绩效为纲培训讲义.docx
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绩效为纲培训讲义
目录
第一讲：
塑造绩效管理新理念
1．1绩效管理做不好的根源………………………………………………………………3
1．2绩效管理是一把双刃剑………………………………………………………………3
1．3绩效管理的正确理念…………………………………………………………………4
1．4绩效管理系统实施七步走……………………………………………………………5
第二讲：
绩效机制与制度设计
2．1机制与制度安排的实质………………………………………………………………7
2．2有效设计绩效管理机制………………………………………………………………7
2．3有效设计绩效管理制度………………………………………………………………8
2．4绩效管理制度贯彻与实施……………………………………………………………8
第三讲：
绩效计划与绩效协议
3．1宏观绩效计划的十大内容……………………………………………………………9
3．2微观绩效计划的基本内涵……………………………………………………………9
3．3微观绩效计划制定十大基本原则……………………………………………………11
3．4绩效计划的制定流程…………………………………………………………………11
3．5微观绩效计划14项关键内容………………………………………………………11
3．6绩效协议的最终达成…………………………………………………………………15
第四讲：
绩效辅导与培育下属
4．1绩效辅导的核心实质…………………………………………………………………16
4．2绩效辅导常见障碍和对策……………………………………………………………16
4．3如何有效实施绩效辅导………………………………………………………………17
4．4有效绩效辅导的六步法………………………………………………………………17
4．5绩效辅导的14个常用技巧…………………………………………………………17
4．6成为“绩效辅导型”的经理人………………………………………………………18
第五讲：
绩效考核方法与实施
5．1传统绩效考核与现代绩效考核………………………………………………………19
5．2绩效考核的内容与技巧………………………………………………………………19
5．3绩效考核的常用方法…………………………………………………………………20
5．4影响绩效考核的常见错误……………………………………………………………24
第六讲：
目标管理方法与技巧
6．1有效目标的七大要素…………………………………………………………………25
6．2目标管理的核心思想…………………………………………………………………25
6．3目标管理实施六大步骤………………………………………………………………25
6．4如何有效地进行目标分解……………………………………………………………25
6．5有效目标分解的十个步骤……………………………………………………………27
6．6目标行动计划与实施控制……………………………………………………………28
6．7目标管理的核心特点…………………………………………………………………28
6．8目标管理失败的常见原因……………………………………………………………28
第七讲：
KPI绩效考核与指标
7．1KPI核心内涵与设置要点……………………………………………………………29
7．2KPI指标设置的关键问题……………………………………………………………30
7．3KPI指标设置的专业方法……………………………………………………………31
7．4设置KPI指标八大简单实用方法……………………………………………………32
7．5关键岗位KPI绩效指标示例…………………………………………………………33
第八讲：
绩效沟通与反馈面谈
8．1绩效管理的生命线：
双向沟通………………………………………………………38
8．2绩效反馈面谈核心内涵与六大目标…………………………………………………38
8．3绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤…………………………………………………38
8．4绩效反馈面谈十大注意事项…………………………………………………………39
8．5绩效反馈面谈的具体方法……………………………………………………………40
第九讲：
绩效结果与开发应用
9．1绩效考核结果的等级控制……………………………………………………………41
9．2绩效结果强制分布的理由……………………………………………………………41
9．3“强制分布”PK“末位淘汰制”…………………………………………………41
9．4“强制分布”的实施要点……………………………………………………………42
9．5绩效考核结果的应用技巧……………………………………………………………42
9．6有效处理考核申诉……………………………………………………………………42
9．7如何处理绩效不佳的员工？
…………………………………………………………42
9．8绩效考核与薪酬管理挂钩方案………………………………………………………43
第十讲：
绩效管理的成功实施
10．1绩效管理追求“神”而非“形”…………………………………………………45
10．2绩效管理成功的十二个关键………………………………………………………45
10．3绩效管理角色与职责分工…………………………………………………………45
10．4绩效精神与绩效系统优秀标准……………………………………………………46
10．5绩效管理实施与绩效文化塑造……………………………………………………47
课程总体说明
●企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！
企业管理必须以绩效为纲，才能真正实现可持续发展！
经理人和员工也必须以绩效为纲，才能真正胜任自己的工作！
●绩效管理与绩效考核，是企业投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。
但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候，总会出现这样那样的问题……
●如何建立一整套公平、科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨是摆事实在各个企业面前的最大问题。
第一讲：
塑造绩效管理新理念
1．1绩效管理做不好的根源
绩效管理实施不好的根源就在于理念不对：
●绝大多数企业，都是因为中高级经理人在绩效管理的理念信识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。
