高效绩效管理法培训讲义DOCX 39页.docx
《高效绩效管理法培训讲义DOCX 39页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高效绩效管理法培训讲义DOCX 39页.docx（56页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
高效绩效管理法培训讲义DOCX39页
什么是绩效管理？
绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。
绩效管理最重要的五个核心理念是什么？
第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，..
第一章绩效管理体系介绍
在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？
为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？
在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？
如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。
什么是绩效管理绩效和绩效管理的概念
绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标……更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。
绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。
当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。
从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则„„我们就一定有绩效。
绩效贯穿于我们生活中的每一天，甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关的组织、团队、家庭和其他方方面面。
什么是绩效管理？
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。
绩效管理的应用和发展方向目前有两大完全不同的主流学术派别：
第一种学术观点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于能力的绩效管理”。
另一类观点认为绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于目标的绩效管理”。
目前两类学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩，但应用和发展更快速的还是第二种学术观点，即基于目标的绩效管理。
绩效管理的三个重要功能一个优秀的绩效管理系统应该发挥什么样的功能呢？
对世界五百强及那些优秀企业大量研究的资料显示，这些全球最优秀的公司，它们的绩效管理系统都在发挥着三个非常重要的功能，这三个功能分别是激励功能、沟通功能和评价功能。
一个优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。
◆激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命力的、也是失败的。
一个具有激励功能
◆沟通功能
沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，缺少了沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的各种工作几乎无法开展。
沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。
良好的沟通和交流在现代企业管理中的位置已经变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。
◆评价功能
评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有任何实际意义。
一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。
一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。
绩效管理的意义有哪些
对大多数企业来讲，绩效管理的首要任务是绩效评价，当然除此之外可能还包含有其他目标，一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现公司的战略目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价，绩效管理的真正意义在于以下几个个方面：
◆将员工的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在了一起。
在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标，这就保证了员工工作目标与部门的目标和企业目标的一致性，从而也确保了员工工作目标和企业战略目标的同步达成。
◆绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。
◆通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。
◆通过绩效管理，持续改进并达到更高的工作绩效。
◆通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识和责任感。
◆绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指引下工作。
绩效管理最重要的五个核心理念
绩效管理是人力资源管理的中枢和关键。
现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：
组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。
在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。
现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。
绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。
一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
绩效管理非常关注绩效沟通
绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。
在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
第二，在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。
最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。
对管理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义：
一，可以帮助下属提升能力。
二，能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。
三，能客观公正地评价员工的工作业绩。
四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。
对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义：
一，能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。
二，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。
