化管理。
【案例】
很多经管人会说自己的企业做了很多流程，甚至有好几套流程。
请了A经理他会做一套流程，请了B经理，他又会做一个不同的流程，到处都是流程，企业还没有开始流程管理如何可以做领导式管理？
然而流程和流程文件不是一回事，流程管理和流程文件也不是一回事。
企业里现在做的流程文件并不是流程管理的核心。
因为企业里的流程文件是死的，而人是活的，企业的流程文件并不能管理员工；有些企业不做流程文件，但是仅仅靠几个领导天天盯着企业其实也作用不大，因为他们忘了管理的本质是人跟人打交道而不是人做文件，再让人跟文件打交道。
流程管理也是人管人，也需要文件，需要动作需要制度，但是它并不是寄托于制度或者人或文件，并且它减少了对领导的依赖。
【案例】流程式管理和领导式管理
在很多的小企业里，他们的生产安排包括物料的请购都是厂长完成。
车间内的某条工序该做什么，物料该买多少等都需要厂长去做，厂长需要抓住方方面面，这属于领导式管理。
领导式管理导致了即使这个厂长做的很不好，也没有办法辞退。
因为一旦撤职这个领导人，下面的事情就没有人可以接着做，甚至厂长下面的车间主任都会反抗。
【案例】
海尔公司的张瑞敏早在三年前就已经有1000多个亿，然而每个星期他还是要去他的海尔大学的一个阶梯教室面对他的中高层管理人员。
并不是说将一套文件给公司就足够了。
任何一个企业的领导人都不要奢望做出一套文件后交给下面的员工就可以做好企业。
【案例】
一个企业的领导人总是少于它的工人，如果一个企业里有1000多个工人，企业就不得不找些帮手，三个副总，二个总监，再找厂长，经理等。
对于厂长而言，他也没法控制住这1000多个工人，因此也招来一些经理。
对于企业的头而言，他首先要控制住的不是那1000多个工人，而是这些总监、厂长、经理等人。
然而以少胜多的战争是很难打赢的，这也就导致了领导式管理经常出问题。
面对这种上下级管理所出的问题，则需要采用横向管理方法即横向控制法也就是流程管理。
如果是流程式管理，则需要首先建立计划部，计划部意味着可以做计划和物控。
一个企业需要靠职能部门去管理而不是某一个人，计划部门和采购部门是平级的达成横向管理。
而且厂长如果想让员工提高效率就需要不断给下面造成压力形成矛盾，于是没有了凝聚力。
因此要有企划部下生产任务和采购任务。
第三讲纵向管人横向管事（下）
横向控制法的第一个内容就是要发挥职能部门的作用，起到管理的效果。
一个工厂的生产管理的好坏直接取决于这个工厂的计划部运作的好坏与否。
做管理首先要管住事情然后再去管住做事情的人，在建立强化计划部的时候，首先要规定计划部做什么，生产部和采购部怎么配合，要树立计划部的权威；另外一个部门是品质部，品质部的管理也是横向管理，品质部跟采购部也是横向的关系。
对于管理者而言，要学会做横向管理，让原本没有上下级关系的部门产生管理和被管理的关系。
然而当今的现状是很多的企业职能部门太弱，计划部起不到作用，品管部和人事部也不能起到作用。
很多领导人不相信这些管理部门所起的作用而自己亲为也是让这些部门发挥不到作用的一个原因。
如何发挥计划部的作用？
职能部门因为跟被管理部门是平级关系，就只能管被管理部门的事情而不是人。
生产部门职能给相应的部门下达生产任务；同理，计划部可以督促采购部的采购员。
第二个关键部门是稽核部，稽核部抓住执行力。
稽核部和其他部门也是平级的，虽然它可以查生产部、采购部甚至计划部，然而它查的是事情而不是人，稽核控制法就是要反复检查执行力的作用。
在横向控制法中有一种工具叫做横向控制卡。
横向控制卡主要控制数量、质量和时间三个点。
尤其是在时间上，如果想提升效率，在工序交接的时候要控制住时间，即它要求前后工序的人参加到管理的作用之中。
管理在某种程度上是大家的事，同样的是管事不管人，如果某个事情没有完工，交给领导，领导再去管人。
横向控制里工序之间很重要，流程管事，领导管人。
横向控制实际上是让每一个做事的人都成为管理者。
第四讲内部控制的三要素
三要素法
三要素法的原理是控制必须有三要素：
标准、制约和责任。
有效的管理动作必须要这三个要素，缺了任何一个就成了假动作。
三要素法让每一次控制都能有始有终，使事情的管控没有漏洞。
然而为什么有的企业既有制度也有人管，还有奖惩，却还是没有效果呢？
【案例】
让一个人站在台上一天不许动和让一个人站在台上同样一天可以跳舞，可以跳芭蕾，可以打太极拳等随便做什么相比，反而是站在台上一动不动更累。
因为简单的事情很难做，复杂的事情反而容易将其做好。
管理之所以做不好是因为管理是很简单而不是复杂的，因为简单的事情要去不折不扣，简单的事情就会有对和错严格的区分，复杂的事情倒不是说没有对错之分，但是它说不清对错。
其实管理真正产生效果是在于它日复一日不断的重复，简单的重复是很难做到的。
三要素中的标准、制约和责任是三位一体的，理解它们并不难，难得是如何做到位。
【案例】
一个企业接到订单以后订单该如何处理？
如果没有规定那么这个订单很有可能由业务部门直接给到车间，也有可能由老板给厂长，或者由业务部门给到采购，然后车间接到单才有可能按照订单的时间来安排生产，也有可能按照订单的难易程度来安排生产。
其实一个企业里很大的问题是动作五花八门，要想让动作有效率则必须要对各种动作做详细、严格的规定。
如何做规定？
标准
首先要了解哪些规定有用，再去抓和规定所对应的责任的追究。
针对三要素法企业也可以做一个三要素动作控制卡。
【案例】
陶瓷行业里一家知名企业东鹏陶瓷的一个老厂叫华盛昌，老厂的时间很长，陶瓷行业的员工素质相对也不是很高，所以养成了一些不好的习惯。
在这个厂里只有三要素才能治理，因为无论怎么跟员工讲道理都没有用，无论跟员工讲什么标准也没有用。
三要素却很管用，因为三要素不仅定了标准，而且还要检查时间，并且规定检查时间让员工知道什么时候要检查。
这样时间久了以后员工也就形成了习惯。
对于检查这一点，明着检查就可以，因为总是暗访不符合程序有可能会引起集体
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