●企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功与否的关键。
●全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工对绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。
1．2绩效管理是一把双刃剑
绩效管理的应用现状：
●许多经理人并不喜欢甚至抵制绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人认为绩效管理就是走过场
◇现象一，绩效管理焦虑症：
别人到底怎么评价我？
◇现象二，绩效管理怀疑症：
绩效管理到底有什么用？
◇现象三，绩效管理回避症：
这件事情好像没什么意义？
会与下属发生冲实？
●将绩效管理与激励机制挂钩，也会产生很多负面影响……
●建立糟糕的绩效管理系统，远比建立有效的绩效管理系统容易的多！
1．3绩效管理的正确理念
1．3．1绩效的基本内涵
●绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
●不同的企业对于绩效有不同的理解：
◇“绩效就是利润”
◇“绩效就是规模”
◇“绩效就是企业可持续发展的能力”
◇……
●对于个人的绩效也有不同的说法：
◇“绩效是个人工作的结果或产出”
◇“绩效是个人工作的行为”
◇“绩效是个人表现出来的素质”
◇……
1．3．1绩效管理的核心内涵
●绩效管理，是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。
●绩效管理在于提升组织的效能和员工的积极性，最终确保企业战略目标的实现。
●绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；它是一种管理和开发员工潜力使其在一定时期内取得成功的方法。
●绩效管理是一种激励型的管理系统；绩效管理是一种系统型的管理系统。
1．3．3绩效管理是激励型管理体系
●绩效管理就是：
◇使员工的努力，与组织的战略保持高度一致
◇激发组织的活力，提高组织的效率和效益
◇提升员工的工作意愿，让员工士气高涨
◇发展员工的胜任力，提高员工的工作成效
◇实现组织、经理人与员工的共赢
1．3．4绩效管理是系统型管理体系
●绩效管理不是什么：
◇绩效管理不是绩效考核
◇不是简单的任务管理
◇绩效管理不简单是人力资源部的工作
◇经理人要求员工做的各项工作或事
◇监督员工的工具或手段
◇寻找员工的错误，记员工的黑帐
◇迫使员工更好或更努力工作的棍棒
◇只在绩效低下时使用的工具
◇绩效管理不是惩戒员工
◇绩效管理不是发奖金
◇一月或一年一次的填表工作…
●绩效管理就是：
◇绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程
◇绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程
◇绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通
◇该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成
1．3．5绩效管理系统的七大关键环节
1．3．6绩效管理系统由七大关键环节组成
1．4绩效管理系统实施七步走
1．4．1第一步——I阶段：
塑造绩效管理新理念
●绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。
●有调查表明，高达90%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。
●实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。
绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微，甚至事与愿违的根本所在。
1．4．2第二步——M阶段：
绩效机制与制度设计
●中国有句俗话：
没有规矩，不成方圆。
其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。
●一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。
如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑的问题。
●事实上，没有真正的懒人，只有弄虚作假正让人懒散的制度。
设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！
1．4．3第三步——P阶段：
绩效计划与绩效协议
●绩效管理是从做绩效计划开始的。
上一年的年底或者每一年的年初，应该做当年的绩效计划。
绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！
●绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。
1．4．4第四步——D阶段：
绩效辅导与培育下属
●绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。
特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。
●绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。
这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。
●优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。
1．4．5第四步——E阶段：
绩效考核方法与实施
●绩效考核在绩效管理七大环节中，是最简单、最不重要的环节。
然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。
●绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。
●绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。
●绩效考核是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。
1．4．6第六步——C阶段：
绩效沟通与反馈面谈
●绩效反馈是为了达成设定的目标，实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现，巩固加强优良行为表现的沟通过程。