绩效管理既注重结果，也注重过程绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在实施绩效管理体系的时候，一定要注意。
现在很多企业就是犯了这样一个原则性的错误，把绩效考核当作绩效管理了，一叶障目，在季度末或年度末填写几张表格考评表格，给员工打上一个分数了事。
忽视绩效管理其他重要环节的做法是非常危险的，比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效管理最重要的过程环节，我们说管理要注重过程，如果绩效管理忽略了这些过程的话，那么我敢肯定的说，绩效考核一定做不好！
绩效管理强调各级管理者的参与
绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。
绩效管理成为各级管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。
高层管理者在绩效管理体系中的主要职责包括：
◆明确使命与追求；
◆确定企业战略规划；
◆组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；
◆组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；
◆组织制订公司级的KPI体系；
◆定期重点关注公司级KPI的变动状况，发现问题及时组织评估；
◆定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；
◆将指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；
◆对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。
中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，中层管理者是绩效管理实施的关键主体之一。
在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：
◆依据企业发展的战略规划及公司KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；
◆设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；
◆部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；
◆组织部门绩效考核；
◆与下属沟通确定绩效改进目标与计划。
绩效管理模型
绩效管理模型任何一家公司实施绩效管理，都是离不开绩效管理模型的，下图是作者在多年咨询的经历中，根据实践总结出来的绩效管理模型，这个模型由七个模块组成，分别是组织结构、绩效考核周期、基于制度和岗位说明书的CPI、基于战略的KPI、绩效管理工具、基于沟通的绩效评价和绩效成绩的应用。
清晰的组织结构有利于绩效指标的分解和传递组织结构是承担绩效指标的框架，清晰而且职责明确的组织结构有利于绩效指标的分解和传递。
如果我们要建立绩效管理体系的公司是一般的单一公司，我们直接划出三层级的组织结构就可以了，这三个层级是公司级、部门级和员工级，如果是包含有分公司或事业部的集团公司，需要将管理层级划分为四个层级，这四个层级是集团级、分公司级（事业部级）、部门级和员工级。
在这里要特别说明的是，我们建议把部门内的管理层级全部压缩为一个管理层级，这主要是一个效率问题和管理成本问题，太多层级的控制考核会降低组织效率并增加管理成本。
绩效管理的考核周期问题不同层面的考核周期是不同的，一般我们建议对公司级的绩效考核周期为年度考核，部门级的考核周期为季度考核加上年度考核，员工级的考核周期为月度考核加上年度考核，一个总体的趋势是三个层面的监控周期和监控频度从上往下是逐渐加大的。
主要原因有两个：
第一，由于员工是具体工作的执行层，他们工作质量的好坏直接决定了部门和公司的绩效，因此加强对员工工作的监控和指导，在最短时间周期内发现问题，解决问题，及时纠正他们可能出现的失误和偏差是非常有必要的，也只有这错了，也能把他们失误的后果控制在最小的范围内，也能在最短的时间内弥补和改正过来。
第二，是由他们工作的职责所导致的，三个层面对工作的分工决定了他们考核周期的不同，高管人员的工作以决策分析为主，非常复杂，影响面非常大，实施的过程也比较长，部门经理以管理协调为主，工作具有一定的综合性，影响面是一个部门，实施的过程相对也比较长，而员工以具体操作执行为主，工作相对比较简单，影响面最小。
评价一个决策的绩效如何，是需要很长时间周期才能显现出来，有时候需要半年或更长的时间，管理工作的绩效好坏，需要的周期也是比较长的，通常需要几个月的时间才能看出来，而员工工作绩效的好坏，做完某件事情，很快就可以评价到了。
关键业绩指标KPI是基于战略产生的
什么是KPI？
KPI是Keyperformanceindicator的简写，叫关键业绩指标。
KPI是围绕战略制订的，是战略的量化表现形式。
KPI有公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI之分，部门级KPI是从公司级KPI中分解出来的，岗位级KPI是从部门级KPI中分解出来的，但并非所有的部门和岗位都一定有KPI。
普通业绩指标CPI是基于制度和部门职能产生的
什么是CPI？
CPI是Commonperformanceindicator的简写，叫普通业绩指标。
部门CPI主要是根据公司的管理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的实施和执行。
绩效管理管理过程的主要工具
从绩效管理模型中可以看到，解决绩效管理的主要工具有三个，分别是BSC、因果分析法和量表。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。
因果分析法是品质管理八大工具中的一个，在绩效管理系统中，它也是非常重要的一个工具，主要是通过因果分析，寻找到驱动目标得以实现的关键因素和核心事件。
量表从严格意义上来说，它并不是一个管理工具，但由于它承载的信息非常标准，而且也非常重要，
基于沟通的绩效考核
基于沟通的绩效评价是整个绩效管理工作的重要环节，它主要有两个方面的功能，一是沟通功能，一是评价功能。
评价功能是指考核者根据客观事实对被考核者进行评价，给出一个正确的考核分数。
沟通功能是指通过沟通，改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及优缺点，帮助被考核者善用强项与改进弱点，明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。
绩效成绩的利用
绩效成绩的利用是绩效管理的重要内容之一，绩效评价的结果出来之后，我们如何去运用这个成绩呢？
大多数企业目前还停留在分配奖金这个层面上，这是非常简单的运用，我们说对绩效成绩的利用包括以下六个方面，这六个方面分别是工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
为什么要关注三个层面的绩效
为什么要关注三个层面的绩效为什么我们要同时关注三个层面的绩效？
只关注某一个层面的绩效可以吗？
——企业层面的绩效、部门层面的绩效或是员工层面的绩效。
答案当然是否定的。
这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第
二个层面的绩效，是由员工绩效构成的，没有好的员工绩效，就不会有好的部门绩效，依此类推，没有好的部门绩效，也不会有好的公司绩效，部门绩效和公司绩效是由基层的员工绩效驱动形成的。
不同的公司在实施绩效管理体系时，所关注的层面可能是不同的，因为行业不同，企业发展的阶次关注部门绩效和公司绩效，也有些企业可能首先要关注部门绩效，其次关注公司绩效和员工绩效，我觉得这不是绝对的，要通过分析才能确定，但有一个原则我觉得应该把握，那就是三个绩效，一个都不能少。
如果我们只关注某一个层面的绩效，就会带来绩效失衡。
现在很多企业，员工绩效好，但部门绩效并不好，或者部门绩效好，但公司绩效并不好，这是一种非常普遍的现象，为什么呢？