进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。
●很多企业在绩效考核结束后，就认为绩效管理就结束了，这是根本错误的，绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。
绩效反馈与沟通主要解决的问题是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。
1．4．7第七步——A阶段：
绩效结果与开发应用
●根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。
绩效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。
●绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。
●绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用才能充分调动广大员工的积极参与。
第二讲：
绩效机制与制度设计
2．1机制与制度安排的实质
2．1．1何谓机制？
何谓制度？
●机制：
指组织的构造和动作原理，组织的内在工作方式，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。
机制泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能，诸如：
市场机制、竞争机制、用人机制、绩效机制等。
●制度：
要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，诸如：
财务制度、工作制度、绩效管理制度等。
2．1．2机制与制度安排的实质
●机制与制度，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。
●制度决定着可以做什么、不可以做什么。
适合的制度可以极大促进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。
●如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，以确保比赛能顺利有序的进行。
●机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、决定着每个人的行为选择。
2．2有效设计绩效管理机制
●绩效机制设计，就是要设计出一套系统，对员工进行客观公正的评价，让奉献者不吃亏，让员工把增加投入作为唯一的选择。
●作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方。
我们的机制和制度，是不是在打击员工的激情；我们的机制和制度，有没有去保证贡献者的利益。
员工干得多，是不是拿得多，我们有没有好的机制，去牵引员工的行为。
2．3有效设计绩效管理制度
2．3．1绩效管理制度设计的12大原则
●人性化的原则●系统化的原则
●切合实际原则●可操作性原则
●民主性的原则●文化协同原则
●公平开放原则●简单化的原则
●广益性的原则●坚决执行原则
●实用性的原则●持续改善原则
2．3．2绩效管理制度的基本内容
●绩效管理重要性、必要性●绩效考核指标的设定
●绩效管理的地位作用●绩效管理的报表格式
●绩效管理的组织设置●绩效管理的信息数据统计
●绩效管理的目标程序●绩效反馈的实施制度
●绩效理念的培训制度●考核结果应用的原则政策
●绩效计划的实施制度●绩效会议的定期举行
●绩效辅导的责任制度●员工申诉的权利方法
●绩效考核的方法原理●绩效管理制度的解释修订
●绩效考核的层次期限●其他未尽事宜的说明
2．4绩效管理制度贯彻与实施
2．4．1人力资源管理部门的管理责任
●设计完善绩效管理制度
●宣传推广绩效管理制度
●认真执行绩效管理制度
●督促实施绩效管理制度
●收集反馈绩效管理信息
●制定人力资源开发计划
●持续改进绩效管理制度
2．4．2贯彻绩效管理制度在企业内部主要重视三大环节
●获得高层领导的全面支持
●赢得广大员工的理解和认同
●寻求中间各层经理人的全心投入
第三讲：
绩效计划与绩效协议
3．1宏观绩效计划的十大内容
序号
绩效计划
具体计划内容
1
绩效系统完善计划
根据上一次绩效管理周期出现的问题，进行绩效管理各个环节的完善，以确保绩效管理体系持续改善并最终完善。
2
绩效改进追踪计划
绩效追踪计划是在上一次考核结束后，针对上一个绩效周期所出现的问题，而提出来的一系列改进问题的措施，要不断地对这些改进问题的措施保持追踪。
3
绩效总体目标计划
绩效总体目标计划就是领导者与经理人思考在新的绩效管理周期中企业的总体目标。
4
绩效总指标库计划
企业里每一个岗位具体有哪些考核指标，经理人要逐步完善企业的绩效指标库。
5
绩效实施进度计划
领导者和经理人要及时监控总体的绩效进度，完善控制和纠偏措施。
6
绩效总体行动计划
领导者和经理人要落实达成绩效总目标的行动计划，尤其加强执行力建设。
7
绩效考核实施计划
事先做好关于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何时？
如何考核？
等内容。
8
绩效双向沟通计划
企业要制定经理人和员工之间就绩效问题进行双向沟通的计划，同时还应该考虑对不同的员工如何进行绩效沟通。
9
绩效总体培训计划
充分分析企业员工在整体素质或者能力方面的不足，明确员工在本绩效管理周期中，企业可以提供的相关培训帮助。
10
绩效管理创新计划
企业要时刻考虑有没有关于绩效管理或者提升绩效创新的方法、工具或者指标等。
3．2微观绩效计划的基本内涵
●通常所讲的绩效计划主要是微观层面的绩效计划。
很多企业重视年终的绩效考核而忽视了年初的绩效计划。
●绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。
绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：
绩效协议。
●绩效计划是上下级双方，对员工应实现的绩效标准进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：
绩效协议。
这个书面协议就会指导员工的努力方向。
●绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！
●绩效计划实质是设立绩效标准，设立绩效目标，就是让所有员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。
●车间主任绩效计划的核心内容示例
考核指标
指标定义
权重
指标标准
行动计划
生产计划
组织编制生产车间作业计划
15%
每月第一个工作日,将生产计划报表生产部经理审批;
每月生产计划完成率达到98%以上.
每月月度最后一个工作日着手下月具体计划;
每月第一个工作日上午与营销部协商计划.
产品产量
产品产出情况
40%
产品甲月度产量达到100吨,产品合格率达到99%;
产品乙月度产量达到52吨,产品合格率达到90%.
将产量标准落实到每个班组;
加强每个班组每天产量和合格率的检查.
生产设备管理
对生产设备进行日常的保养与修护
15%
设备完好率达到95%以上;
设备利用率达到80%以上.
每天例行5s检查;每周全面维护设备一次.
生产安全管理
执行车间生产安全计划情况
20%
无任何工伤事故.
安全教育;
每天例行5s检查.
员工管理
指导、监督员工工作，提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性
10%
下属无任何违章记录;
下属月度集中培训时间超过10小时.
每周三晚上集中培训三个小时.
3．3微观绩效计划制定十大基本原则
●以岗位职责为基础●全员参与原则
●与企业发展战略和年度经营计划相一致●足够激励原则
●以客户、市场为导向●客观公正原则
●突出重点原则●综合平衡原则
●可行性原则●具体职位特色原则
3．4绩效计划的制定流程
●步骤一：
绩效计划的前期准备
●步骤二：
绩效计划的双向沟通
●步骤三：
绩效计划的共识达成
3．5微观绩效计划14项关键内容
●工作职责●指标标准
●工作重点●指标权重
●工作难点●指标计算
●工作规范●协作关系
●工作权限●双向沟通
●任职资格●资源与帮助
●考核指标●行动计划
●人力资源部经理的工作职责
（1）
职责一
职责表述：
保证公司人力资源效率和人力资源供给
具体
职责
1弘扬以人为本的文化，价值最大化地使用人力资源
2、切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、裁
3、构建并建设有效的人力资源管理体系
4、根据公司战略，全面考虑员工队伍建设
5、缔造和谐的劳资双方关系
6、与员工进行积极沟通，管理建设员工满意度
职责二
职责表述：
制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持
具体
职责
7、根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划
8、参与公司生大人事问题的决策
9、定期组织收集有关人事招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持
10、定期向总经理呈报工作计划与总结，并对公司发展提出合理化建议
●人力资源部经理的工作职责
（2）
职责三
职责表述：
负责公司人力资源战略的执行
具体
职责
11、根据公司情况，组织制定公司用工制度、人事管理制度、绩效管理制度、薪酬工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训制度等等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，并组织实施
12、根据公司的发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案
职责四
职责表述：
全面负责人力资源管理的各项事务
具体
职责
13、在公司内外，寻找和发现公司所需要的人才，并及进向公司有关部门推荐
14、负责组织实施招聘工作，并参与对应聘人员的面试筛选
15、负责制定公司员工的培训和发展计划，组织安排培训
16、组织实施绩效管理，制定考核政策，负责组织公司员工的考核，并对考核结果做出评价
17、负责组织公司员工职称与级别的评定，组织提薪评审和晋升评审
18、组织公司薪酬工资管理工作，编制公司年度薪酬工资计划及薪资调整方案，审核公司员工每月的工资
19、负责员工的养老保险、失业保险、医疗保险等工作
20、代表公司与员工签订各种劳动合同，以及处理各种与劳动合同相关的事宜
●人力资源部经理的工作职责（3）
职责五
职责表述：
负责其他人事事务
具体
职责
21、受理员工投诉和劳动争议事宜，并负责及时解决
22、监督下属进行各类人事档案的归档保管工作
23、负责有关人事调动、户口管理的事宜
24、代表公司与政府部门、其他单位进行沟通和交流
职责六
职责表述：
参与公司全面质量管理制度体系的建设
具体
职责
25、组织质量管理培训，提高内部质量管理意识和能力
26、参与制定公司有关管理、服务标准，并监督检查实施情况
职责七
职责表述：
负责人力资源部内部的组织管理
具体
职责
27、负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行
28、负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、考核本部门人员
29、负责部门内具体职责分工，合理安排人员
30、负责控制部门预算，降低费用成本
职责八
职责表述：
完成上级交办的其他任务
●销售经理的工作职责
（1）
职责一
职责表述：
制定销售战略规划，
升级会员 