原因就是公司绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间原来是没有关系的，各自关注的焦点和方向并不相同，甚至相差很远，员工绩效与部门绩效的方向发生了偏离，部门绩效又和公司绩效的方向发生了偏离。
一个科学的绩效管理体系，应确保三个层面的绩效管理的方向和步调是一致的，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑公司绩效。
这里就引出了一个新的话题，那就是如何围绕战略建立三个层面的考核目标的问题，至于如何建立并确保三个层面考核目标的一致性和协调性，我们在以后的章节中会详细谈到这个问题。
企业绩效管理的八大误区
作为顾问，我到过很多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的绩效管理问题——一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。
可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产生着极大的负面影响。
我把这些问题进行了归类，我把它叫作绩效管理的八大误区。
绩效管理仅是人力资源部的事情
绩效管理仅是人力资源部的事情吗？
当然不是。
我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。
这种做法合理吗？
当然不合理。
绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。
所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。
人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？
人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。
在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。
如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？
”，你的答案应该很坚决：
“绩效管理是各层级管理者的事情！
不是某一个部门的事情。
”
目标体系不严谨
绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。
由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。
去年我在河北唐山一家大型的集团企业LH调研时就又碰到了这个问题，下面是我同LH人力资源总监唐先生的简单对话：
“唐经理，你好！
你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？
”“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。
”“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？
你们根据什么来下指标呢？
”
“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？
”“不是。
”
“你们有指导目标建立的流程和方法吗？
”“没有。
”
后来LH集团成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了《绩效管理手册》和《绩效指标词典》，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。
绩效管理成了奖金分配的手段
大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。
但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。
我曾经在云南昆明一家糖业企业FH进行过绩效调研，发现由于FH过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致FH的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。
现在大多数员工根本不关心任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。
那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。
缺少支持目标的绩效计划
有了目标就可以了吗？
当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。
上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。
我曾在浙江仙居一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部胡经理的一段对话：
“暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。
”
“小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？
”“我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。
”
“你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？
比如采用经济批量采购、现金采购……有很多种方法的。
”
“企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！
”
“不强制要求你就不做了吗？
这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？
”
“好的。
”
实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。
否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。
缺少绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。
很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。
在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。
KPI不合理
我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个KPI指标的性质时发现有以下问题：
◆定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。
◆长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。
◆成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。
◆财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个（在BSC四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。
◆财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。
执行过程的僵化或随意思想
指标制订好之后，能随时申请更改吗？
还是不能更改？
我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。
但由于指标的预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。
比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。
而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。
绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩效管理体系
升级会员 